I nedan kapitel redovisas den teoretiska referensramen i strukturen av en tratt där vi börjar med att redovisa mer övergripande teori om CSCM och SCM och vidare presenterar mer koncisa SCM koncept och metoder från traditionell tillverkande industri. Denna tidigare forskning kommer att användas i analysen för att analysera intervjurespondenternas svar och jämföra koncepten och metodernas användbarhet för CSCM.
3.1 CSCM
Försörjningskedjan inom byggnadsindustrin består av fem huvudsakliga flöden, material, utrustning/maskiner, information, kapital och arbetskraft (Sezer & Fredriksson, 2021). Dessa flöden kommer från olika typer av leverantörer: materialleverantörer,
utrustning/maskinleverantörer, underentreprenörer och andra specialister involverade i bygget. Även returlogistiken är ett flöde som står för en stor del av transporterna inom bygg.
Ansvaret att planera och koordinera dessa flöden ligger normalt på huvudentreprenören (Sezer
& Fredrikson, 2021). Att planera och koordinera flödena på ett fungerande sätt är kritiskt för att byggprojekten ska bli klara inom tid och budget. Byggbranschen är generellt fragmenterad med låg koordination och samarbete mellan försörjningskedjans aktörer. Därmed har SCM koncept och metoder från annan tillverkande industri under de senaste två decennierna försökts överföras till Construction Supply Chain Management (Sezer & Fredriksson, 2021;
Kim & Nguyen, 2020).
3.2 Centraliserad och decentraliserad styrning av SCM
Designen av försörjningskedjan och vald inköpsstrategi har betydelse för företagens SCM (Laby et al., 2016). Inköp av material står ofta för majoriteten av ett tillverkande företags kostnader, därmed är valet av försörjningsstrategi betydelsefullt för totalkostnaden (Laby et al., 2016).
Centraliserat beslutsfattande innebär ökad standardisering av processer som kan resultera i mindre variation mellan enheter menar Laby et al., (2016). Fördelarna som beskrivs med centraliserad sourcing är skalfördelar som erhålls både för köparen och säljaren genom att orderkvantiteter ökar (Laby et al., 2016). Större order bidrar till ökat samarbete och längre relationer mellan PSS och föredragen kund (Salam & Khan, 2018). Större orderkvantiteter
10
innebär även förberedelse för lagring som kan vara gynnsamt vid volatila priser på material, då större kvantiteter kan anskaffas när prisnivån är lägre (Laby et al., 2016).
Minskat köp av dubbletter och tydligare ansvarsfördelning är ytterligare argument från förespråkarna av centralisering av SCM. Centraliserade inköp innebär även att inköpet sköts av specialister och kontrollen ökar vid centraliserad försörjning då all information samlas på en plats, istället för att vara utspridd mellan olika autonoma enheter (Sysoiev, 2013). När all data kring respektive leverantör samlas på en plats möjliggörs att utvärdera leverantörer på ett sätt som är svårt vid decentraliserad materialförsörjning (Sysoiev, 2013). Helhetsbilden och den samlade informationen kan användas för att minska supply risken (Matook et al., 2009).
Decentraliserad SCM anses vara mer flexibel och smidig för lokala utmaningar (Sysoiev, 2013). Med decentraliserad SCM finns risk att information om inköp missas om inköpen inte görs i system som samlar in informationen till en central plattform (Bagul & Mukherjee, 2019). Inom byggindustrin kännetecknas byggfasen av hög grad av decentralisering (Behera et al., 2015)
Bagul & Mukherjee (2019) menar att centraliserat inköp, i form av integration och kontroll över fler länkar i försörjningskedjan ger kostnadsfördelar och ökad säkerhet till skillnad från att begränsa sin SCM till att endast beakta närmaste länken i sin försörjningskedja. Vilket har visat sig minska risken och ge kostnadsfördelar (Bagul & Mukherjee, 2019).
