Effektivitet och produktivitet i tjänsteprocesser

Effektivitet i processammanhang kan delas upp i yttre respektive inre effek- tivitet (Sinclair & Zairi 1995a, Grönroos & Ojasalo 2004). Med yttre av- ses att man gör kunderna nöjda och med inre att man gör detta på ett re- surssnålt och kostnadseffektivt sätt. Det faktum att kunden, i lägre eller högre grad, deltar i produktionen när det gäller tjänsteprocesser gör det ex- tra svårt att såväl se vad som påverkar produktiviteten och kvalitet som att mäta desamma (Armistead & Clark 1994:6, Euske et al. 1998, Gummesson 1998, Grönroos 2002, Fleiss & Keltenkamp 2004:392).

Rentzhog (1998:119ff) anger kriterierna ändamålsenlighet, effektivitet, an- passningsbarhet och flexibilitet som kännetecknande för en bra process. Ändamålsenligheten, och detta kriterium är överordnat, visar i vilken ut- sträckning processen levererar det den är avsedd för, sitt syfte, och detta kan bara utvärderas av kunderna. Eftersom kundupplevelse är subjektivt och dessutom ett aggregat av flera bakomliggande faktorer finns ingen ob- jektiv mätmetod för att kunna fastställa ändamålsenligheten. Möjligen kan man mäta någon eller några av de bakomliggande faktorerna såsom avsak- nad av fel eller rätt leveranstid. Istället för att försöka att objektivt mäta ändamålsenligheten förespråkas att man ställer rätt frågor till kunderna och då snarare än mätning får en utvärdering vilket torde vara mer rele- vant.

Effektivitet står i detta sammanhang för processens förmåga att vara än- damålsenlig med så liten resursförbrukning som möjligt (ibid. se även Bergman & Klefsjö 1995). Detta kriterium är lättare att mäta och avser mått som cykeltid, kvalitetsbristkostnader, produktivitet och processkost- nad. Anpassningsbarhet syftar på att processen klarar av att rätta sig efter ändrade förhållanden. Flexibilitet, slutligen, kopplas till processens förmå- ga att hantera speciella behov och situationer. Rentzhog menar att det är svårt att finna generella indikatorer på processens effektivitet och att det är anhängigt vilken typ av process det är fråga om.

Det springande problemet för tjänsteproducenter är att det inte finns något entydigt samband mellan produktivitet och effektivitet (Grönroos & Ojasa- lo 2004). Ibland har inte ökad produktivitet någon påverkan på kundupp- levelsen, ibland kan upplevelsen vara positiv men ofta leder den till försäm- ring sett ur kundens perspektiv (jämför negativa spiraler i Normann 1992).

Grönroos & Ojasalo (2004:415) gör gällande att när banker låter kunder- na själva utföra transaktionerna via pc, internet, mobiltelefon etc., eller när försäkringsbolag upprättar call-centers där kunderna hanteras per telefon istället för personliga besök, så beror det på att man vill skifta dyra resurser mot billigare. Dock, framhåller författarna, måste inte sådana strukturför- ändringar leda till försämringar i den upplevda kundtillfredsställelsen utan kan tvärtom upplevas positivt i och med att man inte begränsas av öppetti- der eller liknande (ibid.) vilket innebär att såväl den yttre som inre effekti- viteten ökar.

4.5.1 Produktivitet, ett mångfacetterat begrepp

Begreppet ”produktivitet” definieras på många sätt och det råder förvirring om hur begreppet bör definieras (Johnston & Jones 2004:201). Lindvall (2001:47) likställer produktivitet med inre effektivitet som då står för att göra saker på rätt sätt. Grönroos (2002:229) jämställer intern (inre) effek- tivitet med kostnadseffektivitet. Schmenner (2004) använder den traditio- nella definitionen output i relation till input och ser produktivitet som om- sättning per anställd. Harrington (1991:74) menar att ”efficiency” visar i vilken utsträckning resurser minimeras och slöseri elimineras i jakten på ef- fektivitet och att ”productivity is a measure of efficiency”. Med denna de- finition motsvarar ”efficiency” inre effektivitet och produktivitet är då en delmängd av den inre effektiviteten. Brignall et al. (1991:36) anger ”pro- ductivity” och ”efficiency” som två separata mått på resursnyttjande. Det råder alltså ingen större överensstämmelse med hur begreppet produktivitet används i olika läger.

