Medarbetare Filip Kundrelationer

Eftersom det är färre köpare på B2B-marknaden som står för den största delen av de köp som genomförs är återkommande köp och lojalitet något som företag bör eftersträva för att skapa en stark kundrelation (Kindström et al., 2012). Filip upplever att kunder ofta gör just återkommande köp och att det är något som företaget strävar efter.

“Det finns alltid ett intresse av att få ut så mycket som möjligt så att vi kan få in mer pengar. Jag får uppfattningen att många kunder är nöjda med oss och vill bygga på våra tjänster. Då

kan de fokusera mer på våra tjänster och inte en massa olika.”

Fördelar som den personliga relationen kan ha på en kundrelation är den inverkan medarbetaren kan ha genom interaktivitet med kunden (Pelsmacker et al., 2004). Filip tycker det är viktigt att bygga en personlig relation med kunden men att det även här handlar om en avvägning mellan att lösa ärendet fort och att interagera och bygga upp relationen med kunden. Han förklarar att man måste vara dynamisk i sin roll och hela tiden anpassa sig efter situation och kund. Ytterligare nämner han att det är av stor betydelse att bygga långsiktiga relationer med kunderna som de har.

“Ja, absolut. Du pratar inte bara med en person en gång här utan kanske hundra gånger på ett år.”

Det är en svår uppgift att upprätthålla en stark kundrelation som det säljande företaget då det ställer stora krav på förståelse för kundens verksamhet och deras behov (Kindström et al., 2012). Filip förklarar att det viktigaste att tänka på när man är i kontakt med kunder är att hålla en professionell nivå, att vara trevlig och att vara lugn. Han menar att det är en ständig avvägning beroende på vilken kund det är man pratar med. Han nämner också att de kontaktar kunder i förebyggande syfte och kontrollerar om ett ärende är löst och detta tror han är väldigt uppskattat från kundernas sida, vilket stärker kunskapen och förståelsen företagen sinsemellan och leder till starka kundrelationer (Kindström et al., 2012). Han upplever att det finns möjlighet att skämta med kunderna och att de ofta bjuder in till detta. Han påpekar att det dock är en avvägning hela tiden och lyfter fram vikten av att anpassa sig.

“Man måste anpassa sig. Det är viktigt att känna av vilken kemi man har med personen man pratar med. Det är ett väldigt tekniskt arbete och ibland kan det vara väldigt utmanande att

förklara det på en nivå så att kunderna förstår.” Motivation

Inre motivation handlar om att en medarbetare känner sig motiverad inför en specifik uppgift, genom att visa stort engagemang och nyfikenhet utan att vara påverkad av yttre faktorer (Ryan & Deci, 2000). Olika medarbetare motiveras av olika faktorer (Ryan & Deci, 2000). Filip tror att hans chef till viss del har påverkan på hans motivation vad gäller arbetsinsatsen med kundrelationer.

“Det är inte så att det ligger i bakhuvudet när man pratar med kunden att om jag har en trevlig chef så är jag trevlig mot kunderna. Jag tror att har man väl gått in på den här linjen

och vill jobba med detta så har man från början ett intresse i att ha kundvård och utföra en stark service till kunderna.”

Filip uttrycker dock att hans chef kan vara en bidragande faktor till hur motiverad han är på arbetsplatsen. Han anser att chefens stöd och möjligheten till att utbilda sig är betydelsefullt. Vidare förklarar han ett par punkter som är viktiga för att han ska vara motiverad på arbetsplatsen och de är; engagemang från chefen, han visar att han bryr sig och att han ska finnas där när det behövs.

“Det tycker jag är viktigt. Att ha en chef som drivs av att se andra personer utvecklas i sin roll och det tycker jag att en ledare ska göra. Se till att andra ska göra sitt jobb och att de

gör det så bra som möjlig.”

För att en medarbetare ska prestera så bra som möjligt krävs det att en kombination av inre och yttre motivationsfaktorer finns (Ismail & El Nakkache, 2014). Yttre faktorer kan vara en belöning i form av ersättning som lön exempelvis (Ismail & el Nakkache, 2014). Filip lyfter fram vikten av att ha ett stimulerande arbete där man har kul och känner att man utvecklas och ser det som den största motivationsfaktorn. Han uttrycker även att ha trevliga kollegor, trevlig arbetsmiljö och en stark stämning på kontoret bidrar till hans motivation att arbeta. Han påpekar också att han tycker det är viktigt att få betalt för det man gör och att han drivs av detta. En av de yttre motivationsfaktorerna innebär just att drivas av den belöning som en arbetsinsats kan ge (Ryan & Deci, 2000). När Filip har en dålig dag har han svårt att förklara vad det är som

driver honom men nämner att man har en förpliktelse att göra sitt jobb och att man får försöka hitta motivationen där den inte finns.

