I nedan kapitel sammanställs de sex intervjurespondenternas svar i liknande ordning som den teoretiska referensramen, respondenterna har svarat på frågor gällande CSCM och hur SCM koncept och metoder används inom CSCM
4.1 CSCM
Det finns skillnader mellan SCM i tillverkande industri och CSCM enligt respondenterna.
Tillverkande industri har stabilare försörjningskedjor med långa förhållanden med
leverantörerna (R5). Försörjningskedjorna inom bygg är temporära, unika och kortvariga, det innebär att det finns en tveksamhet att investera tid och pengar i uppbyggnaden av SCM system i byggprojektens försörjningskedjor (R6). Det är enligt R5 enklare att arbeta med SCM inom tillverkande industri som bedriver sin verksamhet på samma plats i många år med samma medarbetare och leverantörer. Varje byggprojekt beskrivs som unikt av samtliga respondenter. En skillnad som nämns är gällande kapacitet, där byggarbetsplatsen inte har samma kapacitet med utrymme och lastkajar som en traditionell fabrik. Det är därmed svårare att standardisera inom byggnadsindustrin (R3). R5 menar att byggindustrin karaktäriseras av att det inte går att föra över samma koncept från tidigare projekt till nya projekt utan att logistikansvariga måste lära sig på nytt utifrån förutsättningarna för varje byggprojekt. Det sker låg eller ingen kontakt mellan logistiker, inköpare och arkitekterna i designfasen, vilket innebär att logistikansvariga och inköpare “får lösa det som hamnar på bordet” (R4).
Designteamets val av material och komponenter är ofta inte förenade med det som innebär smidig anskaffning och projektets försörjningskedja, exempelvis material från Kina, Polen, Baltikum med flera gäller stora kvantiteter som ska ankomma och matcha med
produktionsplanen (R5). Ofta sker anskaffningen av material till nya projektet från
leverantörer som tidigare inte brukats, det blir därmed ett lotteri om kvaliteten på materialet, när och om materialet kommer fram menar R3 vilket är en avgörande skillnad mellan att arbeta med SCM i annan industri och bygg enligt R3.
4.2 Centraliserad eller decentraliserad styrning av CSCM
Respondent 1,3, 4 och 5 var förespråkare för centraliserad materialförsörjning till
byggprojekten. Centraliserad materialförsörjning innebär enligt R1 att huvudentreprenören
20
har övergripande ansvar för materialförsörjningen och att underentreprenörerna sedan avropar material från huvudentreprenören i stället för att genomföra inköpen själva.
R3 menade att centraliserad materialförsörjning resulterar i högre kontroll och möjlighet att fånga mer information, vilket R3 menar är avgörande för en fungerande leveransplanering. R3 var förespråkare för att minska antalet transaktioner. Ur ett supply chain perspektiv är
centraliserad materialförsörjning att föredra eftersom man kan samla volymer och få bättre priser på helheten (R1). Utöver det menar R1 att huvudentreprenören beställer allt materialen och levererar det till byggarbetsplatsen efter behov. Huvudentreprenören äger ramavtalen med samtliga leverantörer (R1) medan underentreprenörer sedan avropar material som är godkänt och köpt av huvudentreprenören. Huvudentreprenören äger och har kontroll över hela
materielprocessen och kan därmed tryggt sätta sitt namn som en kvalitétsstämpel.
Ytterligare var R1, R3, R4 och R5 eniga om att centralisering kan minska underentreprenörers egenintresse genom att försvåra byte av tjänster som inte gynnar helheten och minimering av stöld. R1 menade även att centralisering försvårar manipulering av prisspecifikationer.
Å andra sidan är en mer decentraliserad materialförsörjning den använda metoden på R2 och R6 projekt. De argumenterade för att decentralisering leder till mindre administration och att underentreprenörer vet bäst vilket material de behöver, och vilken leverantör som
tillfredsställer materialbehovet på bäst sätt. Ett motargument är:
“problemet med decentraliserad materialförsörjning är att trots om teoretiskt sett de flesta underentreprenörer skulle sköta sig och beställa in rätt material till rätt tid, så räcker det att ett fåtal skulle göra fel på något sätt, så hade hela projektet fallerat ur ett supply chain
perspektiv”-R3
R4 menar att byggindustrin generellt är decentraliserad av bekvämlighetsskäl. Eftersom få personer vill ta ansvar vilket leder till att helhetsbilden blir lidande, som är viktig för
fungerande SCM. Detta eftersom underentreprenörer främst är intresserade av deras specifika uppdrag och mindre av hela projektets framgång (R4). Därmed ser R4 decentraliserad
materialförsörjning som negativt, men understryker att det ändå är det vanligaste i byggindustrin. R4 vill se att huvudentreprenörer tar ansvar för helheten och att valet av material och leveransstrategier ska vara enhetligt, vilket inte är fallet idag inom CSCM av R4
21
erfarenhet. R4 vill gå från projekt-tänk till organisatoriskt inköp och logistik för att erhålla skalfördelar genom att köpa större kvantiteter.
