Företagsekonomi Kandidatnivå 15 HP
Ledarskapets påverkan på kundrelationer
inom B2B
Hur motiveras medarbetare att skapa och bibehålla
kundrelationer?
Impact of leadership on customer relations
within B2B
What motivates employees to create and maintain
customer relations?
Martin Hammargren
Patrik Skoog
Sammanfattning
Titel: Ledarskapets påverkan på kundrelationer inom B2B Hur motiveras medarbetare att skapa och bibehålla kundrelationer? Författare: Martin Hammargren, Patrik Skoog
Kurs: EK230A Företagsekonomi III, 61-90 hp Handledare: Jean-Charles Languilaire
Nyckelord: Transaktionellt ledarskap, transformativt ledarskap, motivation hos medarbetare, kundrelationer, B2B-kontext
Syfte: Syftet med studien är att förklara hur transaktionellt och transformativt ledarskap påverkar medarbetares motivation till att skapa och bibehålla kundrelationer inom företag i en B2B-kontext.
Teoretisk ansats: En teoretisk referensram utgås ifrån i studien med en övergripande modell som kopplar de olika teoretiska begreppen ledarskap, motivation och kundrelationer med varandra.
Metod: Denna studie genomsyras av kvalitativ forskning med insamlingsmetod i form av intervjuer.
Empiri: Det empiriska materialet utgörs av sex semistrukturerade intervjuer med ledare och medarbetare på tre olika företag. Det insamlade materialet har analyserats och utifrån denna analys har slutsatser kunnat dras.
Slutsats: Transformativt ledarskap bidrar till att skapa en inre motivation hos medarbetare och fungerar på ett gynnsamt sätt för att skapa och bibehålla kundrelationer på lång sikt.
Abstract
Title: The impact of leadership on customer relations within B2B
What motivates employees to create and maintain customer relations? Authors: Martin Hammargren, Patrik Skoog
Course: EK230A Business Administration III, 61-90 hp Advisor: Jean-Charles Languilaire
Key words: Transactional leadership, transformational leadership, employee motivation, customer relations, B2B context
Purpose: The purpose of the study is to explain how transactional and transformational leadership affect employees’ motivation to create and maintain customer relations in companies in B2B context. Theoretical approach: A theoretical framework together with a comprehensive model is
what connects the different theoretical concepts of leadership, motivation and customer relations with each other.
Method: This study consists by qualitative research with the collection method through interviews.
Empirical foundation: The empirical material consists of six semi-structured interviews with managers and employees at three different companies. The collected material was analyzed, and based upon this analysis the conclusions were made.
Conclusions: Transformative leadership contributes to inner motivation among employees and helps to create and maintain customer relations in the long term.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Vikten av B2B-relationer för ett företags lönsamhet 1 1.2 Motivation hos medarbetare och ledarskapets betydelse för denna motivation 2 1.3 Ledarskapets betydelse för att motivera medarbetare med kundrelationer inom B2B-kontext 4
1.4 Syfte 5
2. Metodologi 6
2.1 Ett hermeneutiskt synsätt för att tolka ledarskapets betydelse för motivation hos medarbetare 6 2.2. En deduktiv små-N-studie tillsammans med kvalitativ forskning 7
2.2.1 Deduktiv ansats 7 2.2.2 Kvalitativ forskning 8 2.2.3 Små-N-studie 8 2.2.4 Forskningsprocessen 10 3. Teoretisk referensram 11 3.1 Kundrelationer 11
