Medarbetarnas bidrag

Frågeställning 2: Hur kan medarbetarna och verksamheten samarbeta för att bidra till en hälsosam arbetsmiljö och framtida utveckling?

Nedan presenteras de fyra grupper som befinner sig i ett ständigt

gränsöverskridande tillstånd och kan förklara hur medarbetarnas upplevelser och delaktighet innan, under och efter förbättringsarbetet kan bidra till en framtida utveckling. Genom att kategorisera medarbetarna/informanterna som har deltagit i intervjuerna väljer vi att på detta vis ge en överblick över den rådande situation som finns på verksamheten. Kategoriseringen medför en ingående bild av den information som de nio informanter delgett.

5.3.1 Nöjda och positiva förändringsagenter ”Jag har världens bästa arbete”- Medarbetare

Informanter som har delgett denna syn har även bidragit aktivt med positiv energi. Medarbetare som har dessa egenskaper är önskvärda inom organisationer

eftersom de hjälper till för en effektiv förändringsprocess. De bidrar med en tilltro att organisationen kan förändras, och att förbättringarna som har presenterats (oftast från ledningens håll) är den bästa lösningen. En sådan medarbetare är helt övertygad om utvecklingens positiva aspekter, denna individ brukar även påverka andra medarbetare i att tänka på samma sätt. Medarbetaren övergår från att endast vara en medarbetare och blir även en förändringsagent i den bemärkelse att de är med och bidrar, skapar och motiverar i fortsatta förbättringsprocesser. De

möjliggör och uppmuntrar helt enkelt att förändringar sker (Ortman, 1999, s. 77- 85). De medarbetare som ingår i denna grupp på Barn- och ungdomsmottagningen inser behoven av förbättringsarbetet som har skett. De upplever att deras

arbetsdag är väldigt strukturerad, och har kunnat applicera förbättringarna i deras dagliga arbete, och rutiner. De har en hög trivsel och är medskapare av en positiv anda gentemot framtida förändringar och utveckling. Dessa medarbetare anser sin delaktighet i och inflytande över arbetet vara av stor vikt, eftersom de upplever att de blir uppmärksammade av ledningen men även andra medarbetare.

5.3.2 Nöjda men delvis negativa förändringsagenter

Ett flertal informanter delger att de har varit positiva till de förändringar som har skett. De anser att de har hög trivsel, uppskattar och inser behov av det

förbättringsarbete som har skett i deras dagliga arbete. Det som skiljer denna grupp från de andra är att de önskar och inser ett behov av vidareutbildning för att

öka deras kompetens och delaktighet i vidare utvecklingar. Informanterna berättar att de kan komma med förslag till vidareutbildning till ledningen men att det ska ske under vissa förutsättningar.

”Det som hindrar en är ju mest en själv/... /det får ju vara rimligt”- Medarbetare

Angelöw (1991, s. 85- 86) belyser att en begränsad yrkeskompetens utan möjligheter för påbyggnad är en bidragande faktor som hämmar

handlingsutrymmet och påverkar medarbetarnas bidrag för att medverka i en fortsatt utveckling i förbättringsprocess.

En annan faktor som påverkar medarbetarnas bidrag är dåligt självkänsla. Brist på självkänsla har belysts utav informanterna, men de berättar att i dagsläget står det mycket bättre till16. Angelöw(1991, s.107) hävdar att de anställda som har upplevt att de har saknat inflytande i en organisation tidigare, kan uppleva det som väldigt svårt att plötsligt kunna delta i ett förändringsarbete. De hinder som finns för dessa medarbetare att delta konstruktivt för att vidareutveckla ett hållbart förändringsarbete blir svårare, då de tidigare inte har vågat uttrycka sina åsikter eller haft utrymme för att påverka.

5.3.3 Missnöjda men delvis positiva förändringsagenter

Informanterna som tillhör denna grupp belyser i likhet med ovannämnda grupper att de är positivt inställda till de förändringar som har skett, men de inser att det finns ett behov av en vidareutveckling. Dessa medarbetare upplever att deras arbetssituation i dagsläget är väldigt arbetsintensiv och uttrycker att mer struktur behövs för att minska den stressnivå som de upplever.