Ledarskap

En transformativ ledare agerar som en coach eller mentor för att en medarbetare ska prestera bättre (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Filip berättar att han gärna ser att hans chef är lugn och hjälpsam och kan ge stöttning när det behövs. Han vill att hans chef ska fungera som en mentor åt honom. Vidare berättar han att det är viktigt att chefen ska visa intresse för medarbetarnas arbete och att man ska känna en tillit för sin chef.

“Han ska vara intresserad av att se hur hans medarbetare utvecklas för att kunna göra ett bättre jobb som ett team. Och det tycker jag är viktigt så att man förvaltar det som folk kan

bidra med, så att man lyfter fram de starka sidorna hos en medarbetare.”

7.2 Koppling till teoretisk modell med antaganden

Antagande 1 (A:1)

Utifrån empirin om Erik tolkar vi att hans ledarskap kan till stor del betraktas vara av transformativ karaktär genom att (Erik, personlig kommunikation, 2016-04-21). Som vi tidigare har delat in det transformativa ledarskapet i, stödjande och deltagande, drar Erik mest mot det stödjande ledarskapet. Ett tydligt exempel som visar på det stödjande ledarskap var när Erik berättade om hur han såg på fel som sker av en medarbetare med en förlåtande inställning (personlig kommunikation, 2016-04-21).

“Det viktiga är att kommunicera ut till kund på ett rätt och bra sätt. Informera kunden om hur det egentligen ska vara och eventuellt en ny lösning. Sen som chef är inte tanken att

jag ska hänga ut någon specifik utan man får sedan i gruppen diskutera vad som legat till grund för problemet och försöka dra lärdom av det så att det inte upprepas igen.” (Erik,

personlig kommunikation, 2016-04-21)

Vi menar att denna inställning kopplas till det stödjande ledarskapet med att göra arbetet behagligt för medarbetare genom att vara vänlig och tillmötesgående (Northouse, 2012). Likaså finns det kopplingar till det deltagande ledarskap när Erik berättade att det kan både vara medarbetare och chef som kan ta upp olika ämne, åsikter och idéer på ett möte vilket vi ser likheter med det som Northouse (2012) beskriver som en diskussion med medarbetare om deras idéer och åsikter och integrerar dessa vid beslutsfattande. Det stödjande och det deltagande ledarskapet är något som vi anser bekräftas när Filip beskriver att hans chef motiverar honom genom att stötta, visa engagemang och visa att han bryr sig (personlig kommunikation, 2016- 04-21). Dock anser Filip inte att denna motivation påverkar hans arbete med kundrelationer som mest utan att han arbetar med det han gör för att han tycker det är kul (personlig kommunikation, 2016-04-21).

“Det är inte så att det ligger i bakhuvudet när man pratar med kunden att om jag har en trevlig chef så är jag trevlig mot kunderna. Jag tror att har man väl gått in på den här linjen

och vill jobba med detta så har man från början ett intresse i att ha kundvård och utföra en god service till kunderna.” (Filip, personlig kommunikation, 2016-04-21)

Här ser vi en stark antydan att Filip drivs av inre motivation som enligt Ryan och Deci (2000) menar att en medarbetare som gör något för att det är kul eller intressant har en inre motivation. Kombinationen av Eriks ledarskap kopplat med den inre motivationen hos Filip anser vi återspeglas i arbetet med kundrelationerna. Filip förklarade att det är viktigt att bygga en personlig relation med kunderna men samtidigt vara dynamisk i sin roll genom att anpassa sig efter varje kund (personlig kommunikation, 2016-04-21). Betydelsen av att ha långsiktiga relationerna med kunderna förstod vi var viktigt eftersom en kund kan återkomma väldigt många gånger (Filip, personlig kommunikation, 2016-04-21).

