Variation

Tidigare har interaktion och olikheter beträffande utförande av arbetsupp- gifter diskuterats. Båda dess fenomen ger upphov till variation. Här fortsät- ter diskussionen av variation och vilka konsekvenser denna kan ha på pro- cessers effektivitet.

5.4.1 Variation i input

Som input avses här de ”objekt” som tillförs de resurser som redan finns på plats i processen. En student betraktas alltså som ”input” (och som kund!) medan en skrivvakt ses som ”resurs”. Att resenärer eller studenter uppvisar stor spridning sig emellan betraktar vi följaktligen som variation i input.

Av de problem som identifierats i tentamensprocessen kan ”sent uppkomna ändringar” och problem relaterade till studenterna vid skrivningens början hänföras till variation i input. Exempel på det senare är sent ankomna stu- denter, studenter utan fotolegitimation och hotfulla/störande studenter. Sent uppkomna ändringar kan få konsekvenser på åtminstone två sätt. För det första kan det bli nödvändigt att ordna nya lokaler med kort varsel vil- ket ställer krav på organisatorisk flexibilitet. För det andra kan sena änd- ringar (information om) vara svåra att få fram till skrivvakter vilket kan medföra att dessa inte har rätt information då skrivningen ska börja26_.

När det gäller PGSD såg vi hur passagerare ibland kom med kampanjbiljet- ter och liknande som man inom SGS inte var förberedd på eftersom infor- mationen inte hade gått fram. Vi har också sett hur man klarar att hantera

26 _{Genom de åtgärder som beslutats, här att föranmälan blir obligatorisk, så reduceras det-}

ta problem. En sådan sen ändring kan t.ex. vara att en student med ett visst handikapp dyker upp.

ett stort antal kundkategorier med speciella krav vilket fordrar att såväl kompetens som tillgång till denna finns, det vill säga heterogenitet och re- dundans (Johansson & Eliasson 1999).

5.4.2 Variation i processen

Variation i processen mäts redan idag när det gäller PGSD. Här har man sedan flera år mätt punktlighet, det vill säga att planen avgår enligt tidta- bell, och man har en stabil process över tiden som konstant ligger under sitt målvärde (Grele 2004). Dock har inga påtagliga systemändringar gjorts vilket antingen kan bero på att man är omedveten om att orsaken till att utfallet är en funktion av systemets design (jfr Deming 1986, Joiner 1994, Bergman & Klefsjö 1995) eller att man ändå accepterar situationen som den är. Det finns tre möjliga sätt att agera: antingen genomför man föränd- ringar i systemet, eller så formulerar man om de satta målen, eller så accep- terar man den rådande situationen.

Schmenner (2004) hävdar att den enskilda faktor som mest påverkar pro- duktiviteten är variation i processen. Dels genom att variationen kan fordra extra resurser eller speciallösningar, dels genom att den påverkar ledtiden. Även om man i två processer har samma teoretiska kapacitet kan man visa att den av dessa som har lägst variation normalt alltid får ut mer output (se t.ex. Evans & Lindsay 1999), det vill säga att den har högre produktivitet.

När man gick ut med budskapet att mätningar av strul i samband med in- lämnande av tentamen skulle göras minskade strulet, det vill säga variatio- nen, radikalt. Härmed frigjordes resurser som då kunde användas för andra uppgifter vilket kan ses som en form av produktivitetsvinst för processen.

5.4.3 Källor till variation

I avsnitt 4.4.2 visades källor till variation i tillverkningsprocesser. Genom att lägga till faktorer som blir mer uttalade i tjänsteprocesser kan variation i tjänsteprocesser identifieras, se figur 17:

Figur 17. Variation i tjänsteprocess jämfört med tillverkningsprocess.

I figuren framgår att det finns ett antal olika källor till variation som, var för sig eller i samverkan med varandra, bidrar till ökad variation i tjänste- processer (de källor som tillkommer, eller är mer uttalade i tjänsteprocesser visas utanför den streckade linjen). En stor skillnad, gentemot tillverk- ningsprocesser, ligger i svårighet att avgöra mängden input, resursförbruk- ning eller output. Hur mycket information fordras för genomförande? Hur stort är kundens bidrag? Vad innebär ”en levererad enhet”? Detta medför att det i tjänsteprocesser vanligen är olika förutsättningar från gång till gång (vid varje iteration) medan man i tillverkningsprocesser förutsätter lika startvärden.

En annan skillnad är förknippad med att lagring normalt inte kan tillgripas för tjänsteprocesser varför personal ofta fordras för att kunna sättas in vid efterfrågesvängningar. Följden blir att insatt resurs per individ varierar vil- ket också gör det svårt att uppskatta resursförbrukning i relation till out- put. (På aggregerad nivå kan man tänkas hantera detta genom att flytta personal mellan olika processer men då uppstår istället problem med att veta hur stor resursinsatsen är per process).

