Empirisk analys

5.1.1 Ledare Adam

Det finns två olika typer av kunder, transaktionsinriktade och relationsinriktade kunder (Braun et al, 2015; Grönroos, 2002). Aktiva och passiva relationskunder fokuserar på relationen med det säljande företaget och i och med detta fokus på relationen kan en förståelse för varandras verksamhet skapas, något som i Adams organisation påverkar kundrelationen positivt (Braun et al, 2015; Grönroos, 2002). En stark relation till andra företag ser Adam som helt centralt. Adam lyfter fram vikten av att behandla andra som man själv vill bli behandlad när det kommer till relationen med kunder och till andra företag. Han menar att det är betydelsefullt att förenkla för kunden och vara tydlig i kommunikationen. Det är också viktigt att prioritera mjuka värden, såsom att lyckas förutse kundernas tankar och idéer. Att lära sig av sina egna misstag och bli starkare genom dessa står också högt upp på prioriteringslistan när det kommer till interaktion med kunder.

Motivation

Att vara motiverad betyder att vara på väg mot att göra någonting (Ismael & El Nakkache, 2014; Ryan & Deci, 2000). Medarbetare kan ha olika mycket motivation och olika faktorer påverkar motivationen t.ex. attityd till sitt arbete eller vad som är målet med uppgiften (Ryan & Deci, 2000). En vanlig uppdelning brukar göras i inre och yttre motivation där inre motivation innefattas av att medarbetare gör någonting eftersom det är intressant eller kul, det vill säga att det måste finnas ett eget driv (Ryan & Deci, 2000). Enligt Adam passar det bra om en medarbetare har detta egna driv som härstammar från en inre motivation och man därtill kan vara självgående vid arbetet med kundrelationer.

Ledarskap

Inom det transformativa ledarskapet handlar det om att transformera medarbetare, det vill säga, att skapa förutsättningar för medarbetare att göra någonting utöver det vanliga (Northouse, 2012). Den transformativa ledaren fungerar som en förebild för sina anställda och fokuserar i stor utsträckning på starka interna relationer (Tonvongval, 2013). Detta synsätt på ledarskap ser vi starkt kopplat med hur Adam agerar i sitt ledarskap. När Adam interagerar med sina medarbetare försöker han att vara ödmjuk därför att det ger medarbetaren en ökad självtillit och självkänsla, vilket gör att de vågar mer. Adam berättar att den som vågar mer även vågar pusha

sig själv och utmana andras idéer på ett konstruktivt sätt. Adam påpekar att han tycker det är viktigt att inte ha någon prestige i det dagliga arbetet eftersom det är ett lagarbete som utförs. “Och när laget lyckas, då kommer hela företaget att lyckas”. En transformativ ledare inspirerar människor omkring sig och gör medarbetare entusiastiska inför mål och arbetsuppgifter (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Adam lyfter fram vikten av att ha högt i tak eftersom det bidrar till att laget kommer bli inspirerat och därmed lyckas, något som stämmer väl överens med hur en transformativ ledare agerar (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Adam förklarar att man gör detta genom allt från att säga starkmorgon till att man ser själva medarbetaren, men även att föra en dialog som handlar om hur vi ska lösa det här och ställa frågor till medarbetaren som gör att han eller hon själv måste få ge svaren.

Om ett för stort fokus läggs på interna relationer, mellan ledare och medarbetare, leder det till hög risk för obalans i de externa relationerna, då interna relationer inom det transformativa ledarskapet ibland prioriteras över andra (Yukl, 2012). Adam anser att det finns en risk att relationsskapande kan ta för mycket fokus från arbetsmoment varför det är viktigt att hitta en balansgång. Han menar att det finns en risk att samtal och möten tar längre tid för att man känner varandra. Adam påpekar dock att det är annorlunda i förhållande till kunden.

“I förhållande till kunden, som du också frågade om, tror jag tvärtemot att det kan vara bra med en personlig relation till en viss gräns. Det gör att man har större förståelse för

varandras behov och verklighet.”

Företag, likt Adams, som lyckas upprätthålla starka kundrelationer med andra företag skapar stora konkurrensfördelar gentemot konkurrenter eftersom man kan minimera kvalitetsbrister och kommunikationsfel i större utsträckning genom att inneha en förförståelse för varandras verksamheter (Kindström et al, 2012).