3.1.1 Vad kännetecknar en stark respektive svag kundrelation? 11 3.1.2 Transaktions- och relationsinriktade kunder 13
3.2 Motivation 13
3.3 Transformativt och transaktionellt ledarskap 14
3.3.1 Transformativt ledarskap 14
3.3.2 Transaktionellt ledarskap 15
3.3.3 Path-goal-teori 16
3.4 Sammanslagen teoretisk modell över ledarskap och motivation kopplat till kundrelationer 17
4. Metod 20 4.1 Skrivbordsundersökning 20 4.2 Litteraturundersökning 21 4.3 Intervju 21 4.3.1 Innan intervjuerna 22 4.3.2 Under intervjuerna 24 4.3.3 Efter intervjuerna 25
4.4 Kvalitativ empirisk analys 25
4.5 Presentation av empirisk analys och kopplingar till teoretisk modell 26 4.6 Studiens giltighet - bekräftbarhet och överförbarhet 27
4.7 Etik i forskningen 28
5. Fall 1: Adam och Björn 30
5.1 Empirisk analys 30
5.1.1 Ledare Adam 30
5.1.2 Medarbetare Björn 33
5.2 Koppling till teoretisk modell med antaganden 35
6. Fall 2: Carl och Daniel 39
6.1 Empirisk analys 39
6.1.1 Ledare Carl 39
6.1.2 Medarbetare Daniel 41
6.2 Koppling till teoretisk modell med antaganden 44
7. Fall 3: Erik och Filip 47
7.1 Empirisk analys 47
7.1.1 Ledare Erik 47
7.1.2 Medarbetare Filip 49
8. Slutsats 55 8.1 Ett transformativt ledarskap för starka kundrelationer på lång sikt 55 8.2 Teoretiskt bidrag för att fylla på kunskapsgapet 56
8.3 Praktiskt bidrag till lösning av problemet 57
8.4 Förslag till vidare forskning 57
Källförteckning i
Bilaga 1. Intervjuguide ledare v
Bilaga 2. Intervjuguide medarbetare vi
Bilaga 3. Teori X och Teori Y vii
Figurförteckning
Figur 1. Forskningsprocessen (Hammargren & Skoog, 2016) 10
Figur 2. Modell över teorier (Hammargren & Skoog, 2016) 19
Figur 3. Exemplifierad analysprocess (Hammargren & Skoog, 2016) 27
Figur 4. Teoretiska antaganden utifrån fall 1 (Hammargren & Skoog, 2016) 38
Figur 5. Teoretiska antaganden utifrån fall 2 (Hammargren & Skoog, 2016) 46
Figur 6. Teoretiska antaganden utifrån fall 3 (Hammargren & Skoog, 2016) 54
Tabellförteckning Tabell 1. Definition av storlek på företag (SCB, 2016) 9
Tabell 2. Påverkansfaktorer på kundrelationen (Cater & Cater, 2010) 12
Tabell 3. Transaktions- och relationsinriktade kunder (Grönroos, 2002) 13
Tabell 4. Beteenden av transformativt ledarskap (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012) 15
Tabell 5. Beteenden av transaktionellt ledarskap (Dartey-Baah, 2015; Yukl, 2012) 16
Tabell 6. Path-goal-teorins olika ledarskapsbeteenden (Northouse, 2012) 17
Tabell 7. Matris för skrivbordsundersökning (Hammargren & Skoog, 2016) 20
Tabell 8. Matris för litteraturundersökning (Hammargren & Skoog, 2016) 21
Tabell 9. Frågor till ledare (Hammargren & Skoog, 2016) 23
Tabell 10. Frågor till medarbetare (Hammargren & Skoog, 2016) 23
Tabell 11. Beskrivning av respondenter (Hammargren & Skoog, 2016) 25
1. Inledning
--- I detta kapitel presenterar vi bakgrunden till studien som beskriver vikten av lönsamhet för företag och betydelsen av att värdesätta kundrelationer inom en business to business-kontext (B2B). Vidare problematiseras området med vad som påverkar ett företags förmåga att skapa och bibehålla kundrelationer. Efter diskussionen presenteras ett konkretiserat problem angående huruvida ledarskap har betydelse för medarbetares motivation eller inte. Detta mynnar sedan ut i syftet för studien; att förklara hur transaktionellt och transformativt ledarskap påverkar medarbetares motivation till att skapa och bibehålla kundrelationer inom en B2B-kontext.
