Ledare Carl Kundrelation

varandras verksamheter prioriteras av Daniel.

---

6.1 Empirisk analys

6.1.1 Ledare Carl

Huruvida medarbetare gör sin arbetsinsats mot kunden för personlig vinning och utveckling eller för organisationens bästa menar Carl att han hoppas att det är en kombination av de två alternativen. Han uttrycker att det inte bara ska göras för organisationens bästa, eftersom det inte får bli en så kallad robotverksamhet. Det är något som Carl strävar efter att motverka och ska spegla hur man hanterar kunder. Då den personliga relationen till kunder prioriteras skapas förutsättningar för att både en kunskap och förståelse byggs upp för varandras verksamheter, men det bidrar även till att återkommande köp genomförs i en större grad (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012; Pelsmacker et al., 2004; Rauyruen & Miller, 2007). Det är viktigt för Carl att han och hans kollegor innehar starka relationer med företagets kunder och det ges en förståelse för att det är viktigt med en personlig relation gentemot kunden. Det handlar för honom om att vara professionell och utgå ifrån kundernas behov.

Motivation

Yttre motivationsfaktorer kan inbegripas av befordringsmöjligheter och ska fungera som motivation för medarbetare att utföra sina uppgifter och nå olika mål (Ismael & El Nakkache, 2004). Det är intressant, men inte alltid enkelt, för Carl att motivera medarbetare när de väl är ute på längre uppdrag hos kunderna. En slags yttre motivering sker via Carl genom att tydliggöra vilka möjligheter som kan uppstå för medarbetare om de gör bra ifrån sig hos kunden.

“Jag kan mer prata utifrån kunden och säga att det är en av våra viktigaste strategiska kunder och på det sättet motivera. Gör du ett jättebra jobb där kan du få en ännu

tyngre roll nästa gång, exempelvis.”

Han förklarar vidare att de allra flesta kunder eftersöker referenser från tidigare uppdrag innan ett samarbete sätts igång. Detta, menar Carl, blir ytterligare en motivationsfaktor för medarbetare att göra ett gott arbete med kunden.

Ledarskap

Carl ser sig själv som en noggrann och strukturerade person. Tack vare dessa egenskaper har han blivit tilldelad att administrera de interna processerna inom verksamheten. Han betonar vikten av att vara flexibel i sin arbetssituation, vilket innebär att han behöver vara tillgänglig i de fall en medarbetare behöver hjälp eller behöver prata om något. Inom ett transformativt ledarskap betonas vikten av en stark relation mellan ledare och medarbetare (Yukl, 2012). Relationen är något som Carl tydligt prioriterar i sitt ledarskap. Det fungerar därför inte för Carl att vara uppbokad mellan 8-17 en hel dag utan han ser ett stort värde av att vara flexibel och tillgänglig för sina medarbetare vid diverse ärenden. En transformativ ledare överväger andras behov framför sina egna och undviker att använda makt för personlig vinning (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). När konflikter uppstår, vilket Carl berättar att man inte kan vara utan eftersom de dyker upp med jämna mellanrum, så löses de genom en tät dialog med personen ifråga. Han anser att mycket är vunnet genom att prata om det som bekymrar en snarare än att använda sin makt för personliga ändamål. Han föredrar att träffas fysiskt och genom att göra detta spelar aspekter som kroppsspråk och ansiktsuttryck in vilket gör det lättare att tolka hur personer verkligen känner. Det är viktigt för Carl att vara uppriktig, från båda parter, och bara få upp saker till ytan. Transformativt ledarskap handlar om att vara en förebild för sina medarbetare, vilket Carl tydligt är (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012). Det är enligt Carl jätteviktigt att alla får säga vad de vill oavsett om man delar den åsikten eller inte.