3.3 Digitalisering av SCM och CSCM
Inom SCM har aspekten av informationsinsamling blivit viktig med takt av att
försörjningskedjorna idag blivit mer komplexa än någonsin, men samtidigt har vi fått större möjligheter än någonsin att styra försörjningskedjorna (Kang et al., 2013). För att kunna styra globala försörjningskedjor krävs en förenad plattform dit data kan samlas in från olika källor till en central plats, vilket globalt tillverkande företag använder sig av (Sysoiev, 2013).
Byggindustrins SCM utmaning är att få den fragmenterade försörjningskedjans aktörer att samarbeta för att uppnå gemensamma mål i stället för egna mål (Kim & Nguyen, 2020). Shi et al. (2016) föreslår informationsdelning/kommunikation genom molnbaserade system som lösning på den otillfredsställande prestandan av försörjningskedjor inom byggindustrin.
Koordinering och integration av flödena är viktigt för en effektiv försörjningskedja. Att dela information är en nyckelkomponent för att optimera prestandan i hela försörjningskedjan
11
(Duhadway et al., 2018). Bättre informationsdelning ska enligt Shi et al. (2016) minska förseningar som är en av byggindustrins huvudsakliga problem och utmaningar.
Men det går inte att rakt av anamma ett arbetssätt och system från annan tillverkande industri till byggindustrin på grund av dess unika karaktär (Kang et al., 2013). Det är generellt sett låg koordination och samarbete mellan de inblandade aktörerna på en byggarbetsplats vilket speglas i fragmentering och lägre produktivitet (Behera et al., 2015). Där varje projekt är unikt, och aktörerna möts och samarbetar under en begränsad tid vilket försvårar etableringen och användningen av standardiserade SCM metoder. Men som även gör användningen av informationsdelning ännu viktigare eftersom aktörerna inom försörjningskedjan ofta inte samarbetat tidigare med varandra (Behera et al., 2015). Det leder till förslaget att i större utsträckning etablera långsiktiga projektöverskridande relationer som att minska antalet leverantörer och i stället samarbeta med ett begränsat antal beprövade leverantörer och integrera de olika aktörernas systemen mellan varandra (Shi et al., 2016). Detta kan göras genom EDI-integration (Cheng et al., 2010), vilket möjliggör smidigt utbyte av information mellan system. Integration av system kräver investeringar av tid och resurser vilket innebär att lönsamheten av en systemintegration ökar med tiden (Cheng et al., 2010). Information är inte enbart viktig för inköpsfunktionens upphandling, utan även för leverantörerna och andra inblandade i projektets försörjningskedja. Cheng et al. (2010) menar att integrerade system är ett måste för framgångsrik tillverkning och att byggnadsindustrin är en av de minst utvecklade bland tillverkande industrier.
Kang et al. (2013) menar att byggindustrin skulle kunna lära sig från andra industrier och implementera SCM koncept och metoder såsom digitalisering med IT användningen. Cheng et al. (2010) menar att bristen på informationsdelning inom byggindustrin beror på höga kostnader som utveckling av IT innebär, brist på standarder samt ovilja, vilket grundas i byggindustrins tidsbegränsade natur. Generellt tar det tid att bygga upp och implementera ett SCM system på grund av komplexiteten att integrera en försörjningskedjas olika aktörer (Shi et al. 2016). Det har lönat sig i tillverkande industri där försörjningskedjorna är mer konstanta (Shi et al., 2016). Inom byggindustrin där försörjningkedjorna är tidsbegränsade och ofta ändras, har färre aktörer vågat investera i uppbyggnaden och implementering av SCM system och kanaler för informationsdelning (Shi et al. 2016). Därmed behöver informationssystemen för CSCM vara flexibla för att enkelt anpassa sig till förändrade strukturer i
försörjningskedjan och kunnas föras över och enkelt modifieras mellan de unika projekten och försörjningkedjorna (Cheng et al. (2010). Även standardisering är något som skulle
12
förenkla användandet av SCM system eftersom överförbarheten av systemen skulle öka mellan de unika projekten samt systemintegrationer skulle förenklas (Shi et al. 2016).