---
1.1 Vikten av B2B-relationer för ett företags lönsamhet
Företagande kan beskrivas som hushållning och maximering av givna resurser (Ax, Johansson & Kullvén, 2015). Det som är gemensamt för företag är vikten av att förhålla sig till ekonomisk hållbarhet (Schwartz & Carroll, 2003). Ekonomisk hållbarhet innebär för ett företag att maximera de givna resurserna och samtidigt arbeta mot att erhålla så hög lönsamhet som möjligt (Schwartz & Carroll, 2003). Genom ekonomisk hållbarhet ges förutsättningar för att fungerande verksamheter finns och lever vidare (Döscher, 2014; Hahn & Figge, 2011; Schwartz & Carroll, 2003). När företag lever vidare har alltså en tillräckligt stor lönsamhet erhållits, vilket är en förutsättning för vidare aktiviteter. Det är av betydelse för företag att tillhandahålla en stark position på marknaden och en hög effektivitet på de aktiviteter som utförs (Schwartz & Carroll, 2003). Företag behöver ständigt utvecklas för att bibehålla sin konkurrenskraft på marknaden (Döscher, 2014).
För att företag ska vara konkurrenskraftiga och utvecklas behövs relationer mellan olika parter (Grönroos, 2002). Den relation som skapats måste förtjänas av det säljande företaget som aktivt behöver arbeta för att underlätta interaktion och samspel mellan företagen (Grönroos, 2002). Många företag bygger sina strategier och mål utifrån att göra affärer med andra företag (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Företag som intresserar sig för att göra affärer med varandra finns på den marknad som kallas B2B-marknaden (Kindström et al., 2012). Kundrelationer på B2B-marknaden bygger på interaktion och samspel mellan företag och genom detta skapas förutsättningar för mer meningsfulla och djupgående relationer (Perna & Baraldi, 2014). Den interaktion och det samspel som sker mellan företag på B2B-marknaden ska skapa en gynnsam situation för båda parter för att anses vara en stark relation, något som är speciellt viktigt på B2B-marknaden (Grönroos, 2002). Köpbeteendet på B2B-marknaden är dessutom komplext (Kotler & Keller, 2008). Komplexiteten grundar sig i att försäljningen tenderar vara formaliserad och det är av stor betydelse att efterfölja miljöpolicyer och ta hänsyn till hållbarhet, vilket ställer höga krav på aktörerna inom B2B-marknaden (Kindström et al., 2012). För företag kan kunder på B2B-marknaden vara mycket värdefulla eftersom köpen är av stort transaktionellt värde och genererar stora summor pengar per köp (Döscher, 2014; Jahromi, Stakhovych & Ewing, 2014).
Vanligt förekommande på B2B-marknaden är att ett färre antal köpare står för den största delen av de köp som genomförs (Wang, Wang, Long, Hou & Ching, 2015). Efterfrågan på B2B-marknaden tenderar att skifta väldigt mycket och i hög fart samtidigt som det involveras fler beslutsfattare i processen och inblandade aktörer agerar mer professionellt vilket kan påverka
kundrelationen (Kotler & Keller, 2008). Många olika aktörer är inblandade vid köp på B2B-marknaden och behovet av att nätverka företag emellan är stort (Kindström et al., 2012). Det får en positiv inverkan på kundrelationen om det via nätverkande har bildats en kunskap och förståelse mellan företagen som kontinuerligt köper och säljer produkter av varandra (Kindström et al., 2012). Det är enligt Kindström et al. (2012) en dyrare process att förlora och attrahera nya kunder på B2B-marknaden än att arbeta mot att bibehålla befintliga. Att det är dyrare att attrahera nya kunder grundar sig i en avsaknad av erfarenhet av att göra affärer tillsammans och därmed saknas den kunskapsgrund som tillsammans med en befintlig kund byggts upp (Kindström et al., 2012).