R4 beskriver byggprojekt som “vilda västern där underentreprenörer ringer samtal till bekanta leverantörer som kommer med något material där huvudentreprenör inte har en aning om vad som kommer till projektet”-R4. Kortsiktighet är något som karaktäriserar materialförsörjning till byggprojekt enligt R4. Hen argumenterar vidare att den som kommer lyckas att
centralisera materialförsörjningen är den som kommer bli marknadsdominerande.
R5 nämnde att anledningen till att byggindustrin generellt är decentraliserad beror på bekvämlighet, och att det fungerar så kallat “good enough”-R5. R5 menar att de få nytänkande inte klarar av att bryta genom byggindustrins traditioner och det äldre gardet.
Därmed försvinner tankar om supply chain management ur ett helhetsperspektiv och därför är decentraliserad materialförsörjningen det vanligaste enligt R5.
Av de sex respondenterna var det endast R1 som beskrev sin CSCM som centraliserad. R3, R4 och R5 ville se en högre grad av centralisering i deras organisations CSCM men menade att det fortfarande var väldigt decentraliserat på projekten. R2 och R6 tyckte också deras organisationers CSCM var decentraliserat men var inte lika kritiska till decentralisering som resterande respondenter.
4.3 Digitalisering av CSCM
Det sker en omställning inom byggindustrin, saker som några år sedan var otänkbara är idag verklighet menar R1. Vidare beskriver R1 att samtliga inköp sedan en tid tillbaka sker via ett inköpssystem, alla underentreprenörer på projektet arbetar i ett molnbaserat logistiksystem där inköp och materialleveranser registreras, planeras och koordineras. Logistiksystemet
integrerar huvudentreprenören, underentreprenörerna, leverantörerna och logistikpartners vilket R1 menar ger dem möjlighet att koordinera på ett sätt som inte var möjligt innan investeringarna i IT. Även nyckelleverantörerna som R1 ser som partners har integrerats genom EDI för smidigare informationsutbyte.
Idag kan alla inblandade se inkommande leveranser till projektet och planera sina leveranser för att inte krocka med andra entreprenörers leveranser och skapa flaskhalsar i form av trafikstockningar vid portarna och på lossningszonerna. Logistiksystemet möjliggör att registrera vilket
22
material som inkommit och rapportera om något material blir försenat och det möjliggör att kommunicera och agera utifrån informationen. Så IT har gett många positiva effekter. Systemet vi använder är enkelt att implementera då det bara är att bjuda in varenda ny underentreprenör eller leverantör, sen kan de interagera med resten av projektet - R1
Genom integration av moderna IT-system mellan affärspartners kan flertalet fördelar uppnås, men R3 menar att de främsta är effektivitet och riskminimering. Riskminimeringen beskriver R3 förbättras genom att i tidigt stadium identifiera, åtgärda eller eliminera avvikelser i materialflödet genom att få tillgång till information.
R5 fortsätter att beskriva effekterna av investeringar i IT genom att framhäva vikten av bra information för CSCM, samtliga inblandade aktörer i försörjningskedjan borde dela
information för att projektets försörjningskedja ska gå att koordinera.