Tjänsteforskare i den ”Nordiska skolan” (Gummesson 1998, Vuorinen et al. 1998, Ojasalo 1999, Grönroos 2002, Grönroos & Ojasalo 2004) menar samtliga att produktivitet, såsom begreppet används inom tillverkningsin- dustrin, inte är användbart för tjänster. Den främsta anledningen är att den traditionella användningen gör ett implicit antagande om att kvaliteten är konstant för varje producerad enhet vilket är ett antagande som inte kan appliceras på tjänsteprocesser (jämför Schroeder 2004:26). Detta beror på att man för tillverkningsprocesser betraktar input som konstant över tid och att man avgränsar sig från kunden i utförandeprocessen. Chase (1991:62) anser att detta bygger på en logik som gäller för slutna system (se även Grönroos 2002:230).

Tjänsteprocesser bygger å andra sidan på det öppna systemets logik där ut- förandeprocessen kan involvera såväl leverantörer som kunder (Chase

1991:62). Gummesson (1995:19) ger exempel på denna skillnad genom att visa hur kunden, när det gäller tillverkningsprocesser, inte gör sitt intåg förrän produkten är färdigtillverkad. När det gäller tjänsteprocesser sker normalt detta intåg någonstans i själva leveransen vilket gör att kunden på- tagligt kommer att påverka såväl produktivitet som kvalitet. Denna inter- aktion med kund gör att det inte är meningsfullt att separera produktivitet från kvalitet när det gäller tjänsteprocesser varför man följaktligen bör in- kludera kvalitet i produktivitetsmåttet (Vuorinen et al. 1998, Ojasalo 1999, Grönroos & Ojasalo 2004).

Ett problem förknippat med produktivitet är att begreppet som sådant är starkt kopplat till ett tillverkningsparadigm och baseras på att man kan kvantifiera välidentifierade och standardiserade enheter som mätobjekt (Nachum 1999:922). I tjänsteprocesser kan det ofta vara svårt att avgöra vad som är en ”levererad enhet”. Den stora variation som finns beträffande såväl innehåll som kvalitet när det gäller input och output i tjänsteprocesser gör att traditionella produktivitetsmått förefaller vara mindre ändamålsen- liga (ibid., se även Parasuraman 2002, Grönroos & Ojasalo 2004:420).

I tillverkande industri kan normalt output jämföras mot någon form av standard vilket gör det möjligt att bedöma kvaliteten på det som levereras men sådant låter sig inte lätt göras i tjänsteprocesser. Vad är innebörden av ”en levererad enhet” när det gäller tjänster och hur ska man relatera för- ändringar av produktiviteten till effektiviteten?20

Produktivitet uttrycker relationen mellan output och de resurser som fordras för att åstadkomma denna. För att kunna analysera produktiviteten är det nödvändigt att ha relevanta definitioner på såväl input som output. Utan sådana definitioner, som erhållits från omsorgsfull processanalys, kan man inte lyckas att mäta tjänsteproduktiviteten. (McLaughlin & Coffey 1990:104)

20 _{Jämför t.ex. den nyanställda försäljaren som dagligen åkte runt och gjorde kundbesök.} Efter någon månad visade det sig att han faktiskt var den av företagets samtliga försälja- re som skapade flest affärer och den högsta faktureringen. När han efter några månader hade en diskussion med sin chef så sa denne: ”jag är imponerad av att du så fort kommit in i verksamheten och visar så bra resultat. Men när jag jämför dina aktiviteter med öv- riga säljare ser jag att du ligger på 2,4 säljbesök per dag medan dina kollegor ligger på närmare 4. Tänk vilka resultat du skulle kunna prestera om du ökade på antalet säljbe- sök!”. På detta svarade säljaren: ”Det kanske är tack vara att jag tar mig mer tid med kunderna som jag får sälja!”. Av detta framgår att det är vanskligt att koppla produkti- vitet till effektivitet när det gäller tjänsteprocesser.

För tjänsteprocesser kan man bara mäta produktivitet för delar av proces- sen men man inte får någon kontroll på den totala produktiviteten och dess påverkan på det ekonomiska utfallet. Därför kan man inte göra åtskillnad mellan produktivitetsmätning och mätning av det upplevda kundvärdet. (Grönroos & Ojasalo 2004:414)

Schmenner (2004) använder måttet försäljningsvärde per anställd som pro- duktivitetsmått. De faktorer som framför allt förklarar produktiviteten är genomloppstid och variation. Genomloppstiden styrs i sin tur av flaskhal- sar och av variation. Med hjälp av ”The Theory of Swift, Even Flow” visas att ju snabbare och jämnare varor eller information strömmar genom en process, desto högre produktivitet. Produktiviteten ökar med minskad genomloppstid och minskad variation. Genomloppstiden sinkas av olika former av slöseri (waste), överproduktion, väntan, transport, onödiga be- arbetningssteg, lagring, onödiga rörelser och kassationer (ibid., jämför Shingo 1984:183). Schmenner hävdar att det är snabbheten och variationen i flödet som avgör produktiviteten.