Den kvalitet som finns på kundrelationen påverkar hur relationen fortsättningsvis utvecklas samt hur slutresultatet utfaller i form av intäkter, kostnader och lönsamhet (Cater & Cater, 2010). B2B-relationer ger möjligheter för företag att skapa fördelar vilka kan leda till högre lönsamhet och det är av största vikt för företag att skapa långsiktiga kundrelationer på B2B-marknaden (Cater & Cater, 2010). Långsiktiga kundrelationer ligger till grund för att återkommande köp ska genomföras, något som i slutändan leder till lojala kunder och högre lönsamhet för det säljande företaget (Döscher, 2014). Den lojala kundrelationen uppstår när en kund har gjort ett antal frekventa inköp hos samma företag under en viss period (Grönroos, 2002). Interaktionen som skapas hör ihop med en inställning eller attityd som binder kunden till en annan part och denna koppling bör inte kunna upplösas på ett enkelt sätt (Grönroos, 2002). Det säljande företaget förväntar sig lojalitet av kunden, samtidigt som företaget förväntas vara lojalt tillbaka (Grönroos, 2002). Kundens uppfattade lojalitet till företaget utvecklas med tiden genom samspel och interaktion (Grönroos, 2002). Lojala B2B-kunder genomför transaktioner under längre perioder och ignorerar i och med det erbjudande från konkurrenter (Jahromi et al., 2014).
Kunder kan idag, med hjälp av lättare åtkomst till information, genomföra ett byte till en konkurrerande verksamhet, något som företag bör vara medvetna om (Jahromi et al., 2014). Att differentiera sig som företag med hjälp av endast en vara eller tjänst har blivit svårare på grund av förbättrad teknik och ökad konkurrens (Hughes, Martin, Morgan & Robson, 2010). Denna utveckling har medfört fokus på att differentiering istället innefattas av att skapa unika relationer med kunder, något som väckt ett större intresse hos företagsledare att fokusera mer på kundrelationer inom B2B (Cater & Cater, 2010). Genom att som företag förhålla sig till en ekonomisk hållbarhet ges goda förutsättningar för att skapa lönsamhet (Schwartz & Carroll, 2003). En bidragande faktor till lönsamhetsskapandet är samtidigt att främja de kundrelationer som företaget innehar och bibehålla lojala kunder, särskilt de som befinner sig på B2B-marknaden (Döscher, 2014). Medarbetare inom en organisation är de som ständigt interagerar med företagets kunder och har därmed en starkt bidragande roll i att skapa och bibehålla starka kundrelationer (Naile & Selesho, 2014). För att medarbetare ska kunna göra sitt yttersta i interaktionen när det kommer till skapandet av kundrelationer krävs någon eller något som motiverar denne, oftast i form av ledarskap eller belöning, för att göra ett tillfredsställande arbete med kundrelationen inom en B2B-kontext (Naile & Selesho, 2014; Sharma & Kamalanabhan, 2012).
1.2 Motivation hos medarbetare och ledarskapets
betydelse för denna motivation
Medarbetare har stor påverkan på ett företags prestationer i form av ökad produktivitet, kvalitet och förmåga att bygga relationer (Sirota, Mischkind & Meltzer, 2006). Det är viktigt att
poängtera att det är upp till kunden, inte företaget, att bestämma om en relation har vuxit fram eller inte (Grönroos, 2002). Motivation tenderar vara en betydande faktor för att lyckas åstadkomma önskade kundrelationer (Xueming, Wieseke & Homburg, 2012). För att medarbetare ska vara välpresterande krävs att de är motiverade till sina arbetsuppgifter och nöjda med sin arbetssituation (Sirota et al., 2006). Motiverade medarbetare erhålls genom skapandet av positiva och produktiva interna relationer (Sirota et al., 2006). Till det behöver parametrar såsom godtycklig lön, goda förmåner i form av friskvård och fördelaktiga utvecklingsmöjligheter adderas (Sirota et al., 2006). Om medarbetare är nöjda med sin arbetssituation vad gäller lön, förmåner och utvecklingsmöjligheter blir det enklare att skapa förutsättningar för motiverade medarbetare (Sirota et al., 2006).