Innan gjordes alla affärer upp genom telefon och e-mail mellan två personer och informationen stannade mellan dem. Idag kan man se allt som händer rörande logistiken i systemet och det har lett till att fler leveranser kommer som de ska, alltså i rätt tid och med rätt saker. Det är fortfarande en utmaning för många att börja använda teknologi men jag skulle idag inte kunna tänka mig ett byggprojekt utan vårt
logistiksystem. Att koordinera ett 30 tal underentreprenörer och deras materialbehov och leveranser genom telefon och mail vill jag aldrig gå tillbaka till. -R5
R6 ser potentialen med digitalisering likt de resterande respondenterna, men påstår att det saknas moderna system i sitt företag och mycket görs fortfarande manuellt med papper och penna. Detta på grund av de stora investeringar och förändring av arbetssätt som ett modernt SCM-system kräver. R6 menar att ledningen anser att logistiken fungerar tillräckligt bra för tillfället och att SCM inte ses som en affärskritisk funktion och CSCM system är
lågprioriterade i organisationen. Vidare menar R6 att digitalisering över lag i byggnadsindustrin är låg, att så kallad papper och penna är dominerande i små och
mellanstora projekt som utgör majoriteten av projekten. Vidare menar R6 att endast de största företagen och projekten använder dedikerade CSCM system. R2 hävdar att digitaliseringen av
23
CSCM är i ett tidigt skede, och att det är resurskrävande att lära sig logistiksystemen som dyker upp. R2 ser att digitaliseringen inom CSCM ökar men tror att det kommer ta lång tid innan CSCM kommer anses vara fullt digitaliserat. R4 menar att bristen på standarder och tidsbegränsningen av projekten försvårar implementeringen av IT och digitaliseringen inom byggindustrin, på ena projektet används IT med goda resultat men till nästa projekt inom samma företag handlas systemen inte upp och återgår till papper och penna, då besluten tas av olika team med olika uppfattningar om digitalisering och CSCM. Centralstyrningen är låg och varje projekt är som en autonom enhet menar R4.
4.4 Samarbeten med leverantörer och leverantörsutveckling inom CSCM
R4 menar att inköpare i byggindustrin endast letar lägsta pris på material, och att de har ”noll förståelse för SCM”-R4. R4 menar att leverantörer lockar kunder med rabatterat pris och de
“skiter i logistiken “- R4. R4 menar att logistik kan kallas osynliga kostnader då organisationer inte vet vad materialavvikelser faktiskt kostar. Samtliga respondenter
instämmer i ovan påstående, att letandet på lägsta pris står över optimerad logistik generellt inom byggindustrin.
Samarbete mellan entreprenörer och leverantörer är vanliga inom byggindustrin och samtliga respondenter hade mer eller mindre erfarenheter av samarbete med leverantörer. R6 menar att de flesta samarbeten är enkla och grundar sig i framför allt rabatterat pris. Vidare menar R6 att sådana samarbeten är en självklarhet inom branschen, med pris som drivkraft, då prispress är något som karaktäriserar byggindustrin. R6 påstår att samarbeten är kortsiktiga och
primitiva inom byggindustrin och avgörande för vem man samarbetar med och är den som ger högst rabatt.
R3 hade positiva erfarenheter av leverantörssamarbeten, men samarbeten hann inte pågå länge eftersom ledningen fokuserade på kortsiktig vinstmaximering, och det som stod på fakturan.
Det resulterade i byten av leverantör innan samarbete hann utvecklas till något större och mer givande.
R3 hade även negativa erfarenheter från samarbete inom byggbranschen då hen menade att samarbeten ibland ledde till viss bekvämlighet i relationen där leverantören omotiverat höjde priserna. Samarbete är endast vettiga när det leder till fördelar för båda parter, samt utveckling av hela försörjningskedjan som inte blev fallet i samtliga samarbeten (R3). R3 hade dock
24
erfarenhet från att ha arbetat hos en mindre entreprenör där man lyckades etablera samarbete med likasinnade leverantörer som hade lean-tänk, där lösningar skapade mervärde för slutkund och hela försörjningskedjan. När den mindre entreprenören blev uppköpt gick samarbetet i spillo då koncernledningen valde att avluta samarbetena. Där gör R3 skillnad mellan byggindustrin och annan industri där hen menar att annan industri har kommit längre och tar del av nyttor från partnerskap och samarbete. Traditionella fabriker verkar på samma plats och arbetar mer standardiserat medan byggprojekt är temporära fabriker, där såväl arbetskraft som förutsättningar skiljer sig mellan projekt. Enligt R3 krävs tid att etablera fungerande samarbeten, men inom byggindustrin hinner inköp inte etablera fungerande samarbeten innan leverantör byts till en annan innan de stora supply chain nyttorna hinner träda i kraft.
R1 hade nästan uteslutande positiv erfarenhet av samarbete och partnerskap. R1 organisation är förespråkare av att bygga relationer då mer än 60% av inköpen görs från samarbetspartners med ramavtal. R1 sammanfattade fördelarna med partnerskap som ökad öppenhet och
kommunikation, vilket gör verksamheten snabbare och mer flexibel än de traditionella metoderna. Öppenheten betyder att parterna är ärliga mot varandra och utbyter erfarenheter, vilket leder till lösningar på problem som inte skulle lösas i ett traditionellt
armlängds-förhållande inom försörjningskedjan. R1 vill se leverantörer som partners och inte endast som en aktör som ska leverera rätt material, och om de misslyckas “ge dem pryl”-R1, och i stället
“vi vill ta bort den gamla bilden, and get together”- R1.