Ofta godtyckliga och varierande mellan individer

Kundens medverkan i delar av processen Ofta nya startvärden

vid iteration (ex, information)

Önskad output kan skilja sig mellan kunder Mer frekvent interaktion Ofta stor variation i efterfrågan över tid Svårt att avgöra vad som är en levererad ”enhet” Resurser delas mellan processer Machines Environment Materials Tools Operators Methods Measurement instruments

Input Process Output

Machines Environment Materials Tools Operators Methods Measurement instruments

Input Process Output

Human inspection performance

5.5 Effektivitet och produktivitet

Produktivitet är ett diskutabelt mått på effektivitet när det gäller tjänste- processer som diskuterats tidigare, exempelvis på grund av att det bara är tillämpligt för delar av processen (Grönroos & Ojasalo 2004) och dels där- för att tjänsteprocesser normalt varierar i input (Ojasalo 1999 - nya start- värden vid iterationerna, Quast 2003) så mycket att de resurser som an- vänds från tillfälle till tillfälle inte kan mätas med några större krav på ex- akthet; ”Yet both the input and output indicators for services must be qu- antifiable if productivity is to be measured.” (McLaughlin & Coffey 1990:104).

Svårigheten att mäta blir tydlig när resurser delas mellan processer, man vet för stunden inte vilka resurser som är tillgängliga för en specifik process och man kan därmed per definition inte mäta produktivitet i enskild pro- cess. Frågan är då om man istället kan mäta andra faktorer som i sig byg- ger upp produktiviteten?

Produktivitet i PGSD kan t.ex. vara hur många passagerare man checkar in eller bordar per tidsenhet vilket alltså bara riktas mot delar av processen. Begränsande faktor vid in-checkning kan då vara hur många diskar man har öppet vid sidan om automaterna. Skulle en automat sluta att fungera påverkar detta kapaciteten drastiskt och om man då inte kan sätta in extra personal vid incheckningen (eller har en outnyttjad automat), så kommer det också att slå mot produktiviteten. Andra begränsande faktorer kan vara tillgång på personal vilket i sin tur kan vara beroende av fackliga avtal, kvalifikationsstruktur eller hur tidtabellen ser ut27_{. Bordningen utgör flask-}

halsen i processen och det är fysiska förutsättningar som avgör med vilken takt man kan få ombord passagerarna och därmed produktiviteten i denna del av processen.

Vid Tep består produktiviteten, för hela processen, av antalet levererade tentamina per skrivtillfälle. På delprocessnivå finns möjlighet att definiera ett antal olika produktivitetsmått, exempelvis: nedlagd tid för skrivnings- konstruktion eller hur snabbt rättning sker. I det senare fallet får det stor betydelse om man definierar nedlagd arbetstid per skrivning eller totaltid för rättning, jämför med resonemanget om bearbetningstid kontra ledtid tidigare (se Harrington 1991). Antal rättade skrivningar per tidsenhet speg- lar ett traditionellt internt effektivitetstänkande medan totaltid för rättning

27 _{En utförligare sammanställning över vilka produktivitetspåverkande faktorer man defini-} erar inom SGS finns i bilaga 3.

speglar kundperspektivet (studenten). Av detta ser vi att vad som menas med produktivitet växlar med valt perspektiv. Produktivitet ur kundens perspektiv är inte alls det samma som produktivitet ur ett internt [effektivi- tets-] perspektiv. Detta stärker argumentet att det är olämpligt att överhu- vud taget använda begreppet produktivitet i samband med värdering av processer.

5.6 Flexibilitet

Rentzhog (1998:120) använder begreppen flexibilitet och anpassningsbar- het. Anpassningsbarhet står då för att processen klarar att rätta sig efter ändrade förutsättningar (jämför Brignall et al. 1991, Harrington 1991, Di Mascio 2002b) medan flexibilitet står för processens förmåga att hantera speciella behov och situationer. Överfört till SGS krävs anpassningsbarhet för att hantera de förändringar av branschlogiken som vi sett de senaste tio åren och som bland annat är en följd av lågprisbolagens expansion28_{. Flexi-}

bilitet innebär i sin tur exempelvis förmågan att hantera resenärer med oli- ka behov såsom rullstolsbundenhet, att man vill ha djur med sig etc. An- passningsbarheten uppnås (min definition) genom förändringar av proces- sens design, ny kompetens, ny teknik, outsourcing etc, medan flexibilitet är att klara olika behov med befintliga resurser. Som Schmenner (2004) visar så har lågprisflygbolagen anpassat sina processer genom att göra dem mindre flexibla. Genom att vända sig till gruppen ”standardresenärer” minskar de processvariationen vilket ger kortare ledtider och minskade kostnader.