Inom det transformativa synsättet på ledarskap kan det urskiljas två ledarskapsstilar som beskriver ledarens egenskaper och tillvägagångssätt gentemot medarbetare, nämligen en stödjande ledarskapsstil samt en deltagande ledarskapsstil (Northouse, 2012). En stödjande ledare gör arbetet behagligt för medarbetare och behandlar alla jämlikt och med respekt (Northouse, 2012). En stödjande ledare är också tillmötesgående och värnar om medarbetares välmående och mänskliga behov (Northouse, 2012) För att motivera sina medarbetare berättar Adam att man måste bygga upp en grund som innebär att man vågar lita på varandra. Adam beskriver att det är avgörande att bygga upp ett förtroende mellan honom och sina medarbetare, något som är signifikativt inom det stödjande ledarskapet (Northouse, 2012). Han menar att det inom detta förtroende ingår hur misstag hanteras, exempelvis om något går fel kommer Adam som chef att hjälpa till att styra upp det.

“Det handlar om något som du gör varje dag. Enkelt uttryckt handlar det kanske om att vi befinner oss här idag, men vi siktar på att nå hit.”

En deltagande ledarskapsstil, dock, handlar om att göra medarbetare en del av beslutsfattandet (Northouse, 2012). En deltagande ledare diskuterar med medarbetare om deras idéer och åsikter och integrerar förslagen vid beslutsfattandet, vilket Adam aktivt arbetar med i sitt ledarskap (Northouse, 2012). Adam berättar att motivation delvis handlar om att tala om hur nuläget är, alltså vad man gör, i kombination med hur man ska göra det. Vidare tror han att om medarbetare får hjälpa till att själva få definiera vad:et och hur:et och samtidigt få vara delaktiga i beslutsprocessen kan bidra till ökad motivation och nämner ordet gruppbyggande som centralt.

På frågan om medarbetare gör sin arbetsinsats för personlig vinning eller organisationens bästa tror Adam är extremt individuellt från person till person.

“Jag tror såhär; att om man vill uppnå att ett större antal medarbetare gör arbetsinsatsen för organisationens bästa då är det upp till att vara transparent, att vara tydlig och att de känner

delaktighet.”

Vidare tror Adam att om man pratar om vad man levererar ut till kund, att man får vara med på kundmöten och att därtill göra målen synliggjorda medför att medarbetare känner en teamkänsla och känner för sin organisation.

Inom ett transformativt ledarskap stimulerar ledaren medarbetare till att vara kreativa och innovativa genom att ifrågasätta och diskutera problem för att angripa situationer på ett nytt sätt (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Adam lyfter fram vikten av att få alla medarbetare aktiva i ett samtal, t.ex. vid ett möte, vilket på ett tydligt sätt utmärker honom som en transformativ ledare. Han menar att allas åsikt spelar roll och ska få ta plats. Poängen, menar Adam, är att få folk att börja prata, för det bidrar till att skapa en dialog. Han uttrycker vikten av att deltagarna vid ett möte ska interagera ordentligt med varandra och utbyta åsikter på ett konstruktivt sätt.

“Det finns, som jag ser det, ingen som helst poäng i att man ska vinna en diskussion.” Vidare tror Adam att det bästa ur ett möte är när man kommer fram till; det är det här vi ska göra!

“Förhoppningsvis är det också en liten slutsats som är avsevärt mycket bättre än vad deltagarna innan mötet trodde de skulle kunna komma fram till.”

Ledare inom ett transformativt ledarskap intar en coachande roll och uppmärksammar varje medarbetares behov för att de ska prestera bättre (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Genom detta coachande utvecklas medarbetares potential och gör att de vågar mer för att nå högre mål (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Adam poängterar vikten av att känna sig trygga med varandra. Han förklarar att människor som känner sig trygga med varandra vågar mer. Om en konflikt skulle uppstå berättar Adam att det bästa sättet att lösa konflikten på är att ha en dialog. Där resonerar man mellan de olika alternativen och förenklar problematiken för att förstå vad som är det viktigaste.

Inom det transaktionella synsättet på ledarskap kan det urskiljas två andra ledarskapsstilar som beskriver ledarens egenskaper och tillvägagångssätt gentemot medarbetare, nämligen en vägledande ledarskapsstil samt en prestationsinriktad ledarskapsstil (Northouse, 2012). En vägledande ledare sätter tydliga krav på prestationer och vilka regler och bestämmelser som ska följas (Northouse, 2012). Vidare handlar det om att ge medarbetare instruktioner om uppgifter och vad som förväntas av dem, hur de ska bli gjorda och när de ska vara klara och dessa instruktioner är väldigt viktiga för Adam att förmedla (Northouse, 2012) Adam förklarar att fel kan uppstå i verksamheten men att få saker kan kanaliseras som allvarliga fel. Vidare berättar han att dessa fel har man förmodligen minimerat risken med så den är väldigt låg, och ibland kan man ha gjort en chansning och då kan fel uppstå. Adam berättar att han har en förståelse för att slarv kan förekomma. Vidare tror han att det här slarvet som kan uppstå snarare har sin grund i andra faktorer. Adam påpekar hur viktigt det är att vara tydlig i sina instruktioner och att man aldrig kan vara övertydlig, vilket är avgörande genom ett vägledande ledarskap (Northouse, 2012).

