Koppling till teoretisk modell med antaganden

Antagande 1 (A:1)

Utifrån empirin om Adam och den teoretiska kopplingen som gjordes i 5.1 har vi identifierat att det finns stora tendenser till ett deltagande ledarskap men även vissa tendenser till ett stödjande ledarskap vilket gör att vi identifierar Adam som en transformativ ledare. Att fokusera på medarbetaren och att få dem deltagande är något som vi förstått betyder mycket för Adam och deras företag. “Och när laget lyckas, då kommer hela företaget att lyckas” (Adam, personlig kommunikation, 2016-04-19). För att få laget att lyckas berättade Adam (personlig kommunikation, 2016-04-19) att det bland annat måste ske en dialog tillsammans med medarbetarna. När vi frågade om hur Adam motiverade sina medarbetare gav han ytterligare bekräftelse på sitt deltagande ledarskap genom att berätta att medarbetarna ska få vara delaktiga och få vara med att och definiera vad:et och hur:et (personlig kommunikation, 2016-04-19).

“Jag tror såhär; att om man vill uppnå att ett större antal medarbetare gör arbetsinsatsen för organisationens bästa då är det upp till att vara transparent, att vara tydlig och att de känner

delaktighet.” (Adam, personlig kommunikation, 2016-04-19)

Vi ser tydliga och starka kopplingar till ett deltagande ledarskap som enligt Northouse (2012) innebär att göra medarbetare en del av beslutsfattandet och diskutera med medarbetare om deras idéer och åsikter. Björn (personlig kommunikation, 2016-04-19) berättade att han vill att hans ledare ska skapa de bästa förutsättningarna för honom så att han kan utvecklas och växa vilket vi påminner om att tillgodose medarbetares behov, vilket det transformativa ledarskapet enligt Northouse (2012) handlar om. Björn (personlig kommunikation, 2016-04-19) var tydlig med att beskriva att han var väldigt självmotiverande och starkt målstyrd och när han lyckades med sina uppsatta mål blev han tillfredsställd, vilket vi tyder på att det finns en stor inre motivation. I vissa situationer med arbetet med kundrelationer lyfte Björn (personlig kommunikation, 2016- 04-19) dock fram att det behövdes stöd och hjälp samt få bekräftelse från ledarhåll vilket även han fick, vilket vi kopplar med yttre motivationsfaktorer.

“Alltså, belöningen är viktig. Det har jag alltid hävdat. Samtidigt är den inte viktigast. Det är snarare den positiva feedbacken, den mjuka sidan med återkoppling, som är

viktigast.”(Björn, personlig kommunikation, 2016-04-19)

Detta stärker det som Ismail och El Nakkache (2014) menar när de förklarar att en kombination av inre och yttre motivationsfaktorer krävs för att prestera som bäst. Vi hävdar/tolkar detta som att detta i sin tur påverkar hur arbetet med kundrelationerna sker för Björn. En kundrelation påverkas av de tre faktorerna återkommande köp, personliga relationer samt kunskap och förståelse för varandras verksamheter (se tabell 2). För Björn och med utgångspunkt i hans berättelser och ord tolkar vi det som att starka kundrelationer innehas av deras företag. Detta för att han poängterar att den personliga relationen är väldigt viktig och han har kunder som följt med honom från hans tidigare arbetsplatser till hans nuvarande arbetsplats på grund av deras personliga kontakt och förtroende för varandra (Björn, personlig kommunikation, 2016- 04-19).

“Eftersom det i vår verksamhet inte handlar om att visa upp en produkt utan att utföra en tjänst så förutsätter det att kunden har förtroende för oss. Då börjar det någonstans med att kunden har förtroende för mig, eftersom jag är kontaktytan initialt. Det är helt avgörande.

Den punkten jobbar vi stenhårt med i varje möte.” (Björn, personlig kommunikation, 2016- 04-19)

Genom att göra uppföljningar med kunderna om vad som fungerar bra och vad som behöver förbättras så påverkar detta relationen sinsemellan (Björn, personlig kommunikation, 2016-04- 19). Vi tolkar och leder detta till parametern kunskap och förståelse för varandras verksamheter som bidrar till att en stark kundrelation skapas och bibehålls (Kindström et al., 2012). Då ett starkt fokus läggs på personliga relationer och kunskap och förståelse för varandras verksamheter finns är det anser vi att dessa två parametrar tillsammans bygger en stark grund för att återkommande köp genomförs, något som Björn (personlig kommunikation, 2016-04- 19) anser är av stort intresse för hans företag på grund av ekonomiska skäl. Vårt första teoretiska antagande A:1 lyder: Transformativt ledarskap skapar inre motivation hos medarbetare som leder till en stark kundrelation. Utifrån de starka kundrelationer som finns inom företaget, genom att återkommande köp genomförs samt att det finns ett stort fokus på personliga relationer och kunskap och förståelse för varandra, och med hänsyn av att Björn drivs av inre

motivation i hög grad samt att Adam därtill applicerar ett transformativt ledarskap kan vi konstatera att A:1 stämmer i det här fallet.