Att kunna erbjuda kunden, flygbolaget, tilläggstjänster innebär att man måste ha tillgång till erforderlig kompetens, antingen i den egna organisa- tionen eller i någon form av nätverk (heterogenitet och redundans enligt Eliasson & Johansson 1999). De flygbolag som strävar efter att serva en rik flora av resenärer med olika önskemål (hög flexibilitet) riskerar att se hur ”main-stream”-resenärena väljer lågpriskonkurrenter. Eftersom man har satt priset förhållandevis högt för att kunna hålla sig med den kompetens och de resurser som fordras för att klara resenärer med särskilda önske- mål/behov, så innebär det att den genomsnittlige resenären betalar ett ”för högt” pris, dvs. sett ur ett kostnadsperspektiv.

28 _{Under 1980-talet såg vi exempel på hur andra flygbolag ”anpassade” sig till SAS koncept} ”Businessmens airline” vilket då var ett framgångsrecept baserat på ett intäktsmaxime- rande affärskoncept.

När konkurrenter nu erbjuder ett koncept som enbart riktar sig mot låg- prisresenärer kan de gå ut med ett kostnadsbaserat pris. Detta bygger på att man reducerat variationen och därmed minskat kostnaderna för resursan- vändning. Hela affärskonceptet bygger på just detta, att bara betjäna de kundgrupper som inte ”ställer till med problem” i processen. Lågprisbola- gen attraherar på det sättet de resenärer som svarat för merparten av det tidigare överskottet för de traditionella aktörerna. Ohmae (1985:54-57) kallar detta för ”det relativa överlägets mekanism” och visar hur svårt det kan vara att försvara sig mot denna typ av strategier.

Ryanair tillämpar lågkostnadsstrategi och har därmed ett enda utbud som erbjuds ”en enda kundkategori”. Antingen accepterar man det som erbjuds eller så gör man det inte. SAS, vilket här inkluderar SGS, har av tradition följt den andra vägen, att erbjuda ett rikligt utbud av tjänster till resenärer med olika behov. Detta kan i sammanhanget ses som en typ av intäktsbase- rad strategi där utgångspunkten är att kunderna är villiga att betala för de erbjudanden som finns. Det senare förutsätter att man har tillgång till en bredare kompetensmassa i organisationen och därmed också vara beredd på att den inte fullt ut kan nyttjas hela tiden. Företagen har alltså, på stra- tegisk nivå, valt olika sätt att konkurrera av vilket följer att det kan vara vanskligt att jämföra deras processer. Vad som är viktiga styrvariabler i den egna verksamheten kan vara underordnade i den andra och vice versa.

I och med att konceptet ”Best Price Handling” utvecklats avser SGS att konkurrera inom båda marknadssegmenten (se sista sidan i bilaga två) vil- ket alltså kan leda till problem enligt vad som sades ovan. När man samti- digt tillhandahåller en fullfjädrad tjänst, har man kvar sina overheadkost- nader för att hantera variation vilket alltså inte lågpriskonkurrenter behö- ver bekymra sig om. Detta kan ses som en komparativ nackdel för SGS.

För Tep består flexibiliteten i att man har möjlighet att hyra externa lokaler samt att man har timanställda skrivvakter vilka då kallas in när topparna kommer. Beträffande PGSD ställer sig detta temporära nyttjande av ar- betskraft svårare att hantera. Anställningsformer och lagstiftning gör att man inte kan variera bemanningen över dygnets timmar så att det motsva- rar tillströmningen av resenärer. Detta uttrycks av Eliasson och Johansson (1999) som att det fordras heterogenitet och redundans för att kunna vara flexibel. Heterogeniteten bestäms när kunden specificerar tjänsten medan redundansen sedan finns hela tiden om inte just denna kompetens efterfrå- gas. Detta leder till att flexibilitet och låga kostnader inte kan optimeras samtidigt.

5.7 Resursnyttjande

Resursnyttjande (capacity utilisation) framhålls som centralt för bedömning av processer och ingår också i Grönroos & Ojasalos modell. Det handlar om att ha rätt resurser på rätt ställe och att det flyter mellan delaktiviteter- na. Med rätt resurssammansättning minimeras variation och ledtid och kostnaderna hålls nere samtidigt som man kan maximera kundnyttan.

Vad som är rätt resurser avgörs till stor del av vilka affärsprinciper som till- lämpas (se t.ex. Fitzgerald et al. 1989:44). Om affärsidén bygger på låga kostnader så blir det centralt att detta speglas i resurssammansättningen, eftersträvandet av låga kostnader blir alltså det primära. Om affärsidén istället bygger på att kunna serva ett brett kundsegment så fordras att man upprätthåller flexibilitet, exempelvis via olika kompetenser och sedan har tillgång till dessa när de efterfrågas vilket medför relativt sett högre kost- nader.