Service Factory Service Shop Mass Service Professional Service Grad av variation (kundanpassning, interaktion) Relativ genomloppstid (jämfört med andra i branschen)

-

+

+

-

Figur 11. Schmenner’s tjänstematris. Schmenner (2004:339).

Med variation avses den variation som finns i processen och kundanpass- ning och interaktion framhålls som mycket vanliga variationskällor som är utmärkande för tjänsteprocesser. Schmenner visar hur ett stort antal före- tag ökat sin produktivitet genom minskning av variation och ökad genom- strömningshastighet. Den främsta orsaken till minskad variation är stan- dardisering (jämför Deming 1986, Evans och Dean 2000:39). Bland företag

som nämns som exempel finns McDonald’s, IKEA och Ryanair (”no-frills airline”). Samtliga dessa har standardiserat sina tjänster, minskat variatio- nen i sina processer och genom volymökning kunnat slå ut over- headkostnader på fler enheter, dvs. ökat sin produktivitet. (Schmenner 2004:343)

Maister & Lovelock (1992) för ett likartat resonemang om möjligheterna att gå mot ökad standardisering av tjänsteprocessen, framför allt genom att flytta fler aktiviteter från front- till back-office. Även om de har dimensio- nerna ”Grad av kundkontakt” respektive ”Grad av kundanpassning” på x- och y-axlarna så leder resonemanget till likartade slutsatser. Ju mer stan- dardiserade aktiviteter desto mer liknar tjänsteprocessen en tillverknings- process och därmed kan samma styrprinciper tillämpas. (Lovelock 1992:73)

4.5.2 Kritik mot produktivitetsbegreppet

Att eftersträva produktivitet är inte så kontroversiellt men det kan vara be- fogat att fråga sig om begreppet produktivitet är så lyckat när det gäller tjänsteprocesser. Gummesson (1998:5) uttrycker detta:

Before we start measuring service productivity, we need to know what to measure, whether this is possible to measure, what techniques to apply, and whether the measurement can be of any genuine assistance to us. An even more basic question is whether service productivity is a viable con- cept at all.

En del kritik mot att använda produktivitet i tjänsteprocesser med den be- tydelse det normalt har i tillverkningsprocesser har redan framkommit i den tidigare diskussionen. Ojasalo (1999) hävdar att mätning av produktivitet i tjänsteprocesser är mindre relevant än det är i tillverkningsprocesser. Dels därför att kunden ofta deltar i produktionen, dels på att det normalt är svårt att avgöra det som levereras i termer av ”enheter” och dels därför att produktivitetsaspekter näppeligen kan frikopplas från kundnöjdheten (jäm- för Gadrey 1988:67). Produktiviteten varierar dessutom med efterfrågan vilket försvårar matchningen mellan kapacitet och efterfrågan. Om efter- frågan är hög kan eventuellt resurserna nyttjas fullt ut medan det ofta inte är möjligt vid låg efterfrågan.

Schroeder (2004:26) påtalar flera brister med produktivitetsbegreppet:

Productivity doesn’t consider whether you deliver on time or not. It doesn’t consider flexibility. It doesn’t consider lead time. It’s most of a cost measure.

Först anges att gängse användning av produktivitet inte inkluderar huruvi- da man levererar i tid. Den andra bristen som påtalas är flexibilitet. Den tredje brist som påtalas är att det inte tar upp ledtid. Väntetiden utgör ofta en besvärande andel av ledtiden (Harrington 1991, Norton & Kaplan 1996) och det har också visats hur ledtiden ofta är starkt korrelerad till va- riation i processen (Christopher et al., 1998 Schmenner 2004).

Johnston & Jones (2004:234) anger tre problem förknippade med att an- vända produktivitet som effektivitetsmått. För det första anges normalt output och input inte i samma storheter. Output utgörs ofta av fysiska mått såsom styck, ton etc. Input, däremot, inkluderar ofta människor, energi el- ler liknande. För det andra säger inte en kvot (output/input) något om den inte kan relateras till adekvat jämförelseobjekt, tidsperiod, konkurrent eller motsvarande. Som tredje problemtyp anges att det finns så många tänkbara variationer när det gäller kvoter som kan användas vilket leder till mycket komplexa relationer.

Ytterligare en fara med produktivitetsmätningar är att sådana mätningar för delar av en process kan leda till sämre integration, dvs. att processen som helhet fungerar sämre till följd av fokusering på delresultat. (Nilsson 2003:14, Grönroos & Ojasalo 2004:415)

Som vi sett ovan förefaller det inte finnas någon precis definition av pro- duktivitet i tjänsteprocesser och de definitioner som föreslås varierar mellan olika forskare (Johnston & Jones 2004:202; se även Ojasalo 1999:3). Det framgår också att det finns en tämligen omfattande kritik mot att använda produktivitet i traditionell bemärkelse för tjänsteprocesser.