“Det här med slarvet. Det är väldigt ovanligt att man måste säga - det där var slarvigt gjort. Det handlar istället om att man varit otydlig med sina instruktioner.”

5.1.2 Medarbetare Björn

En stark kundrelation på B2B-marknaden kännetecknas av tre parametrar (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012; Pelsmacker et al., 2004; Rauyruen & Miller, 2007). Dessa parametrar är återkommande köp, personliga relationer samt kunskap och förståelse för varandras verksamhet. Återkommande köp kan medföra att kunder blir lojala vilket även är kostnadseffektivt för företag då det är mindre kostsamt att behålla en befintlig kund än att förlora denna och övertala en ny att byta till deras produkt (Cater & Cater, 2010). Björn menar att det är av stort intresse för hans verksamhet att kunderna gör återkommande köp av deras tjänster och det förekommer dessutom ofta att samarbeten utökas efterhand. Han förklarar att det rent ekonomiskt finns en vinning av att samarbeta över en längre tid eftersom man då slipper uppstartskostnaden och alla processer runt om kring en uppstart, något som är krävande för hela verksamheten. En personlig relation mellan en medarbetare på ett företag och en kund i ett annat företag är väldigt viktigt vid skapandet och bibehållandet av en kundrelation (Rauyruen & Miller, 2007). Björn anser att det som är viktigast när det kommer till arbetet med kundrelationer i hans verksamhet är att arbeta med att upprätta ett förtroende och lägger därmed stor vikt vid en personlig relation.

“Eftersom det i vår verksamhet inte handlar om att visa upp en produkt utan att utföra en tjänst så förutsätter det att kunden har förtroende för oss. Då börjar det någonstans med att kunden har förtroende för mig, eftersom jag är kontaktytan initialt. Det är helt avgörande.

Den punkten jobbar vi stenhårt med i varje möte.”

Björn menar att förtroendebyggandet är avgörande för att få igenom en affär. En medarbetare har ett stort ansvar när det kommer till att skapa en personlig relation med kunden och faktorer som påverkar relationen kan vara hur medarbetaren agerar, klär sig och om det genomförs aktiviteter tillsammans (Kindström et al., 2012). Björn betonar verkligen vikten av att inneha en personlig relation med kunderna och i den mån det behövs göra aktiviteter tillsammans. Han påpekar att han många gånger har haft kvar samarbetet med företag även om han själv har bytt företag. Den personliga relationen har då bidragit till att samarbetet fortgått i en annan organisation.

Björn anser att det är avgörande att bygga långsiktiga kundrelationer med kunderna eftersom det passar verksamheten bra. Han påpekar att han i dagsläget innehar kundrelationer som pågått under 15 års tid med ett stort samspel mellan båda parter, vilket gör att det går att dra paralleller till en relationsinriktad kund. En kundrelation kan delas in i dels transaktionsinriktade kunder som innebär att kunder letar efter lösningar på sina behov och inte uppskattar om företagen kontaktar dem mellan köpen, och dels aktiva och passiva relationskunder som är mer intresserade av samspelet med företaget (Braun et al., 2015; Grönroos, 2002).

“Jag tror fortfarande på värdet av den personliga relationen. Hur den yttrar sig ser olika ut från fall till fall. Ibland passar man på att äta lunch tillsammans när man har vägarna förbi, för att stämma av läget. Det räcker i detta fall för att bygga en stabil relation.

Samtidigt som det är avgörande för Björns verksamhet att bygga långsiktiga kundrelation finns det tvärtom också ett intresse från kundens håll att behålla kontakten under en längre tid.

“Det är ohyggligt jobbigt administrativt för kunder att byta leverantör. Det tar ofta mycket längre tid att finjustera det hela så att det fungerar. Det behöver också kunna struktureras upp genom att erbjuda ett veckomöte, t.ex. varje måndag kl. 15.00. Sådan

uppföljning kan man göra men det kan också vara mycket mer spontant än så.”

Björn berättar att den relation som byggs upp mellan honom och kunder behöver anpassas från fall till fall. Han menar att det handlar om att utgå ifrån vilken kontakt kunden eftersträvar och behöver.

“Relationen behöver anpassas utifrån vem det är och det gäller att vara lite människokännare och försöka hitta hur den personen vill bygga en personlig relation.

Jag har kunder som jag kan ha kontakt med en fredagskväll och skicka ett roligt sms till, något som liknar en vanlig kompisrelation. Sedan vet jag också vilka uppdragsgivare som

jag inte har den relationen med.”