För Tep används anställningsformer av personal för att klara rätt dimen- sionering till skrivtillfällen. Det är som vi sett vid var femte vecka som be- hovet accentueras och däremellan är det lågt. Därför anlitas anställda som inte har full tjänst att gå in som skrivvakter mot timersättning. Man har alltså möjlighet att anpassa kapaciteten efter det cykliska mönster som man vet gäller för skrivningar.

När det gäller PGSD har man inte lika lätt att anpassa personalanvändning över tiden, här är det ju fråga om två toppar per dygn. Detta drabbar gi- vetvis inte bara passagerarhanteringen utan även flygbolagen. På denna nivå görs avsevärda insatser för att öka spridningen av resandet över dyg- nets timmar, exempelvis för charterresenärer. Detta är exempel på vad Ar- mistead & Clark (1994) benämner ”Level-strategy”.

5.8 Ledtid

Ledtid kan delas upp i bearbetningstid och väntetid och vi har sett att den sistnämnda ofta är besvärande lång. Dessutom får det stor betydelse om vi betraktar ledtid ur ett internt effektivitetsperspektiv eller ett kundperspek- tiv. Hur lång tid resenären tillbringar mellan ankomst och avgång, eller hur lång tid studenter får vänta på att en skrivning ska bli rättad, påverkar normalt inte några interna effektivitetskriterier, däremot det upplevda kundvärdet. Slutsatsen är att även om ledtid som sådan mäts internt, och därmed betraktas som ett internt mått, så har den stor påverkan på den ytt-

re effektiviteten29_{. Det är snarare fråga om att bedöma huruvida ledtiden är}

bra, inte nödvändigtvis snabb.

När det gäller PGSD finns ytterligare en aspekt att beakta. Den aktör som administrerar flygplatsen, Luftfartsverket, har inget större intresse av att väntetiderna blir alltför korta för resenärerna eftersom då försäljningen i butikerna kan tänkas sjunka. Vi ser att resenären, inom samma system, be- finner sig i flera processer samtidigt och att målen i dessa kan vara delvis motstridiga!

För PGSD ses inte tiden fram till bordning som något större problem utan det är själva bordningen som är problematisk. Eftersom en KPI (Key Per- formance Indicator, se bilaga 2) är att få iväg planet i tid så är det ”bear- betningstiden” i just denna aktivitet som blir en nyckelfaktor, och är det som upplevs vara flaskhalsen.

Beträffande tentamensprocessen så blir ledtiden fullt naturligt uppdelad i ledtid för tentamenskonstruktion, ledtid för skrivtillfället och ledtid för rättning. Tidigare var det inte ovanligt att skrivningar var sent ute och att man fick ”jaga” lärare för att få skrivningen färdig i tid. Men efter att in- formation gått ut till institutioner om att man skulle börja mäta omfatt- ningen av detta strul så upphörde det i princip helt och har därefter inte setts som något problem. (Axelsson 2004-12-01)

När det gäller rättning framförs däremot synpunkter från studenter (kund- perspektiv) att man ibland tycker sig få vänta länge på resultat. Här är det alltså fråga om resursnyttjande och prioritering (interna företeelser) som får effekt på det upplevda kundvärdet.

5.9 Kapabilitet

Kapabilitet, eller processens förmåga, betecknar hur bra processen är på att leverera det den ska och att den gör det på ett korrekt sätt (Di Mascio 2002b, jämför även Bergman & Klefsjö 1995, Rentzhog 1998). Kapabilite- ten bestäms av rådande förutsättningar, hur resurserna nyttjas och av läck- age (Armistead & Clark 1994:6-7).

29

Det är inte alltid givet att kort ledtid är det mest önskvärda; jämför dagligvaruaffärer som utformar layouten så att kunder helst inte ska tillbringa ”för kort” tid i affären in- nan de kommer till kassan. En hårklippning kanske inte heller ska göras för snabbt, det kan ju upplevas som en kvalitetsbrist.

Förutsättningarna, exempelvis efterfrågemönster eller resursåtgång för ett aktuellt utförande, kan ses som olika former av variation. Hur resurser nyttjas bestäms av tillgänglig resursstruktur och efterfrågemönster. Läcka- get kan uppstå pga. planeringsmissar, prioriteringar eller hur man väljer att använda de resurser som finns till förfogande. Kapabilitet påverkas följakt- ligen till stor del av resursnyttjande och variation.

I Tep har vi sett att man normalt (”alltid”) klarar att erbjuda skrivtillfälle till samtliga behöriga studenter. Såtillvida har man inga problem med kap- abiliteten. När det gäller PGSD har man problem att få i väg planen inom avsedd tid men att man följer samma mönster som man gjort under flera år. Detta visar att man visserligen ligger under målvärde men att det hu- vudsakligen är fråga om normal variation som kan härledas till systemets design.