R1 menar att hen inte arbetar traditionellt, trots att hens företag är en traditionell organisation där alla ska följa riktlinjer och utvärdera varje beslut i interna möten som tar mycket tid. R1 har som logistikchef brutit mot de traditionella metoderna i organisationen och testat nya metoder, såsom att ingå flera partnerskap, inte minst med leverantörer. Vilket visat bra resultat i form av att saker faktiskt händer och förändras till det bättre.
Enligt R5 talade bättre helhetsvillkor och leverantörers anpassningsbarhet till fördel för samarbeten. Sådana fördelar erhålls inte vid köp från slumpmässiga leverantörer menar R5.
R3 och R4 ansåg det problematiskt att samarbeten inte var på organisatorisk nivå utan snarare på projekt- eller personlig nivå. Det är en återkommande problematik inom
byggnadsindustrin, att projekt är tidsbegränsade temporära fabriker bestående av olika personer på olika platser, med olika förutsättningar som ofta splittras efter projektet menar
25
R3. Fungerande samarbeten hinner inte uppnås innan det beslutas att byta leverantör och SCM strategi av ledning då det erhållits större rabatt hos andra. Eller att inköparen blir förflyttad till ett projekt som kräver andra typer av material och leverantörer, därför är det svårt att bygga relationer inom byggnadsindustrin menar R4.
Samtliga respondenter använder PSS konceptet inom sin CSCM. R1, R2 och R3 använde PSS som förhandlingsmetod och kommuniceras tydligt till leverantörerna att de klassificeras som PSS. Detta gjorde då de i gengäld ville ha prioritet hos leverantören, gällande såväl
tillgänglighet av material och förväntade sig undantag av olika slag. R3 hade erfarenhet av att använda PSS på olika företag och ansåg att det fungerade som bäst, resulterade det i minskad administration och ökad pålitlighet. R3 la även märke till att tydligt kommunicerad PSS till leverantör ofta ledde till utvecklande av samarbeten. R4, R5 och R6 hade leverantörer med PSS men saknade rutiner på hur PSS ska användas till att generera markanta nyttor.
4.5 Supply risk management inom CSCM
R1 belyste försörjningsrisken där hen såg problem i att materialet ska vara tillgängligt vid montagetillfället. R1 exemplifierade den höga försörjningsrisken inom CSCM genom att berätta om hur entreprenörer beställer mer material än vad som behövs “just in case” - R1.
Vilket får såväl logistiska problem i form av större mängder material på byggarbetsplatsen än vad som behövs, och sedan kassation av överblivet material. Detta görs eftersom den inte finns tillit till att material kan anskaffas inom skälig tid om det skulle behövts mer material på grund av oväntad händelse. Det resulterar i höga kostnader för kassation inom CSCM menar R1. Även R5 beskriver en hög risk i CSCM försörjningskedjan, då hen har erfarenhet av flertalet stillaståendes byggprojekt, till följd av brist på material. R2 beskrev att risken i CSCM försörjningskedjorna ökat på grund av att mer material köps in från utlandet vilket resulterat i mindre flexibilitet och sämre pålitlighet om när materialet ankommer.
Det arbetas alldeles för lite med att minimera risker i vår supply chain, vilket har kostat företaget mycket pengar och förseningar av projekt.
Ledningen beslutade efter allt som länge att vi skulle börja lagerhålla material via en extern aktör för att skydda oss mot störningar för såväl material som kommer för tidigt som för sent. - R5
Metoden för att minska risken och beställningar av för mycket material var att
materialförsörjningen till byggprojekten säkrades i form av att materialet beställs tidigare och
26
levereras till ett lager i anslutning till projektet. Materialet står där tryggt och är redo att avropas och levereras JIT, och att risken då är avsevärt lägre än att förlita sig på leverantörers möjlighet att leverera en perfekt order när det är dags för montage (R1). Ytterligare lösning på problemet är avtal med leverantörer om att hålla säkerhetslager på material som ofta skadas vid montage, och att leverantören tillhandahåller sådant material med expressleveranser (R1).