3.4 Leverantörsutveckling och samarbeten
Ett byggprojekts värde skapas i snitt till 75 % av underentreprenörer och leverantörer vilket innebär att deras roll i försörjningskedjan är av stor betydelse (Segerstedt & Olofsson, 2010).
Zeng et al. (2019) menar att leverantörsutveckling har blivit en alltmer använd SCM-metod inom företagens inköp- och leverantörsstrategier för att vinna konkurrensfördelar. Olika typer av incitament kan användas för att leverantörer ska utvecklas och bättre tillfredsställa
köparens behov (Zeng et al., 2019).
Leverantörsutveckling är generellt klassificerad som direkt eller indirekt (Zeng et al., 2019).
Direkta aktiviteter karaktäriseras av att köparen förser leverantören med humankapital och investeringar, medan indirekt leverantörsutveckling är investering av humankapital och skapande av incitament till förbättring genom löfte om framtida affärer om leverantörer uppfyller krav och mål i det befintliga uppdraget. Metodernas syfte är att öka leverantörers och försörjningskedjans prestanda (Zeng et al., 2019).
Proch et al. (2017) menar att inom indirekt leverantörsutveckling bidrar köparen med inga eller få resurser till leverantören (Proch et al., 2017). I stället utvärderas verksamheten, mål och krav definieras samt att köparen kommunicerar huruvida krav och mål uppfylls och rangordnar leverantörer utifrån dess prestation. Studier har visat att incitament i indirekta leverantörsutvecklings-aktiviteter även kan öka nivån av tillfredsställelse hos leverantörer (Zeng et al., 2019).
Organisationer fokuserar allt mer på dess kärnkompetenser, och därmed har nätverk av kapabla och pålitliga leverantörers värde ökat för att generera konkurrensfördelar (Proch et al., 2017). Dock är leverantörer ofta inte kompetenta nog för att leverera på adekvat nivå (Zeng et al., 2019). Detta har resulterat i att köpare inom flera branscher har kommit närmare leverantörer och i flera fall utvecklat leverantörsutvecklingsprogram (Zeng et al., 2019).
Argument att inte delta i ett leverantörsutveckling program enligt leverantörer är att
investerade resurser i programmet ofta är relationsspecifika, och därmed svåra eller omöjliga att återanvända utanför det specifika förhållandet (Proch et al., 2017).
13
I direkt leverantörsutveckling har köparen en aktiv roll, utöver rena finansiella investeringar kan köpare göra betydande förbättringar genom att utbilda leverantörer, vidare kan köparen kommunicera de verkliga kundbehoven (Proch et al., 2017). Direkt leverantörsutveckling kan leda till nära samarbete, med frekvent kontakt och informationsdelning mellan köpare och leverantör (Proch et al., 2017).
Det finns ett starkt samband mellan investeringarnas storlek och resultat (Proch et al., 2017).
Engagemang från köparen har resulterat i en mer engagerad leverantör och resultaten blir mer tillfredsställande (Proch et al., 2017). Avgörande skillnad är enligt Proch et al. (2017) att leverantörer vill ha påtagliga bevis från köparen att de kommer bli belönade för sitt
engagemang och investeringar. Proch et al. (2017) hävdar att direkt leverantörsutveckling har signifikant större effekter än indirekt leverantörsutveckling som bevisats i studien (Proch et al., 2017) där direkt leverantörsutveckling resulterade i signifikant ökad lönsamhet i
försörjningskedjan. Studien visar att en konstant subvention inte är den mest effektiva leverantörsutveckling metoden. Utan utvecklingen bör ske gradvis och över en längre tidsperiod (Proch et al., 2017).
I situationer då en leverantör inte uppfyller kraven kan köparen i princip endast göra två saker. Ta beslutet att investera i utveckling av en befintlig leverantör eller byta leverantör (Friedl & Wagner, 2012).
