Modeller för mätning av tjänsteproduktivitet

Vid en genomgång av artiklar som tar upp effektivitet/produktivitet fram- går att det finns få modeller för att mäta/värdera dessa begrepp i tjänste- processer. Av de tre som kortfattat kommer att presenteras kan en (Sinclair & Zairi) närmast betecknas som ett ramverk. Det tål dock betonas att samtliga är av konceptuell natur varför en senare analys får granska i vil- ken utsträckning resonemanget kan komma att behöva modifieras för en praktisk användning.

Grönroos & Ojasalo (2004:423) säger att det behövs bättre förståelse av mätning av tjänsteprocesser och för de variabler som involveras i mätandet av produktivitet. Själva presenterar de en modell, i stort överensstämmer den med den modell som presenteras i Ojasalo (1999:71), där de menar att tjänsteproduktivitet kan härledas från yttre effektivitet (intäktseffektivitet), inre effektivitet (kostnadseffektivitet) och resurseffektivitet (resursnyttjan- de). De poängterar dock att modellen endast är konceptuell och de gör inga anspråk på att den ska vara praktiskt tillämpbar. Det sker inte heller någon djupare problematisering av vilka variabler som ligger bakom de ovan an- givna kvalitetsdimensionerna. Grönroos och Ojasalos resonemang utmyn- nar i ett förslag till hur en modell för produktivitet skulle kunna vara upp- byggd, se figur 13.

Figur 13. Modell för serviceproduktivitet, Grönroos & Ojasalo (2004:418).

I denna modell är utgångspunkten huruvida tjänsten utförs av kunden, av leverantören eller i interaktion mellan dessa. Dessutom delas output upp i kvantitet respektive kvalitet varav den senare i sin tur delas upp i teknisk kvalitet, vad som levereras, och funktionell kvalitet, hur det levereras. Det senare har att göra med det tidigare diskuterade antagandet om konstant kvalitet som finns som en outtalad förutsättning när det gäller tillverk- ningsprocesser. I tjänsteprocesser kan dessa inte separeras från varandra ef- tersom konsumtion och produktion inte är separata företeelser och att kunden medverkar i produktionsprocessen. Grönroos & Ojasalo menar att tillverkningsprocesser därför mer liknar ett slutet system medan tjänstepro- cesser utgör öppna system. Att använda produktivitetsbegreppet synonymt i tjänste- och tillverkningsprocesser ”...ger upphov till vilseledande mätme- toder och styr besluten i fel riktning.” (Grönroos 2002:230). Så som Grön- roos & Ojasalo använder produktivitetsbegreppet så inkluderar det såväl yttre och inre effektivitet som resursnyttjande. Detta skiljer sig från tidigare definitioner där produktivitet normalt är en delmängd av inre effektivitet. Vi återkommer till detta i analysen.

I figur 13 framgår att tjänsteproduktiviteten påverkas av kostnadseffektivi- tet, intäktseffektivitet och resursnyttjande. Att optimera någon av dessa utan att beakta hur det kan påverka övriga kan få negativ effekt.

INPUT OUTPUT TJÄNSTEPROCESS Tjänst utförs av tj.lev. (Back-office) Interaktion (Service encounter) Tjänst utförs av kund Från tjänsteleverantören Från kunden Inre effektivitet (kostnadseffektivitet) Tjänsteproduktivitet f(Intern effektivitet, extern effektivitet,

resursnyttjande) Yttre effektivitet (intäktseffektivitet) Effektivt resursnyttjande Kvantitet Kvalitet teknisk funktionell Kund- upplevd Q I m a g e Efterfrågan

Sinclair & Zairi (1995a:50, se figur 14) diskuterar en modell för ”total quality-based performance measurement system” som de definierar som ”…measurement of non-financial performance at all levels within the or- ganization.” Men också denna modell är konceptuell och föreslår hur ett heltäckande mätsystem bör/kan vara konstruerat. Inte heller i denna modell problematiseras bakomliggande, effektivitetspåverkande, faktorer och hur dessa samspelar. Däremot betonas vikten av att identifiera vad som är kri- tiska framgångsfaktorer (Critical Success Factors) och att man för dessa konstruerar ”Key Performance Indicators” (KPI) så man kan mäta utfall och jämföra med mål (ibid.:53).

Figur 14. Performance measurement system model Level 2, Sinclair & Zairi (1995a:55).

I modellen utgår man från kundens krav och processens förmåga (capabili- ty) att leva upp till dessa krav. Utifrån jämförelse mellan dessa så ska man definiera mätetal för input, process och output. Noterbart är att författarna utgår från att det på övergripande nivå har identifierats trånga sektorer och att man har definierat viktiga styrmått (KPIs – Key Performance Indica- tors).

Euske et al. (1998, se figur 15) utvecklar en modell för processmätning som dels bygger en uppdelning av tjänsteprocesser utifrån typ av process och dels på ett antal områden för mätning. Processtyperna är de som tidigare presenterades som ”mass service”, ”service shop” respektive ”professional

Customers Identify customer requirements Identify key process activities Identify process capablity Organizational KPI’s and action plans Compare requirements and capability Define PPM’s : Input, process output Assign responsi- bility Develop process action plans Set targets Operate process Measure performance vs. PPM’s Reward and recognize performance Performance management systems Sub processes

Deploy Deploy Deploy Deploy

Feedback 2

Feedback 1

services”. De mätområden som identifierats är konkurrensförmåga, eko- nomiskt resultat, kvalitet, flexibilitet, resursanvändning och innovation. Dessa områden har större eller mindre betydelse för olika processer bero- ende på det enskilda företagets uppsättning av strategier och kontextuella villkor (Euske at.al. 1998:21). Av nämnda mått ses konkurrensförmåga och ekonomiskt resultat främst som kopplat till företagets övergripande verk- samhet; en form av resultat.

Bestämmande för detta resultat är då övriga fyra som kallas ”determinan- ter” (ibid.). Som kvalitetsparametrar anges exempelvis trovärdighet, vän- lighet, kommunikation och vilja att bemöta. Som bakomliggande faktorer för flexibilitet anges hur man klarar att hantera variation i volym, leve- ranshastighet och förmåga att klara olika typer av utförande. Kopplat till resursanvändning anges mått som ”nöjda medarbetare” respektive ”perso- nalomsättning” och till innovation anges mått som visar dels processens innovationsförmåga som effekten av individuella innovationer. Det betonas att olika ”determinanter” har varierande påverkan på skilda processer och vilken processtyp det är fråga om tillsammans med processens mål måste bilda utgångspunkt för valet av mått. Allt detta sammanställs i en tabell som visar vad som är lämpligt att mäta i respektive processtyp och var i processen man kan tänkas mäta. Här följer ett reducerat exempel på hur en denna tabell kan se ut med utgångspunkt från en restaurang:

Figur 15. Process Measuement Matrix (del av), Euske et al.(1998:35).

De två översta raderna avser hela processen och att denna klassas, på den- na aggregerade nivå, som ”Service shop”. Övriga rader avser delar av pro- cessen och kan då komma att klassas som olika typer av tjänsteprocesser. När det gäller mätområde görs ingen explicit distinktion mellan inre re-

Tjänstetyp Mätområde Mass Service Service Shop Professional Service Ekonomiska Mått Kvalitet Flexibilitet Resurs- nyttjande Process, delprocess, Klassificering av process Tillaga/servera måltid Servera Etc. Tillaga måltid

*

*

*

*

*

*

*

*

*

spektive yttre effektivitet. Ekonomiska mått finns bara på den aggregerade nivån medan övriga mått förekommer även för delprocesser.