“Det kan vara okej att skiljas och gå ut från rummet och att då inte vara överens. Men man kan i alla fall klappa varandra på axeln och säga; vi är inte överens, men det är fine.” Carl tycker att det är högt i tak inom verksamheten och att det är något som är viktigt och prioriteras stort. De försöker bibehålla en decentraliserad organisationsstruktur inom verksamheten och att ha högt i takt genom att kunna prata om allt mellan himmel och jord är viktigt i det avseendet. Carl påpekar att det kan röra sig om samtalsämnen som hur det gick när man spelade fotboll igår till situationer på kundnivå. Högt som lågt är välkommet. När Carl väl sitter ner och samtalar med en medarbetare gör han gärna det på en avslappnad plats. Han föredrar att hålla möten med medarbetare i ett speciellt rum som ger en känsla av att vara hemma hos någon, istället för att det, som Carl beskriver, blir för formaliserat. “Där kan vi prata om allt. Hur det är med familjen och jobbsituationer och sådär.”

Inom ett stödjande ledarskapet tar ledaren en tillmötesgående och vänlig roll (Northouse, 2012). Den ledare som arbetar utifrån ett stödjande ledarskap skapar dessutom ett behagligt arbetsklimat för medarbetare och ser till att behandla alla med respekt (Northouse, 2012). Carl berättar att han arbetar med ett stort medarbetarfokus och det är det som är prio ett i hans dagliga arbete. Det behöver finnas ett stöd till en kollega om den begått ett misstag och mot kunden behöver man visa att man verkligen bryr sig och vill lägga korten till rätta. Carl menar att det är enormt viktigt med stöd och uppbackning till kollegor när misstag sker ute hos kunder.

“Alla kan göra misstag och det fina med att göra misstag är att man lär sig något av dem. Det värsta som finns är att en medarbetare går hem med enorma skuldkänslor och mår dåligt, inte kan sova på nätterna och inte vill gå tillbaka till jobbet veckan efter. Då är alla

förlorare, både vi, kunden och konsulten och det får inte hända. Det är det värsta.” Den stödjande ledaren värnar om medarbetares välbefinnande och ser deras mänskliga behov som väldigt viktiga att tillgodose (Northouse, 2012). För Carl är en stark relation med kollegor en jätteviktig punkt för att få verksamheten att fungera, vilket ytterligare tyder på ett stödjande

ledarskap hos Carl, som ses som en transformativ ledarskapsstil. Han förklarar att en av nyckelpelarna inom verksamheten är att få alla medarbetare att må bra och trivas. Eftersom Carl har personalansvar för cirka 30 personer känner han att det kan vara svårt att ha en lika bra relation med alla. Det kan av olika anledningar vara så att starkare relationer byggs upp genom ett större utbyte. Huvudsaken för Carl är att ha en fungerande relation med alla och han ser det som betydelsefullt att alla har någon som man känner lite bättre och pratar lite mer med. Ett deltagande ledarskap, å sin sida, är också en ledarstil som härstammar från ett transformativt ledarskapssynsätt och går ut på att integrera medarbetare i beslutsfattande (Northouse, 2012). Denna ledarskapsstil finns det stora drag av i Carls agerande mot medarbetare. Inom det deltagande ledarskapet är det viktigt att sträva efter att ha en diskussion med medarbetare och lyfta deras idéer och åsikter. Dessa idéer tas sedan om hand i beslutsfattande situationer (Northouse, 2012). Att kunna engagera och motivera de anställda inom företaget ser Carl som en jätteviktig men än svår uppgift att bedriva. Carl förklarar att de är duktiga på att motivera medarbetare och att en av de viktigaste ingredienserna till denna framgång är att engagera medarbetare genom att skapa en känsla av att de är en del av företaget. Det är enligt Carl viktigt att beskriva vad som görs, varför det görs och vart de är på väg. Han belyser också att det inte finns något färdigt recept för att lyckas motivera medarbetare. Det handlar om en kombination av penseldrag på kort och lång sikt.

“Vi vill veta vad alla våra medarbetare vill. Det är jätteviktigt för oss att få reda på det och få med dem på vart vi är påväg, men också hur och varför vi ska ta oss dit.” Den ultimata motivationsfaktorn hos medarbetare är enligt Carl att medarbetare får vara delaktiga i beslutprocesser om företagets framtid. Carl berättar att de varje höst anordnar en workshop som alla medarbetare bjuds in att delta på. Under denna workshop vill Carl och företaget att alla medarbetare ska få vara med och brainstorma om vilka riktningar och satsningar företaget ska göra. Detta speglar ytterligare synen av ett deltagande ledarskap hos Carl.