När befintliga leverantör minskar dess kostnader, oavsett om det är på grund av köparens leverantörsutvecklingsprogram, eller som ett resultat av interna åtgärder för
kostnadsreducering, kommer köparen att kunna dra nytta av den befintliga leverantörens lägre kostnader (Friedl & Wagner, 2017).
Preferred supplier status (PSS) är en status det tillverkande företaget ger till ett antal
leverantörer som förväntas tillgodose företagets långsiktiga försörjning (Kumar et al., 2018).
Det är en SCM metod som syftar till att skapa incitament för leverantörer att prestera bättre.
Leverantörer konkurrerar om PS status mellan varandra (Salam & Khan, 2018).
Det finns ett starkt samband mellan antal leverantörer ett företag använder sig av och hur många leveranser som blir delivery-in-full-on-time (DIFOT) där färre leverantörer innebär att fler leveranser blir DIFOT (Kumar et al., 2018). Ledtider minskar i hela försörjningskedjan vid minskning av antal leverantörer eftersom leverantörers prestanda ökar när de har PS status (Salam & Khan, 2018). Även minskad administrationstid, ökat samarbete och bättre
14
informationsdelning är positivt korrelerade med minskning av antal leverantörer (Kumar et al., 2018).
3.5 Supply Chain Risk management (SCRM)
SCRM är hantering av risker i en försörjningskedja (Schoder et al., 2020).
Sammanlänkningen i moderna försörjninskedjor gör att en störning någonstans i kedjan kan skapa en kedjereaktion som påverkar andra parter inom försörjningskedjan. Risk management bör därmed sträcka sig utanför ens egen organisation (Schoder et al., 2020). Risk management har blivit viktigare för företagen då längre och internationella leveranskedjor blivit vanligare till följd av internationell prispress (Tummala & Schoenherr, 2011). Komplexiteten i dessa leveranskedjor gör att risken för störningar i materialflödet ökat (Tummala & Shoenherr, 2011). Organisationer har börjat arbeta med riskhantering och Zheng et al. (2015) beskriver att pålitliga materialflöden har blivit essentiellt för organisationer som vill nå framgång.
Organisationer bör skapa långsiktiga relationer med låg-risk leverantörer (Zheng et al.. 2015)
Matook et al. (2009) definierar risk som; sannolikheten att en skada uppkommer samt förlusten som skadan medför. Utvärdering av risker i försörjningskedjan är viktigt i två fall:
med nya leverantörer samt leverantörer av affärskritiskt material. Målet för risk management (Matook et al., 2009) är därmed att minska eller eliminera oförutsägbara händelser som kan skada organisationen, samt att mildra effekter vid eventuella störningar. Matook et al. (2009) har tagit fram en risk management-process som sammanfattas nedan och syftar till att
identifiera högrisk leverantörer och sedan vända dem till låg-risk leverantörer.
Steg 1: Supplier risk identification
I detta steg identifieras olika typer av risker samt riskdrivare. Denna identifiering visar organisationens exponering för osäkerhet. För att kunna formulera relevanta åtgärder för minskad osäkerhet krävs kunskap om eventuella störningar. (Matook et al., 2009) Steg 2: Asessment of supplier risk
Här görs bedömning av leverantörer där risk värderas och kalkyleras. I detta steg mäts riskkategorier och drivare som identifierades i tidigare steg. (Matook et al., 2009) Steg 3: Reporting and decision of supplier risks
15
Detta steg hänvisar till klassificering och rapportering av disk-datan. Denna data rapporteras och diskuteras sedan med leverantören. (Matook et al., 2009)
Steg 4: Supplier risk management responses
Detta steg syftar till att minska leverantörers risk. I steget kan det innebära
informationsdelning, sätta upp mål, partnerskapsprogram och utbildning av leverantör. Vidare kan detta möjliggöra leverantörsutveckling och minskad leverantörsbas (Matook et al., 2009).