Antagande 2 (A:2)

Transformativa ledare fokuserar starkt på relationen med medarbetare (Tonvongval, 2013). Som vi presenterade och förklarade i A:1 har Adam ett stort fokus på medarbetare och en transformativ ledarskapsstil. Dock kan ett transformativt ledarskap med för stark inriktning på skapande av interna relationer slå tillbaka mot organisationen genom en svag uppgifts- och resultatorientering (Yukl, 2012). Detta är något som även Adam (personlig kommunikation, 2016-04-19) antyder och han anser att det finns en viss risk i att relationsskapande kan ta för mycket fokus från arbetsmoment varför det är viktigt att hitta en balansgång. Han menar att det finns en risk att samtal och möten tar längre tid för att man känner varandra (Adam, personlig kommunikation, 2016-04-19). Vår tolkning av detta är att de strävar efter och har en professionell nivå men att aldrig glömma vad som är i fokus, och i deras fall är det kunden och själva uppgiften. Ett för stort fokus som läggs på den interna relationen mellan ledare och medarbetare leder till hög risk för obalans i relationen med kunden, då interna relationer prioriteras över andra (Yukl, 2012). Det kan också finnas en strävan hos ledaren att enbart tillgodose medarbetares viljor och behov inom det transformativa ledarskapet istället för att fokusera på att klara av uppsatta mål (Yukl, 2012). Detta ökade fokus på interna relationer kan leda till svagare kundrelationer då den personliga relationen samt kunskap och förståelse för varandra blir bristfällig (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012). Adam (personlig kommunikation, 2016-04-19) påpekar dock att relationsskapandet är annorlunda i förhållande till kunden.

“I förhållande till kunden, som du också frågade om, tror jag tvärtemot att det kan vara bra med en personlig relation till en viss gräns. Det gör att man har större förståelse för

varandras behov och verklighet.” (Adam, personlig kommunikation, 2016-04-19) Den slutsats vi kan göra genom detta svar av Adam är att de är medvetna om vilken negativ påverkan det kan ha att lägga för stort fokus på personliga relationer internt. Vi tolkar det utifrån Adams svar att de har hittat en balansgång för att inte påverka slutresultatet extern med kunden, tvärtemot kan det skapa en större förståelse för varandra vilket vi tidigare har härlett till en stark kundrelation (Kindström et al., 2012). Detta anser vi stödjas av när Björn (personlig kommunikation, 2016-04-19) berättade om att hans chef ofta ringer honom efter att han varit ute på ett kunduppdrag för att fråga hur det gick och för att ge stöd och beröm.

“Det min chef kan tillföra i sammanhanget är just den mjuka sidan, att berömma, om man säger så. Det är så enkelt, och nog så viktigt för att stärka känslan av att lyckas.” (Björn,

personlig kommunikation, 2016-04-19)

Detta indikerar på att den personliga relationen mellan Adam och Björn är på en bra nivå som inte ska påverka kundrelationen. Vi anser att relationen mellan varandra verkar istället stöttande och medför så att mål och resultat uppnås. Vårt andra teoretiska antagande A:2 lyder: Transformativt ledarskap skapar inre motivation hos medarbetare, vilket ibland fokuserar för mycket på relationer, något som kan härleda till en svag kundrelation. Med utgångspunkt i de starka kundrelationer som finns, trots att en del extra fokus läggs på interna relationer som ibland kan ta upp för mycket tid, samt utifrån att Björn drivs av inre motivation i hög grad tillsammans med att Adam applicerar ett transformativt ledarskap kan vi konstatera att A:2 inte stämmer i det här fallet.

Antagande 3 och 4 (A:3 och A:4)

Det finns vissa tendenser på ett vägledande ledarskap hos Adam genom att ge tydliga instruktioner om arbetsuppgifter till sina medarbetare, vilket vi identifierat som en transaktionell ledarskapsstil utifrån Northouse (2012). Det vägledande ledarskapet är dock inte överhängande utan det ledarskap som mest framträder hos Adam är ett deltagande eller stödjande ledarskap, något som är två typer av transformativt ledarskap. Utöver detta finns det tendenser, om än få, på att Björn till viss del drivs av yttre motivationsfaktorer i form av belöningar och beröm, men de är inte överhängande eller lika starka som hans inre motivation. Vårt tredje teoretiska antagande A:3 lyder: Transaktionellt ledarskap skapar yttre motivation hos medarbetare, vilket inte alltid räcker, något som kan härleda till en svag kundrelation. Med utgångspunkt i Adam, som till största del är en transformativ ledare kan vi konstatera att A:3 inte stämmer i det här fallet. Vårt fjärde teoretiska antagande A:4 lyder: Transaktionellt ledarskap skapar yttre motivation hos medarbetare som leder till en stark kundrelation. Utifrån Adam, som till största del är en transformativ ledare och genom att Björn till största delen drivs av inre motivationskrafter kan vi konstatera att A:4 inte stämmer i det här fallet. Med hänsyn till ovan diskussion och resonemang kring våra fyra teoretiska antaganden kan vi bekräfta att A:1 stämmer i det här fallet medan vi kan dementera A:2, A:3 och A:4. Detta åskådliggörs enligt följande figur.

Figur 4. Teoretiska antaganden utifrån fall 1 (Hammargren & Skoog, 2016)

Transformativt ledarskap Transaktionellt ledarskap Yttre motivation Stark kundrelation Svag kundrelation Inre motivation A:1 Ledarskap Motivation Kundrelationer