Motiverade medarbetare uppnår organisatoriska och personliga mål i högre grad, arbetar effektivare och är mer tillfreds med de interna relationerna än motsatsen (Sirota et al., 2006). Motivationen hos medarbetare sjunker om det inte går att ha en konstruktiv och öppen dialog med ansvarig ledare (Milicevic et al., 2014). Omotiverade medarbetare är generellt mer frånvarande från sitt arbete och är därmed inte lika knutna till sina kollegor och sin organisation som övriga medarbetare (Milicevic et al., 2014). Avsaknaden av motivation hos medarbetare kan för företag medföra att intäkter förloras och påverkar i och med det lönsamheten negativt (Milicevic et al., 2014). Med anledning av de stora riskerna med bristande motivation hos medarbetare, anser Milicevic et al. (2014) att ett företags främsta konkurrensfördel är just medarbetaren och dess motivation för arbetet. För att öka motivationen hos medarbetare behövs en kombination av att uppnå organisatoriska mål samt personliga karriärsmål (Naile & Selesho, 2014). Måluppfyllnaden påverkar i slutändan hur kundrelationer mellan företag utvecklar sig med tiden (Xueming et al., 2012). När medarbetare är motiverade är potentialen högre att de uppnår framtagna mål, något som gör att chanserna för lönsamhet i företaget ökar (Rauyruen & Miller, 2007; Sirota et al., 2006). Då medarbetare är tillfreds med interna relationer, genom god social kompetens hos ledare, menar Al-Zu’bi (2015) att mycket är vunnet, främst vad gäller effektivitet i arbetsmomenten.
Ett effektivt ledarskap krävs i varje företag och genom detta ledarskap kan ledare påverka hur medarbetare beter sig inom företaget (Naile & Selesho, 2014). Framgångsrikt är ett ledarskap som motiverar medarbetare att uppfylla sina visioner och mål (Tebeian, 2012). Ledarskap kommer till då en människa leder en eller flera andra människor (Yukl, 2012). Vad agendan är för ledarskapet varierar från gång till gång men ofta finns uttalade mål eller uppgifter att sträva efter och ledarskapet bidrar då till att nå dessa (Yukl, 2012). Ledarskap är oftast en blandning av olika stilar och forskning visar att olika ledarskapsstil lämpar sig bättre för olika situationer och för ett företag är det viktigt att identifiera vilken sorts ledarskap som behövs för att på ett effektivt sätt motivera medarbetare (Breevart et al, 2014; Naile & Selesho, 2014). Olika synsätt av ledarskap finns att tillgå och skilda beteenden delar dem åt (Northouse, 2012). Två övergripande synsätt på ledarskap har identifierats som på många sätt skiljer sig från varandra, nämligen transformativt och transaktionellt ledarskap (Northouse, 2012).
Northouse (2012) menar att det genom tiden finns en historia av transaktionellt ledarskap som det mest populära synsättet på ledarskap. 1980-talet är dock en historisk brytpunkt då transaktionellt ledarskap övergick till mer transformativt ledarskap (Northouse, 2012). Transaktionellt ledarskap innebär att mycket fokus ligger på uppgiften och på makt hos ledaren samtidigt som medarbetares mående åsidosätts och spelar mindre roll (Northouse, 2012). Det transaktionella ledarskapet fokuserar även på att leda genom uppgifter och betonar hårt arbete mot en given belöning (Breevart et al., 2014). Detta synsätt på ledarskap tenderar enligt Northouse (2012) försvinna alltmer från organisationer. Orsaken till detta kan vara enkel. Med
ett transaktionellt ledarskap som främst inriktar sig på makt och litet åt medarbetare skapar stora problem med personalen (Yukl, 2012). Yukl (2012) betonar att transaktionellt inriktade ledare, som framhäver att regelverk och normer strängt ska följas, ställs inför ett stort missnöje hos medarbetare vilket ofta föranleder en lägre motivation till arbetsmomenten.