“Ja, absolut. Du pratar inte bara med en person en gång här utan kanske hundra gånger på ett år”. (Filip, personlig kommunikation, 2016-04-21)

Genom denna interaktion kan en medarbetare ha en inverkan på kundrelation (Pelsmacker et al., 2004). Med Filips inställning till den personliga relationen tyder det på en stark kundrelation. Något som stärker den starka kundrelationen är den förståelse för varandras verksamheter som återfinns i deras kundrelationer (Filip, personlig kommunikation, 2016-04- 21). Filip beskrev att det viktigaste med kundrelationerna är att hålla en professionell nivå och att de kontaktar kunder i förebyggande syfte och kontrollerar om ett ärende som är löst fungerar korrekt vilket stärker deras kunskap och förståelse för varandra (personlig kommunikation, 2016-04-21). Med hänsyn till att en personlig relation finns med kunderna samt en kunskap och förståelse anses de ha starka kundrelationer (se tabell 2). Vårt första teoretiska antagande A:1 lyder: Transformativt ledarskap skapar inre motivation hos medarbetare som leder till en stark kundrelation. Med utgångspunkt i Eriks egenskaper av en transformativ ledare som tyder på att stärka Filips inre motivationskrafter och de starka kundrelationer som vi tolkar finns kan vi bekräfta att A:1 stämmer i detta fall.

Antagande 2 (A:2)

Erik berättade att han anser att ett förtroende måste byggas med sina medarbetare och detta förtroende ska gå i båda riktningar (personlig kommunikation, 2014-04-21). På frågan om han tror att relationsskapandet tar för mycket tid svarade Erik (personlig kommunikation, 2016-04- 21);

“Det är säkert kopplat till min personlighet. I mitt fall och med min personlighet så har jag ändå haft den möjligheten att kunna hålla isär det och lägga en lagom tid på relationen. Jag vill sträva efter att hålla relationen på en professionell nivå. Vi är ändå på en

arbetsplats och vi har en arbetsrelation.” (Erik, personlig kommunikation, 2016-04-21) Med ett transformativt ledarskap finns det större risk för att relationsskapandet tar för mycket fokus så att uppgiften glöms bort (Yukl, 2012). Eftersom vi har kategoriserat in Erik som en till lika stor del transformativ som transaktionell ledare anser vi att denna risk är mindre då en transaktionell ledare fokuserar även på uppgiften och utbytet mellan ledare och medarbetare (teoretisk källa). Detta bekräftas även av ovan citat samt att Erik (personlig kommunikation, 2016-04-21) inte upplever att det tar för mycket fokus. Vårt andra teoretiska antagande A:2 lyder: Transformativt ledarskap skapar inre motivation hos medarbetare, vilket ibland fokuserar för mycket på relationer, något som kan härleda till en svag kundrelation. Med ovan diskussion om Eriks ledarskapsstil och vår tolkning av deras starka kundrelationer kan vi i detta fall dementera A:2.

Antagande 3 (A:3)

Erik (personlig kommunikation, 2016-04-21) beskriver att han en hel del arbetar utifrån mål och styr vägleder sina medarbetare mot att nå dessa. Erik beskriver att han ger tips på hur hans medarbetare och kollegor ska agera gentemot kund och har i och med det tendenser av ett vägledande ledarskap, vilket kategoriseras som en transaktionell ledarskapsstil (Northouse, 2012). Transaktionellt ledarskap kan också kopplas samman med en prestationsorienterad ledarskapsstil och denna stil har vi identifierat till viss del hos Erik. Erik (personlig kommunikation, 2016-04-21) nämner att han tror att om medarbetare blir utmanade genom uppgifter och tydliga mål som triggar igång dem och att de därtill får variation i arbetsuppgifterna bidrar till ökad motivation.

Jag får känslan av att medarbetare gör sin arbetsinsats mer för företaget och för dem mål som vi har definierat. Jag tror att kundnöjdheten är det högst prioriterade målet. Givetvis är

det stimulerade med kundkontakt och det inspirerar när man gör en kund nöjd, och det är isfall den vinningen och det kvittot man får för sitt arbete.”

Filips inre motivation, som vi diskuterat tidigare, är i behov av att kombineras med yttre faktorer (personlig kommunikation, 2016-04-21). Filip (personlig kommunikation, 2016-04-21) berättar att belöning är viktigt och gör honom motiverad inför sina arbetsuppgifter, vilket är tecken på en yttre motivation (Ryan och Deci, 2000). Vi tolkar att Filip drivs lika mycket av en inre motivation som av yttre motivation eftersom han känner förtroende för sin chef och trivs bra på sin arbetsplats, men att han också ser det som betydelsefullt att ha klara mål att eftersträva. Denna kombination av inre och yttre motivation är således något som vi tolkar har en positiv inverkan på kundrelationerna som vi tidigare har definierat som starka. Vårt tredje teoretiska antagande A:3 lyder: Transaktionellt ledarskap skapar yttre motivation hos medarbetare, vilket inte alltid räcker, något som kan härleda till en svag kundrelation. Med hänsyn av ovan resonemang angående Eriks transaktionella ledarstilar och Filips kombination av yttre och inre motivation som leder till att de skapar och bibehåller starka kundrelationer gör att A:3 inte stämmer och därmed dementeras i detta fall.

