Dynamisk projektorganisation

Under åtgärdsvalsstudiens framdrift har arbetet fokuserats på olika områden. I syfte att upprätthålla ett stort engagemang har arbetsgrupper löpande formerats om utifrån att studien förflyttats till nya analysområden. Det innebär att kompetens som nyttjats i ett tidigare skede kommit att användas på ett annat sätt, varefter arbetet i studien förändrats.

Projektledningens tidigare erfarenheter från projektarbete är att engagemanget i arbetsgrupper förändras vartefter tiden går. Ofta är det en kärntrupp kring en uppdragsledare som startar upp arbetet. Efter något eller några möten ökar engagemanget och deltagandet är högt, vilket ofta beror på att kännedomen om arbetsuppgiften har spridit sig i organisationen och därför påverkar många ansvarsområden.

Vartefter mötesserier fortsätter, och deltagarna känner att de varit delaktiga med sina kunskaper och åsikter, så minskar ofta närvaron och engagemanget. I dessa lägen gäller det att kunna möta upp risken för en försämring i resultat och dynamik. Detta kan bland annat ske genom att omforma gruppen, förändra fokus eller bjuda in personer med andra infallsvinklar.

Ytterligare en strategisk fördel med en dynamisk projektorganisation är möjligheten att kunna bemanna arbetsgrupper med rätt kompetens allt eftersom processen fortskrider, utan att den kollektiva kontextuella förståelsen går förlorad. Genom att använda tidigare resurser i ett nytt

problemområde – blandat med nya kompetenser – ökar dynamiken och tidigare slutsatser ifrågasätts ock kvalitetssäkras. Samtidigt är det viktigt att genomförda analysområden avslutas och används som plattformar för det fortsatta arbetet.

Figur 6:1. Diagrammet visar en erfarenhetsmässig utveckling av hur engagemanget kan förändras över tid och påföljande förändringar av engagemangskuran om nya kompetenser eller uppgifter tillförs i nya faser. I denna åtgärdsvalsstudie, med ett tydligt syfte till ökad tillit och förtroende genom samverkan, har idén med dynamisk projektorganisation haft en stor betydelse för resultatet.

Projektledningsgrupp – projektgrupp

Genom hela projektet har en relativt stadigvarande projektledningsgrupp träffats kontinuerligt, bestående av Trafikverkets projektledare och biträdande projektledare samt trafikförvaltningens projektledare och biträdande projektledare för systemanalys pendeltåg. Utifrån behov, har även processledningen från WSP deltagit.

Figur 6:2. Diagrammet visar förändringarna av arbetsgrupperna vartefter processen fortskred.

Observera att systemsamverkan med tillhörande systemstyrgrupp är efterföljande processer som startar efter åtgärdsvalsstudiens färdigställande.

I åtgärdsvalsstudiens inledande fas, förstå situationen, skapades en mindre arbetsgrupp,

projektgruppen, med stor kunskap om den egna organisationens förutsättningar. Projektgruppen drev

arbetet med projektinramning och arbetssätt.

Projektgruppen kompletterades senare med kompetenser från de olika verksamheterna. I likhet med

processmodellen FAC, Forum – Arena – Cuart,6 arbetade projektgruppen både med strukturen och

arbetsgången, men framför allt att i en kreativ process hitta problembilden, brister och behov ur ett brett perspektiv. Detta gav utrymme för deltagarna att komma till tals. I det här momentet eftersöktes pendeltågssystemets delkomponenter för att hitta ett ramverk som omslöt systemet. Denna så kallade

forumfas präglades av högt i tak och ett utrymme att gå till botten med problembilden.

Under denna del av processen genomfördes de första workshopparna som fokuserade på

system-begreppet och synen på samverkan. Underlaget till och resultatet från workshop 1 och 2 togs in i

projektgruppen. Där formades även de fördjupningar som sedan genomfördes i form av delutredningar.

Pendelverkstan

Efter genomförda workshoppar var det dags att förändra arbetsgruppen. Delutredningarna arbetade fokuserat runt särskilda delområden. Resultat från workshoppar och delutredningar bearbetades i en

ny konstellation: den så kallade Pendelverkstan. Här gjordes fördjupningar kring trafikkoncept,

tillsammans med underlaget från Kapacitetsutredningen7, där förutsättningarna i infrastrukturen och

övriga komponenter som påverkande pendeltågssystemet behandlades. I detta skede började åtgärdsförslag i steg 3 och steg 4 formuleras.

När resultatet från pendelverkstan började ta form togs resultaten om hand i särskilda systemutvecklingsmöten. Gruppen som samlades i detta läge var en mindre gruppering ur pendelverkstan. Denna grupp tog fram grunden för systemutvecklingsplanen med olika

utvecklingssteg med åtgärdspaket, för att nå en förväntad kapacitet i det 20-koncept och 24-koncept som utkristalliserats. Förslaget till utvecklingsplan togs sedan tillbaka till pendelverkstan och förankrades.

Målarbete och workshoppar

Parallellt har arbete skett med framtagande av mål för pendeltågssystemet och workshoppar inom ramen för åtgärdsvalsstudien. Resultaten från workshopparna har gett indikationer för den fortsatta processens inriktning och styrt prioriteringarna i åtgärdsvalsstudien. Workshopparna har även fungerat som bekräftelse på projektets resultat, tillsammans med att kunna förankra resultatet ut i organisationerna, liknande den så kallade arenafasen enligt FAC-modellen. Detta har medfört en god dynamik i framdriften av åtgärdsvalsstudien.

I processen med framtagande av mål har flera möten och mindre workshoppar skapat en

grundläggande förståelse för aktörernas utgångspunkter, uppdrag och inriktningar. Bland annat har pendeltågssystemets roll blivit ordentligt genomlyst och därmed tydliggjord och bekräftad. Resultatet av detta breda engagemang har legat till grund för viktiga slutsatser och de fastslagna målen med pendeltågssystemet.

Referensgrupp

Inom ramen för åtgärdsvalsstudien har Trafikverket och trafikförvaltningen haft ett pågående arbete med kvalitetssäkring i form av interna referensgruppsmöten. Referensgruppen har haft en

grundläggande uppgift att kvalitetssäkra arbetet och de framtagna resultaten under åtgärdsvalsstudie-processen. En generell inriktning från projektledningen har varit att inte på något sätt blanda ihop referensgruppen med styrgruppens ansvar; referensgruppen tar inga beslut för åtgärdsvalsstudien utan är jämställd med projektgruppen. Styrgruppen har, tillsammans med övrigt internt

förankringsarbete med berörda chefer hos både Trafikverket och trafikförvaltningen, mer liknat den formella beslutsprocessen enligt FAC-modellens så kallade courtfas.

På referensgruppens möten har preliminära resultat diskuterats och aktuella frågeställningar behandlats. Referensgruppen har samtidigt utgjort en möjlighet till förankring av systemtanken och samverkansformen.

Projektets sista referensgruppsmöte utgjordes, i enlighet med syftet om samverkan, av ett gemensamt möte med deltagare från Trafikverket och trafikförvaltningen. Det preliminära resultatet från

åtgärdsvalsstudien presenterades och relevanta synpunkter förmedlades.

Slutsatser

En slutsats från projektets genomförande är att den föreslagna formella samverkan arbetar vidare med dynamiska, uppgiftsorienterade arbetsgrupper där deltagarna engageras utifrån aktuella

frågeställningar och uppgifter. Detta i syfte att hålla engagemanget högt genom delaktighet under ett starkt ledarskap från systemledningen.