Björn förklarar att det finns ett stort behov av uppföljning hos kunderna när köp har genomförts. “De allra flesta behöver hjälp och den hjälpen ska vi erbjuda. Det är på något sätt vårt

mervärde i vår tjänst.”

Kunskap och förståelse, som är den tredje parametern för en stark kundrelation, innebär att företag kan minimera kvalitetsbrister och kommunikationsfel i större utsträckning om köparen och säljaren har en kunskap om varandras verksamheter och därmed en förståelse för hur verksamheten bedrivs (Kindström et al., 2012). Björn påpekar att uppföljning med kunderna har stor inverkan på relationen till kunderna. Han menar att genom att göra en uppföljning innehållandes mjuka värden får man reda på vad kunderna tycker fungerar bra och vad som behöver förbättras. Denna kommunikation leder enligt Björn till att förbättringsförslag snabbare kommer fram, från båda parter och kan således härledas till en stor förståelse från Björns företags sida för det andra företag, och vice versa.

Motivation

Inre motivation som förklarades tidigare handlar just om att medarbetare gör någonting för att det är kul och att ett eget intresse finns (Ryan & Deci, 2000). Björn beskriver sig själv som väldigt självmotiverande. Han berättar att han är starkt målstyrd genom sig själv och känner en stor tillfredsställelse när han lyckas uppfylla de uppgifter han ställt upp för sig själv, vilket stämmer bra överens med en person som drivs av inre motivation.

“Det handlar om att lyckas med något. Och det räcker. Om jag utvärderar min dag, och det försöker jag göra varje dag, då handlar det om att se; har jag nu uppnått det jag hade

tänkt? Och sedan får man utvärdera vad som har hänt utifrån det.”

När det finns brist på inre motivationen behöver det adderas yttre motivationskrafter för att kunna genomföra ett arbetsmoment (Ismail & El Nakkache, 2014). Yttre motivation handlar om att genomföra någonting för att det leder till ett visst resultat eller en viss belöning (Ryan & Deci, 2000). Dessa yttre motivationsfaktorer kommer oftast från en chef för att motivera en medarbetare att uppnå ett visst organisatoriskt mål (Ryan & Deci, 2000). Björn uttrycker att det hos honom ibland finns ett behov av stöd och hjälp, genom yttre faktorer, för att få en

menar att detta stöd finns från ledarhåll inom Björns verksamhet och det uppfyller hans behov med bravur i detta fall. Om Björn är ute på ett kunduppdrag vet hans närmaste chef om detta och ringer i stort sett alltid och frågar hur det gick. Denna bekräftelse och detta stöd från ledarhåll kompletterar Björns självmotiverande sidor.

“Alltså, belöningen är viktig. Det har jag alltid hävdat. Samtidigt är den inte viktigast. Det är snarare den positiva feedbacken, den mjuka sidan med återkoppling, som är

viktigast.”

Det är viktigt att hitta en kombination av yttre och inre motivation för att optimera medarbetares motivationsnivå (Ismail & El Nakkache, 2014; Ryan & Deci, 2000). Björn påpekar att det är en kombination av faktorer som påverkar honom för att lyckas och att en pengamässig belöning till viss del är fungerar som en faktor för honom i sitt arbete. Vidare uttrycker han dock att den viktigaste motivationsfaktorn består av positiv feedback, främst från ledarhåll.

“Någonstans är det såhär att belöningen, den finns alltid där. Den har jag koll på. När jag drar in den här affären, som är värd den eller den summan pengar, då vet jag med mig att jag kommer inkassera såhär mycket pengar utifrån min egen provisionsmodell. Det behöver någon inte påminna mig om. Det har jag järnkoll på. Det min chef kan tillföra i sammanhanget är just den mjuka sidan, att berömma, om man säger så. Det är så enkelt, och

nog så viktigt för att stärka känslan av att lyckas.” Ledarskap

Ett transformativt ledarskap fokuserar på känslor, värderingar, långsiktiga mål och att utvärdera medarbetares motiv för att tillgodose deras behov (Northouse, 2012). Denna metodik är något som Björn själv strävar efter i sitt eget ledarskap och han tycker också att det finns ett stort gehör från sin ledare när det gäller att stötta upp varandra, vilket en transformativ ledare eftersträvar. Björn anser att ledarskap bygger på att skapa de bästa förutsättningar för att medarbetare ska kunna växa och utvecklas och därmed göra bra ifrån sig. Björn antyder också att det gäller att anpassa ledarskapet med hänsyn till situation och individ.

“Det är ju människor vi pratar om. Då finns plötsligt ingen enkel lösning som funkar för alla, utan det handlar om att anpassa metoden till individen. Helt enkelt; vad behöver den här

personen för stöd just nu för att vi ska skapa de bästa förutsättningar?”