Steg 5: Supplier risk performance outcomes
Här presenteras det nya resultatet från leverantörsbedömningar, där målet är att minska risken som är förknippad med en specifik leverantör samt att säkerställa tillgänglighet för
organisationens långsiktiga behov. (Matook et al., 2009)
Utöver arbetssätt finns det olika former av IT som används för SCRM där spårning via RFID och streckkodsavläsning ökar kontrollen inom försörjningskedjan (Schoder et al., 2020).
Systemintegration mellan försörjningskedjans aktörer samt molnbaserad kommunikation där information snabbt kan sändas och därmed förhindra störningar i kedjan, genom att problem upptäcks åtgärdas fortare samt planering för att öka förutsebarheten (Schoder et al., 2020).
Även inköp genom inköpssystem i stället för via telefon där information sparas är metoder som organisationer inom tillverkande industri använder och som minskar risken i
försörjningskedjan (Schoder et al., 2020).
3.6 Outsourcing av logistik
Tredjepartslogistik (TPL) började bli en del av försörjningskedjorna i slutet av 80-talet och har sedan dess ökat i betydelse för SCM (Jamali & Barzoki, 2019). Globalt är det
uppskattningsvis över 85 % av de större företagen som använder externa logistiktjänster, och det sker en ökning med 18 - 24% per år för logistiktjänst sektorn (Macias & Hernandez, 2020).
Ekeskär & Rudberg (2016) definierar tredjepartslogistik som en extern aktör som hanterar hela eller delar av en organisations materialflöde. Skillnad mellan TPL och traditionella transportföretag är att TPL-aktörer erbjuder sig att ta över fler värdeskapande aktiviteter än endast transport. Outsourcing ger företag möjligheten att i högre grad fokusera på sin kärnaktivitet (Jamali & Barzoki, 2019). TPL ökar även flexibiliteten, samt
16
fyllnadsgraden genom samlastning som ger såväl ekonomiska besparingar i form av färre transporter och möjlighet till skalfördelar i form av större ordrar till lager. Även miljöfördelar då samlastning av lastmile leveransen minskar antalet körningar exempelvis i stadskärnan (Jamali & Barzoki, 2019). Ytterligare aktiviteter som TPL kan avlasta företaget med är att utföra lagring, ompaketering, märkning, inbärning eller montage. Införande av TPL kan leda till lägre kostnader, ökad kundnöjdhet och ökad servicenivå och kan slutligen resultera i konkurrensfördelar (Ekeskär & Rudberg, 2016).
Bygglogistik beskrivs som avancerad då arbetsplatsen är tillfälliga samt begränsad gällande såväl lossningsytor som lagringsutrymme (Ekeskär & Rudberg 2016). TPL kan samordna leveranser på ett sådant sätt att trycket på arbetsplatsen minskas avsevärt (Fredriksson et al., 2021). Genom fallstudier på byggnadsprojekt menar Ekeskär & Rudberg (2016) att effektiv logistik med hjälp av TPL kan minska totala byggnationskostnader upp till 5 %. Trots materialhantering inom annan tillverkande industri är utvecklad och använder outsourcing i hög grad (Macias & Hernandez, 2020) menar Ekeskär & Rudberg (2016) att
materialhantering på projekten inom byggindustrin fortfarande till större del utförs internt av byggnadsarbetarna. Dessa spenderar cirka 20 % av sin arbetsdag på materialförflyttning och 30 % i väntan på material (Ekeskär & Rudberg, 2016). Linden & Josephson (2013) redovisar att TPL hanterar material på ett effektivare sätt än entreprenörerna själva och är därmed att föredra. Detta eftersom de är specialiserade på materialhantering (Fredriksson et al., 2021).