”… det är väldigt tungt/... /vi måste vara tillgängliga/... /detta arbete är hårt”- Medarbetare

Enligt Røvik (2008, s. 156-157) kan en förbättringsåtgärd som syftar till att

underlätta medarbetarnas intensiva arbetssituation bidra till att kvalitetssäkra deras del i verksamheten. Eftersom Barn- och ungdomsmottagningen, använder sig utav

lean inspirerade arbetssätt, så måste även arbetsbördan delegeras jämnare så att

kvalitén kan bibehållas och utföras så felfritt som möjligt i den processled som de tillhör för att spara på resurser. Även Tengblad (2003, s. 181-184) hävdar att medarbetare som har tilldelats för mycket ansvar har svårigheter att kunna delta i vidareutvecklingar. Informanter i denna grupp har delgett att de har fått en stor arbetsbörda som leder till en oförmåga att bidra eller ha tid att komma med förslag och åtgärder som kan gynna en utveckling av det förbättringsarbete som har skett. De har helt enkelt inte tid att vara med i den vidareutveckling som de anser att verksamheten är i behov utav. Återigen är det framförallt informanter från den ambulerande arbetsgruppen som beskriver sin arbetsdag på ovannämnt vis.

5.3.4 ”Den icke existerande gruppen”

Eftersom ingen av informanterna har uttryckt direkt att de upplever ett generellt missnöje med förbättringsarbetet väljer vi att kalla denna grupp för icke-

existerande på verksamheten. De tre ovannämnda grupperna finns bland de medarbetare som har deltagit i intervjuerna, men det förekommer dock vissa

16

tendenser bland ett flertal av dessa att röra sig mot ”den icke-existerande gruppen” och de pendlar inbördes mellan grupperna. Denna sista grupp karaktäriseras av låg arbetstrivsel, hög arbetsbelastning, höga stressnivåer och ett generellt missnöje på sina arbetsplatser. Dessa faktorer utökar en risk för ohälsa bland medarbetare skriver b la. Tengblad (2003, s.181-184). Vi vill uppmärksamma att dessa åsikter som präglas av ett starkt missnöje, även om de inte existerar i dess helhet, kan ses som en faktor som bör motarbetas både utifrån ett organisations- men även medarbetarperspektiv.

Som en följd utav det som Tengblad (2003, s. 181-184) nämner ovan belyser Ortman (1999, s. 77-85) att denna ohälsa som den fjärde gruppens riskzon kan medföra inte alltid behöver vara negativ. Ibland kan detta missnöje tvinga ledningen att kontrollera sina beslutsgångar, för att skapa en konstruktiv

problemlösning. Likheten mellan den första gruppen (positiva förändringsagenter) och denna grupp är att båda grupper är väldigt engagerade och har inflytande över andra medarbetare. Genom att förändra och koncentrera sig på kritiska

medarbetare, kan organisationen förändra den negativa energin till positiv energi.

Nedan illustreras de fyra grupper av attityder som vi har upptäckt och klassificerat genom vår analys av det empiriska underlaget. Figuren förklarar hur

medarbetarnas attityder kring förbättringsarbete pendlar mellan dessa olika grupper. Viktigt att ha i åtanke är att den ”icke existerande gruppen” är endast en riskzon där vissa medarbetare rör sig mot. Verksamheten bör undvika denna riskzon, för att bibehålla en hälsosam arbetsmiljö för medarbetarna.

Exempel 7: Figur

Figur 5: Illustration av de fyra grupperna som finns på arbetsplatsen

Som ett genomgående tema i denna uppsats, i likhet med det Ahrenfelt (1995 s. 222-224) skildrar, har vi valt att ha i åtanke att alla medarbetare har olika förutsättningar. Deras förflutna är det som påverkar deras benägenheter och upplevelser i en organisationsutveckling. Medarbetarnas enskilda omdömen ger upphov till en verklighetsbeskrivning som blir avgörande för att kunna alstra ett resultat. För att kunna begripa detta måste man förstå att alla individer har olika

möjligheter att främja en framtida utvecklingav de redan utförda

förbättringsprocesserna. Det är essentiellt att resonera kring dessa aspekter med de beskrivna grupperna i åtanke. De utgör styrkan i de kommande utvecklingar, som säkerligen kommer att ske på deras verksamhet. En majoritet av informanterna delger att det finns inget slut i förbättringsarbetet. De menar att medarbetare och ledning bör kontinuerligt sträva mot att förbättra organisationen. Genom att göra detta så öppnas möjligheter upp för att alla medarbetare ska kunna bidra till en fortsatt utveckling.

”Man kan aldrig sluta upp med att förbättra. Det blir aldrig färdigt, man måste jobba med det hela tiden”- Medarbetare