1 Processorientering, effektivitet och produktivitet
5.10 Samband mellan diskuterade faktorer
Den avslutande sammanställningen i kapitel 3 ledde fram faktorer som på- verkar den inre effektiviteten och samband dem emellan. Efter att ha ut- vecklat resonemanget kring dessa faktorer genom att komplettera och för- djupa med andra forskares rön har det blivit möjligt att förfina begrepps- apparat och samband.
Utifrån de preliminära samband som har diskuterats är det fyra faktorer som har betraktats som påverkade av ett antal bakomliggande faktorer. Dessa fyra är ledtid, kapabilitet, flexibilitet och resursnyttjande. Av dessa är de två förstnämnda kopplade till vad processen presterar, eller om vi så vill, till processen som sådan. Så som sambanden skisserats är det framför allt variation i olika former som är styrande. Vi har sett att interaktion, olika rutiner och annat kan ge upphov till denna variation. I nedanstående figur har olika tänkbara bakomliggande faktorer samlats i begreppet ”flaskhalsar” som därutöver kan inbegripa även företeelser som haverier i utrustning etc.
Figur 18. Påverkan på ledtid och kapabilitet.
I kritiken mot produktivitetsmåttet framfördes bl.a. att det inte säger något om flexibilitet. Men vi har sett att det behövs flexibilitet, främst i PGSD, vilket gör att det är en ytterligare faktor som bör representeras när det gäll- er värdering av inre effektivitet. Eftersom tjänster oftast inte kan lagras uppnås flexibiliteten till stor del via tillgång till adekvat kompetensprofil hos personalen och att det finns ett visst organisatoriskt slack så att dessa resurser finns tillgängliga när de efterfrågas.
Hur resurser nyttjas beror också på efterfrågemönster, hur tillgänglig re- sursprofil ser ut och vilka prioriteringar som görs (bl.a. av kostnadsskäl). Kompetens avser vad som finns i organisationen och resursprofil den kom- petens som finns tillgänglig för tillfället. Vilka resurser man väljer att an- vända kommer att styra vilken flexibilitet processen har och det kommer att påverka kapabiliteten, såväl direkt som indirekt vilket visades i figur 18. Men medan ledtid och kapabilitet är relaterade till processen i sig är flexi- bilitet och resursnyttjande kopplade till vilka förutsättningar som processen har. I figur 19 visas faktorer som påverkar resursnyttjande och flexibilitet.
Figur 19. Påverkan på resursnyttjande och flexibilitet.
Affärsprinciper Resursprofil Kostnader (prioriteringar) Kompetens Organisatoriskt slack Resursnyttjande Flexibilitet Bemanning Efterfrågemönster Ledtid Kapabilitet Bearbetning Väntetid Flaskhalsar Variation Resursnyttjande Ledtid Kapabilitet Bearbetning Väntetid Flaskhalsar Variation Resursnyttjande
Vi har konstaterat att variation har många ursprungskällor men interaktion har framhållits som en central faktor. En annan är kundens medverkan och ytterligare en är den stora spridning som finns i input och i form av olika startvärden i processen. Spridningen kan ha sitt ursprung i information eller hos människor eller utrustning. Det senare kan vara en följd av hur man väljer att använda olika resurser. Ytterligare variation förorsakas av olikhe- ter i kundönskemål och av felaktig hantering i processen, figur 20.
Figur 20. Exempel på faktorer som leder till variation.
I figur 21 baseras sambanden på vad som framkommit av studiens empiri och som sedan expanderats utifrån analysen. Om vi börjar ovanifrån i figu- ren så utgörs ledtid av summan av bearbetningstid och väntetid. Det som huvudsakligen påverkar ledtiden, ger upphov till avvikelser, är olika former av variation och förekomsten av flaskhalsar (trånga sektorer) i processen. Det kan vara brist på information, ovan personal, trasig utrustning, kun- ders interaktion etc.
Enligt den kritik som tidigare framfördes av Schroeder (2004) tar inte pro- duktivitetsbegreppet, såsom det traditionellt används, hänsyn till huruvida man levererar i tid, hur flexibel processen är eller hur lång ledtiden är. Det- ta har på samtliga punkter beaktats i ovanstående sammanställning. En process som jämnt och säkert levererar enligt specifikation, med väl använ- da resurser, betraktas som ”produktiv”.
Kapabilitet, processens förmåga att jämnt och säkert leverera output, av- görs huvudsakligen av olika former av variation och hur väl man nyttjar olika resurser. Källorna till denna variation kan finnas på otaliga ställen; information, individer, yttre förutsättningar, hur utrustning används, kun- ders medverkan och mycket mer. Om man beaktar alla pilar som samman- strålar i ”variation” så befäster detta Schmenner’s (2004) påstående att va- riation är det som framför allt förklarar produktivitet i tjänsteprocesser.