Samtliga respondenter såg terminaler som en bra metod för att minska dess försörjningsrisk genom framförhållning på materialbeställningarna. Dessa blir möjliga med terminaler då materialet kan ankomma i god tid, och materialet blir mer flexibelt genom minskad känslighet för byggets produktionstakt (R2). Men R4 såg däremot terminaler som en frikoppling mot dåligt fungerande logistik i byggindustrin. R4 menar att med en väl fungerande logistik skulle samma kvalité och pålitlighet uppnås utan terminal. Terminalen ses idag ändå som ett måste av R4, men eftersom det är en stor kostnadsbärare är det något som borde arbetas emot då terminalen inte är ekonomiskt försvarbar (R4). Det krävs dock samarbeten med pålitliga leverantörer, bättre koordinering och digitalisering av försörjningskedjan för att kunna ha en lägre supply risk utan terminaler menar R4.
En viktig del av R5 arbete är att se till så att allt material som entreprenörerna behöver kommer fram. “Det behövs beställningar av material med framförhållning i synk med produktionsplanen, och leverantörer som håller sitt ord” -R5. ”Underentreprenörer kan inte beställa material från dag till dag såsom traditionellt varit fallet inom bygg”-R5. En
leveransplan för flera veckor fram behövs för att säkerställa produktionen fortsätter R5. “Vi har börjat ställa krav på entreprenörer att planera leveranser i god tid och använda
logistiksystemet för att visa när leveranser av vilket material kommer” - R5.
Samtliga respondenter samlade data och på olika sätt och försökte registrera avvikelser i materialflödet på vardera projekt, men för R2, R3, R4, R5 och R6 saknades tydliga rutiner för vidare användning av datan. Endast R1 använde informationen aktivt då all data från samtliga projekt samlades i ett centralt Bi-system där datan sammanställdes och sedan används som beslutsunderlag för leverantörshantering och minskning av supply risken för organisationen som helhet.
4.6 Outsourcing av logistik och JIT
Samtliga respondenter var bekanta med JIT-filosofin och de strävar efter att implementera denna på olika sätt. Men JIT är inte möjlig på samma sätt inom byggindustrin som för
27
traditionella industrier menar R1, eftersom andra industrier har anläggningar anpassade till att ta emot höga antal leveranser med flera lastkajer och liknande. Medan byggprojekten däremot ofta verkar på trånga platser och lossning sker med resurser som har höga timkostnader i
“lerpölar”- R1. Därmed bör JIT-konceptet inom byggindustrin tillämpas på ett annorlunda sätt än exempelvis bilindustrin menar R1. Leveranserna till byggprojektet ska utöver betong, stomme, fasad, glas inte ankomma i partier med flera leveranser som måste tas emot (R1).
Utan de olika underentreprenörernas dagsbehov av material bör ankomma i en samlastad leverans menar R1. R3 menar vidare att varje byggprojekt består av olika faser och att olika leveransstrategi är mest optimal i vardera fas. JIT-leveranser direkt från leverantör är att föredra i byggprojektets tidiga skede där betongelement, stomme, fasadelement och fönster kommer JIT och monteras segment för segment och sekvensering är kritisk (R3).
I tidig fas är ännu inte många entreprenörer inblandade och logistiken fungerar generellt bra med leveranser som kommer enligt plan och monteras utan hinder (R6). R1 beskriver leveranser av betongelement som mycket punktliga med väl utvecklade strategier för att gynna JIT. Samtidigt beskriver samtliga respondenter att leverantörer ofta tar en extra avgift för att kunna erbjuda leverans inom ett tidsfönster. Logistiken blir mer utmanande och sviktar generellt när fler entreprenörer blir inblandade i mittenfasen av byggprojektet (R6). När montage av dylikt kräver flertalet leveranser från flera leverantörer blir en
samlastningsterminal ett vinnande koncept för CSCM enligt samtliga respondenter.
R2 argumenterade för JIT-leveranser från terminalen för att minska trängsel på arbetsplatsen och skador på material. Men uppmärksammade även lagringskostnaderna på terminalen och försökte därmed ha så korta genomloppstider som möjligt vid bibehållen leveranssäkerhet.
Vidare beskrev R2 ett projekt där leveranserna av material även ankom till byggprojektet efter ordinarie arbetstid som normalt är ca. 07–16. Trycket på arbetsplatsen är generellt stort på
Vidare beskrev R2 ett projekt där leveranserna av material även ankom till byggprojektet efter ordinarie arbetstid som normalt är ca. 07–16. Trycket på arbetsplatsen är generellt stort på