“Det kan handla om hur vi ska växa eller hur vi ska göra för att locka till oss nya duktiga medarbetare. Många olika områden behandlas och det viktiga är att alla får vara

med och tycka till.

6.1.2 Medarbetare Daniel

Kundrelation

Då temat kundrelationer belystes med Daniel återkom information kring parametern med återkommande köp som är viktigt för en stark kundrelation (Kindström et al., 2012). Det är vanligt förekommande att kunder genomför återkommande köp hos Daniels verksamhet. Daniel menar att dessa kunder vet vad de får och det finns en gemensam förståelse för varandra, vilket tyder på en stark kundrelation (Kindström et al., 2012). När ett företag har kunder som gör återkommande köp anses lojaliteten vara hög, vilket är positivt för ett företag då kunder ignorerar konkurrenters erbjudande i större utsträckning (Kindström et al., 2012). Det är för Daniel och den verksamhet han jobbar i av stor betydelse att bygga långsiktiga kundrelation. Han menar att när en långsiktig kundrelation skapas bygger den mycket på förtroende. Genom detta förtroende skapas, enligt Daniel, en långsiktighet med kunderna. Det brukar han kalla för partnerskap. Daniel medger att det är en grundtanke inom verksamheten att ha ett långsiktigt tänk men att det stundtals glöms bort.

“Du är aldrig bättre än din senaste leverans. För du måste bevisa din poäng genom det du gör. Har du tidigare gjort en bra leverans hos kunden och de är nöjda, då får du nytt

förtroende”

Inom B2B-marknaden är det oftast en specifik medarbetare på ett företag som kunden har kontakt med och därmed spelar den personliga relationen en viktig roll (Kindström et al., 2012). Daniel berättar att hur själva relationen med kunder ser ut varierar från fall till fall. Kunder kan enligt Grönroos (2002) vara antingen transaktionsinriktade eller aktivt och passivt relationsinriktade vilket handlar om hur företaget interagerar med kunden utefter dennes behov. Transaktionsinriktade kunder fokuserar på själva transaktionen medan relationsinriktade kunder i större grad samverkar med varandra (Braun et al., 2015; Grönroos, 2002). Det är för Daniel viktigt att förhålla sig professionellt med kunderna eftersom det är de som betalar ansenliga summor pengar för deras tjänster. Det är viktigt för Daniel att hitta en balansgång mellan att å ena sidan ha en professionell inställning med fokus på uppgifterna som ska utföras och å andra sidan interagera med kunderna utanför jobbet. Det tolkas som att de flesta kunder är relationsinriktade inom Daniels kundkrets. Han påpekar att det med större kunder är vanligt förekommande att event hålles tillsammans, men också att middagar, fester och fysiska aktiviteter genomförs, allt för att stärka banden mellan företagen och individerna i projektet.

“Det är välinvesterade pengar. För återigen, vad är det som gör att vi får en bra leverans? En av nyckelfaktorerna är att folket som är i den leveransen mår bra, blir sedda och får bekräftelse på det de gör. Man ska känna att man är en i gänget, det är för mig A och

O.”

Daniel uttrycker även att ju bättre personlig relation man har med kunden, desto bättre förutsättningar för att bygga en långsiktig relation. Han menar att den personliga relationen har stor betydelse i kundmötet. Det verkliga behovet i sammanhanget är enligt Daniel att lyssna in kunden och att skapa en förståelse för vad kunden känner för att kunna hjälpa kunden utifrån deras behov. Enligt Kindström et al. (2012) är just kunskap och förståelse för varandras verksamheter en viktig del i att skapa en stark kundrelation något som tydligt prioriteras av Daniel. Daniel lyfter fram vikten av att se kunden och dess behov, se nyttan med det som genomförs. Dessa värden är direkt kopplat till affärsvärdet och Daniel menar att det handlar om att skapa värde i de uppgifter som utförs. Vidare påpekar Daniel att det handlar om att ta en rådgivande roll gentemot kunden. En dialog som går ut på att inneha en kritisk approach och signalera när någonting går snett eller när kunden eller projektet är inne på fel spår. Det är enligt Daniel en ständigt pågående dialog som sker mellan honom och hans kunder. Dock inte med alla - han uttrycker att det är viktigt att se vilka behov varje kund har och anpassa tillvägagångssätten med hänsyn till varje enskilt fall. Daniel berättar att utan en dialog som grundar sig på kundens behov blir de lätt frånskilda varandra, han och kunden, något som beskrivs som negativt och kan skada kundrelationen (Kindström et al., 2012). Att hela tiden ha en ständig dialog med kunden bidrar enligt Daniel till att feedback kan ges och tas under tiden som ett projekt är igång. Han förklarar att feedbacken ska vara nära och att den ska komma ofta.