Variation Interaktion Kommunikation Nya startvärden Varierande kundönskemål Felaktig hantering
Resursnyttjandet styrs av efterfrågan och resurstillgång, exempelvis perso- nal och utrustning. Hur resurserna nyttjas har direkt påverkan på variatio- nen och därmed indirekt även på ledtiden. Det har också betydelse för flex- ibiliteten, exempelvis kan ovan personal medföra att man får svårt att till- godose önskemål från vissa kundgrupper.
Flexibiliteten kan ses som en egenskap hos processen medan återverkningen huvudsakligen kommer att avspeglas i den yttre effektiviteten, framför allt i kundnöjdheten.
Genom att sammanställa figurerna 18-20 och tillhörande resonemang får vi ett aggregat av faktorer och samband mellan dessa, se figur 21:
Figur 21. Samband mellan olika faktorer som påverkar den inre effektiviteten.
Kapabilitet Variation Inre effektivitet Flexibilitet Kompetens Ledtid
Flaskhals (Div. orsaker) Väntetid Bearbetningstid Slack Interaktion Kommunikation Input/ startvärden Information/kunskap Människor Material/utrustning Leverantör Internt Kund Kassationer/defekta felaktig hantering Peakstruktur Resursnyttjande Bemanning Delade resurser Resursprofil Kostnader
Pilarna anger den riktning varmed med påverkan sker. När det gäller flask- halsar och variation avses att flaskhalsar kan ge upphov till variation lik- som de kan uppstå pga. eller påverkas av variation. Kassationer kan ha di- rekt såväl som indirekt påverkan på variation. Den indirekta visas i figuren som att påverkan sker via kostnadsökningar vilka i sin tur kan påverka hur resurser nyttjas. Ändringar i resursnyttjandet kan ge upphov till variation. Andra möjligheter till påverkan, utöver de som visas i figur 21, kan finnas.
1.2
Jämförelse med tidigare presenterade modeller
Grönroos & Ojasalos konceptuella modell gör en uppdelning mellan yttre och inre effektivitet samt resursnyttjande. I figur 21 ses resursnyttjande som en del av den inre effektiviteten. Vidare jämställer de inre effektivitet med kostnadseffektivitet vilket inte görs enligt den presenterade sammanställ- ningen. Vad som framgår av sammanställningen är däremot att efterfråge- mönster, människors agerande, felaktigheter mm. ger upphov till kostna- der. Det ska tolkas som att kostnader, exempelvis för utrustning och eller personal, kan påverka hur man väljer att nyttja resurser.
I Grönroos & Ojasalos modell tas hänsyn till såväl yttre som inre effektivi- tet. De utgår från att den inre effektiviteten uppstår som en följd av inter- aktionen mellan kund och tjänsteleverantör. I de visade sambanden mellan faktorer, figur 21, beaktas interaktionen men här som en orsak till varia- tion vilken i sin tur påverkar den inre effektiviteten.
Jämför man med Euske et al. (1998) modell så ser man att dessa också ut- går från olika typer av tjänsteprocesser och att de gör klassificeringen både på övergripande processnivå och för del av process. De anger ekonomiska mått (endast på aggregerad nivå) vilket inte görs i figur 21 medan däremot flexibilitet och resursnyttjande finns med på båda ställena. Euske et al. gör ingen explicit åtskillnad mellan yttre och inre effektivitet.
När man jämför med Sinclair & Zairi så finns uppdelningen i yttre och inre effektivitet (endast den inre åskådliggörs i figur 21). Dessa anger kapabili- tet som något centralt för alla tjänsteprocesser medan övriga tänkbara mått finns under rubrikerna KPI (Key Performance Indicator) eller PPM (Process Performance Indicator) vilket innebär att de kan variera mellan olika pro- cesser.
Ingen av de tre modellerna varmed jämförelse gjorts har dock som syfte att ge någon indikation på hur bra en viss process är. I det avseendet skiljer de sig alltså från den modell som ska utvecklas utifrån analysen.
6
Slutsatser och bidrag
I detta avslutande kapitel utvecklas en modell baserad på diskussionen i kapitel fem. Därutöver visas hur modellen har testats av medarbetare hos SGS och Örebro universitet och resultatet av dessa tester redovisas. Kapitlet avslutas med de bidrag som avhandlingen lämnar och med förslag på fort- satt forskning.
Innan det är meningsfullt att diskutera värdering på process- eller aktivi- tetsnivå ska processen vara väldesignad och det gäller att man har klart för sig vilken processtyp som man arbetar med eftersom det är avgörande för de påverkande variablernas relativa vikt. Därför inleds det avslutande reso- nemanget med en reflektion runt begreppet tjänsteprocess.