3.7 Just in time leveranser (JIT)
Just in time konceptet härstammar från Toyota och går ut på att arbetskraft och material ska anlända JIT till när de behövs för produktionen. Mål med JIT-konceptet är att förbättra kvalité, flexibilitet och öka servicenivå genom att utveckla en långsiktigt
köpare-leverantörkoordinering med ömsesidig tillit vilket syftar till att minska supply chain kostnader genom bland annat minskning av lagringskostnader och kassationer av material som förstörs under lagring (Kim & Ha, 2003). Just in time konceptet har idag anammats av flera ledande tillverkande företag (Modig & Åhlström, 2012).
Logistik inom byggnation karaktäriseras av att förena produktion av komponenter, transporter och montering mellan entreprenörer på byggprojekten som består av olika entreprenörer som generellt har liten eller obefintlig kommunikation mellan varandra vilket försvårar SCM och metoder som JIT leveranser till byggprojekten (Kong et al., 2018).
17
JIT med mindre partier ökar produktivitet och minskar kostnader genom minskad lagring och kassation (Kim & Ha, 2003) Med JIT-leveranser kan även resurseffektiviteten öka då dyra resurser så som exempelvis mobilkranar och liknande resurser utnyttjas i högre grad och väntetid reduceras (Kong et al., 2018). Trots högre leveranskostnader och att köparen kan gå miste om mängdrabatter (Kim & Ha, 2003). Ofta resulterar övergång till JIT-leveranser i minskat antal leverantörer då ökat samarbete krävs (Salam & Khan, 2018). Samarbete kan leda till övergång i partnerskap där köparen ser leverantören som en teammedlem som förser företaget med högkvalitativt material till ett rättvist pris. I stället för en motståndare som försöker maximera sin vinst (Kim & Ha, 2003).
I samarbete mellan köpare och leverantör synkroniseras försörjning för att motsvara den verkliga efterfrågan i stället för att trycka ut så mycket material och produkter som möjligt (Proch et al., 2018). Vinsterna från JIT är bevisade i flera studier (Kim & Ha, 2003) och kan i ett partnerskaps-samarbete fördelas mellan slutkunden, producenten och leverantören (Kim &
Ha, 2003). En nackdel som redovisas med JIT -leveranser av mindre partier är ökat antal transporter (Kong et al., 2018). Även komplexiteten i koordineringen av försörjningskedjan ökar och kräver bättre planering och koordination (Kong et al., 2018). Leveranssäkerheten blir mer kritisk och därmed läggs mer ansvar ut på leverantörer (Kong et al., 2018).
3.8 Sammanfattning av teoretisk referensram
SCM koncept och metoder har de senaste två decennierna försökts överföras till CSCM.
Exempelvis ökad användning av IT handlar om informationsinsamling, informationsdelning och kommunikation med försörjningskedjans inblandade aktörer, för att minska risk för avvikelser genom bättre information och förutsebarhet. Det kan även öka effektivitet genom möjlighet till snabbare beslutsfattande då information delas bättre. Samarbete med
försörjningskedjans aktörer syftar till att minska risken genom ett PSS- och föredragen kund förhållande där fler leveranser blir DIFOT. Leverantörsutveckling handlar om att utveckla leverantörers prestanda och minska risken i försörjningskedjan genom direkt- eller indirekt leverantörsutveckling genom olika metoder. TPL syftar till att fokusera på kärnkompetensen och outsourca logistiken till specialister som ökar flexibiliteten genom att exempelvis kunna lagra material från större ordrar, minskat antal leveranser genom samlastning och resulterar därmed i minskning av risk och ökad prestanda i försörjningskedjan. JIT syftar till att minska lagringskostnader och kassationer av material som förstörs under lagring men har nackdelen att antalet transporter kan bli högre. Centraliserad materialförsörjning syftar till att samla
18
informationen centralt och inte gå miste om någon information. Erhålla skalfördelar genom större ordrar och även utveckla samarbeten med leverantörer och dra fördelar av att vara föredragen kund. Slutligen syftar centralisering av SCM till ökad standardisering och mindre variation mellan enheter.
19