“Vi gör runt 20% av arbetet, sedan stämmer vi av med kunden; är vi på rätt håll? Går vi i rätt riktning med detta? Ja, det gör vi. Eller om någonting saknas, provar detta istället.”

Motivation

Inre motivation finns inom varje individ men det kan också finnas mellan två individer (Lee- Ross, 2005). Den största motivationskraften för Daniel ligger i människorna runt omkring honom. Det är de sociala relationerna och de personliga mötena som inspirerar och motiverar honom. Dessa individer kan befinna sig såväl internt inom Daniels verksamhet som ute hos kunderna. En medarbetare som utför en viss uppgift för att tillfredsställa en annan person och få en viss belöning gör detta på grund av yttre faktorer och inte eget intresse (Ryan & Deci, 2000). Daniel uttrycker att han tidigare i sin karriär starkt motiverades i sitt arbete av att få bekräftelse på de uppgifter han genomfört och därmed var mer styrd av yttre motivationsfaktorer. Detta behov har för Daniels del med åren dock ändrats. Idag ser Daniel det som motiverande att se andra leverera och presentera något som han själv varit med och skapat, snarare än att det är han själv som står i centrum. Han mår bra av och drivs framåt genom att se andra människor växa, vilket stämmer väl överens med inre motivationsfaktorer. Inre motivation beskrivs som genomförandet av en arbetsuppgift genom inre tillfredsställelse och inte på grund av yttre påtryckningar eller belöningar (Ryan & Deci, 2000). Daniel berättar att hans chef inte är en betydande källa till motivation i hans dagliga arbete, men menar att han tidigare i sin karriär var mer beroende av input från sin chef än i nuläget. Det finns dock tillfällen då en chef eller ledare motiverar honom att prestera bättre.

“Jag skulle säga att det är när man visar mod. Att man tar ett obekvämt kliv för att uppnå förändring. När man ser att någon annan gör det, antingen en ledare eller chef, då

blir man motiverad att göra det själv. Att våga göra det.” Ledarskap

Ledarskap handlar för Daniel om att vara konsekvent med sin ledarstil. Samtidigt är det av stor vikt att vara finkänslig med vilken stil som passar till vilken situation.

“Genom att vara konsekvent i sin ledarskapsstil, så vet de man leder precis vad de kan förvänta sig från en gång till en annan. Personligen tror jag på ett situationsanpassat förhållningssätt till ledarskap, det vill säga, att olika situationer kräver olika typer av

ledarskap.”

Daniel påpekar att handlingskraft är centralt för ett gott ledarskap, oavsett om det ibland leder till att man behöver bränna ett par broar på vägen.

“Grupper kan, beroende på var de är i grupputvecklingen, vara väldigt ineffektiva. Då är det ditt ansvar som ledare att se till att sätta ner foten och ge medarbetare nya riktlinjer.” Daniel uttrycker dessutom att det alldeles för ofta ifrågasätts hur man gör saker och att det alldeles för sällan ifrågasätts varför man gör som man gör.

“Jag tycker nog att man ska ta sig tid till att stanna upp, göra någonting annorlunda. Jag tror det är det bästa i längden”

Daniel förklarar därtill att han gillar att samverka med kollegor genom spontana möten; i fikarummet och vid lunchen. Han belyser vikten av att kunna vara sig själv och att alla ska bli sedda när det gäller interaktionen kollegor emellan. Detta stämmer väl överens med hur en transformativ ledare agerar och kan kopplas till hur Carl interagerar med sina medarbetare.