Antagande 4 (A:4)

Med utgångspunkt i vår empiriska analys tolkar vi att Erik till lika stor del som en transformativ ledare, har egenskaper som liknas vid en transaktionell ledare. Han visar vägen för sina medarbetare genom att vara tydlig med instruktioner inför olika arbetsmoment (Erik, personlig kommunikation, 2016-04-21). Erik (personlig kommunikation, 2016-04-21) beskriver hur han motiverat en arbetsgrupp till att prestera bättre. Han utgick ifrån att sätta upp ett mål som han gemensamt med andra varit med och definierat och detta mål förmedlade han till sina medarbetare, vilket tyder på att Erik vägleder sina medarbetare mot uppsatta mål.

“De har ingen individuell bonus direkt kopplad till hur de agerar runt kunden. Jag får känslan av att det är mer för företaget och för dem mål som vi har definierat.” (Erik,

personlig kommunikation, 2016-04-21)

Inom ett transaktionellt synsätt på ledarskap finns den vägledande ledaren som har tydliga mål och riktlinjer för sina medarbetare vilka ska eftersträvas (Northouse, 2012). När Erik (personlig kommunikation, 2016-04-21) förmedlade detta mål tror han att det stimulerade och motiverade sina medarbetare till att prestera så bra som möjligt. Filip (personlig kommunikation, 2016-04- 21), som berördes av detta vägledande ledarskap, är inne på att han drivs av å ena sidan inre

motivation, genom ett stöd och engagemang från chefens sida, men att yttre motivationsfaktorer, såsom tydliga målbilder och riktlinjer också har betydelse. Genom Filips motivation för sina arbetsuppgifter, genom inre och yttre faktorer, anser vi att det förbättrar arbetet med de starka kundrelationer med som vi tidigare har identifierat. Vårt fjärde teoretiska antagande A:4 lyder: Transaktionellt ledarskap skapar yttre motivation hos medarbetare som leder till en stark kundrelation. Med utgångspunkt i Eriks transaktionella ledarskapsstilar, i form av att vägleda och sätta upp tydliga mål för sina medarbetare tillsammans med att Filip inges med yttre motivation utifrån dessa mål skapar detta starka kundrelationer. Vi kan därmed bekräfta att A:4 stämmer i detta fall. Med hänsyn till ovan diskussion och resonemang kring våra fyra teoretiska antaganden kan vi bekräfta att A:1 och A:4 stämmer i det här fallet medan vi kan dementera A:2 och A:3. Detta åskådliggörs enligt följande figur.

Figur 6. Teoretiska antaganden utifrån fall 3 (Hammargren & Skoog, 2016)

Transformativt ledarskap Transaktionellt ledarskap Yttre motivation Stark kundrelation Svag kundrelation Inre motivation A:1 A:4 Ledarskap Motivation Kundrelationer

8. Slutsats

--- I det avslutande kapitlet presenterar vi resultatet av studien i förhållande till vårt syfte. Transformativt ledarskap visar sig ge den långsiktighet med kundrelationer som behövs inom en B2B-kontext. Det bidrar till långsiktig inre motivation hos medarbetare som leder till att starka kundrelationer kan skapas och bibehållas under en längre tid. Vidare ges ett teoretiskt bidrag i form av ny kunskap som inbegrips av hur ledarskap påverkar kundrelationer i en B2B- kontext. Påfyllnaden av detta forskningsgap diskuteras i förhållande till hur vi ser på kunskap som tolkningsbar. Ett praktiskt bidrag ges också som kopplas till vårt ontologiska förhållningssätt på hur ledare och medarbetare ute i samhället kan dra nytta av vår studie. Sist men inte minst ges tre förslag på vidare forskning inom området med utgångpunkt i intressanta

iakttagelser som dykt upp under studiens gång.

---

8.1 Ett transformativt ledarskap för starka kundrelationer