Ytterligare nämns att Daniel lägger mycket vikt vid att medarbetare emellan uppmuntrar varandra för det de gör och samtidigt också intresserar sig för vad andra gör.

“Du behöver inte berätta så mycket - det är viktigare att lyssna. Och det är något jag märker själv allt för sällan, att folk får berätta vad de gör, för det vill de, men de får aldrig

frågan.”

6.2 Koppling till teoretisk modell med antaganden

Antagande 1 (A:1)

Utifrån empirin om Carl, och den teoretiska kopplingen som gjordes i 6.1 har vi identifierat att det finns stora tendenser till ett deltagande ledarskap men även tydliga tendenser till ett stödjande ledarskap vilket gör att vi identifierar Carl som en transformativ ledare (se tabell 7). Hans roll i företaget med att inneha ansvar för de interna processerna där medarbetaren är i fokus anser vi speglas väldigt tydligt med hans deltagande och stödjande ledarskap. Detta stärks även av att han berättade att han inte kan vara uppbokad en hel dag med möten utan han värdesätter att vara flexibel och tillgänglig för sina medarbetare vid behov (Carl, personlig kommunikation, 2016-04-20). Detta stämmer överens med hur Northouse (2012) definierar en stödjande ledare med att vara tillmötesgående och är mån om välbefinnandet och mänskliga behov hos medarbetaren. På frågan om hur det hanteras misstag som sker i det dagliga arbetet är det extra tydligt med Carl ledarskapssidor där han ger mycket stöd till medarbetaren som gjort fel och återigen visar på betydelsen av medarbetaren för verksamheten.

“Alla kan göra misstag och det fina med att göra misstag är att man lär sig något av dem. Det värsta som finns är att en medarbetare går hem med enorma skuldkänslor och mår dåligt, inte kan sova på nätterna och inte vill gå tillbaka till jobbet veckan efter. Då är alla

förlorare, både vi, kunden och konsulten och det får inte hända. Det är det värsta.” (Carl, personlig kommunikation, 2016-04-20)

För att återkoppla till hans deltagande ledarskap där Northouse (2012) menar att medarbetare ska vara delaktiga och vara en del av beslutsfattandet anser Carl (personlig kommunikation, 2016-04-20) att det är den största motivationsfaktorn. Varje höst anordnar deras företag en workshop där medarbetarna får vara med och komma på idéer och forma företagets framtid.

“Vi vill veta vad alla våra medarbetare vill. Det är jätteviktigt för oss att få reda på det och få med dem på vart vi är påväg, men också hur och varför vi ska ta oss dit.” (Carl,

personlig kommunikation, 2016-04-20)

Vi tolkar det som att det främsta motivationsverktyget som används till att engagera och motivera medarbetare är just att få vara delaktiga och att känna en “vi-känsla”. Återigen anser vi att detta visar på hur stor betydelse medarbetaren är för deras företag för att kunna lyckas prestera. Daniel (personlig kommunikation, 2016-04-22) berättade att den största motivationsfaktorn för honom är med människorna runt omkring honom, det vill säga medarbetarna och de sociala relationerna som utspelar sig internt och externt. Vi tolkar det som att Carls transformativa ledarskap skapar en inre motivation hos Daniel som just nämner de sociala relationerna som hans största motivation, alltså ett deltagande och interagerande med andra, vilket Carl förmedlar att han arbetar med stort fokus på. Motivationen för Daniel (personlig kommunikation, 2016-04-22) har varierat under sitt arbetsliv från att tidigt känna ett behov av att få bekräftelse för uppgifter han genomfört tills idag istället drivas av att se andra

prestera och leverera. Likadant berättade Daniel (personlig kommunikation, 2016-04-22) att han var mer beroende av input i form av beröm och stöd från sin chef tidigare i karriären än idag, dock blir han motiverad när han ser att andra visar mod för det genererar att man själv