Det andra synsättet på ledarskap fokuserar istället på relationen till medarbetare. Det transformativa ledarskapet har visat sig fungera väldigt bra när en medarbetare behöver bli sedd, motiverad och få mål och visioner att bli uppfyllda (Mathew & Gupta, 2015). Transformativa ledare fungerar samtidigt bättre när hänsyn behöver tas till medarbetare och löser konflikter på smidigare sätt än transaktionella ledare (Northouse, 2012). Yukl (2012) understryker dock att ett ledarskap med för stark inriktning på skapande av relationer kan slå tillbaka mot organisationen genom en svag uppgifts- och resultatorientering, något som leder till att en instabilitet och osäkerhet byggs upp. Det kan finnas en vilja att enbart tillgodose medarbetares viljor och behov inom det transformativa ledarskapet istället för att fokusera på att klara av uppsatta mål (Yukl, 2012).
Forskning poängterar interaktion och samspel som betydelsefullt mellan ledare och medarbetare för att bedriva ett fungerande företagande (Daneci-Patrau, 2011; Sharma & Kamalanabhan, 2012; Spaho, 2010). Det bidrar till att skapa en ömsesidig förståelse mellan ledare och medarbetare vilket bidrar till att skapa motiverade medarbetare och effektiva relationer (Daneci-Patrau, 2011). Det finns dock forskning som visar att företag med för stor grad av relationsinriktat ledarskap blir hämmade vad gäller måluppfyllnad och fokus på arbetsuppgiften (De Vries, Bakker-Pieper & Oostenveld (2010). För stort fokus på relationen medför brister i beslutsfattandet och leder till ineffektiva företag på sikt (Yukl, 2012). Därav bör en balansgång mellan transaktionellt och transformativt ledarskap eftersträvas för att motivera medarbetare att utföra sina arbetsmoment (Yukl, 2012).
1.3 Ledarskapets betydelse för att motivera medarbetare
med kundrelationer inom en B2B-kontext
Att motivera medarbetare inför sina arbetsmoment är betydelsefullt eftersom det hjälper till att skapa och bibehålla starka kundrelationer (Tebeian, 2012). Starka kundrelationer genom motiverade medarbetare leder i sin tur till ökad lönsamhet för företag, vilket är avgörande för ett företags ekonomiska hållbarhet (Döscher, 2014). Det som skapar motivation hos medarbetare grundar sig i att de är tillfreds med interna relationer med ledare och med sin arbetssituation. En tillfredsställande arbetssituation erhålls genom att medarbetaren är nöjd vad gäller lön, förmåner och utvecklingsmöjligheter och av motiverade medarbetare kan företag dra stora fördelar. Genom motiverade medarbetare kan organisatoriska och personliga mål uppnås lättare samtidigt som företaget i sig arbetar mer effektivt (Sirota et al., 2006). För att uppnå organisatoriska och personliga mål är interaktion och samspel mellan ledare och medarbetare en central del. Det vilar ett stort ansvar på ledarens axlar att göra medarbetare motiverade genom detta samspel (De Vries et al., 2010; Northouse, 2012). Det finns två övergripande synsätt av ledarskap som är vanligt förekommande och ofta ställs mot varandra, transformativt kontra transaktionellt ledarskap. Det som är genomgående i tidigare forskning av dessa synsätt är att det har en stor betydelse för motivation hos medarbetare att uppnå organisatoriska mål (Naile & Selesho, 2014; Tebeian, 2012). Dessa mål inbegrips delvis av skapandet av kundrelationer, något som visar sig vara helt centralt för att ett företag ska lyckas på marknaden.
Som vi antyder är köpbeteendet på B2B-marknaden komplext samtidigt som köpen är få och av stort transaktionellt värde, vilket ställer höga krav på relationsskapandet företag emellan (Kotler & Keller, 2008). Inom aktuell forskning finns indikationer på att ledarskap har viss betydelse för att kunna lyckas skapa starka kundrelationer inom en B2B-kontext (Cater & Cater, 2010; Perna & Baraldi, 2014). Ett område som inte är grundligt utforskat är ledarskapets påverkan på kundrelationer inom en B2B-kontext, på den marknad där företag emellan agerar (Perna & Baraldi, 2014; Rauyruen & Miller, 2007). När vi tittar på forskning om ledarskap, motivation och kundrelationer anser vi att det saknas en länk mellan ledarskapets betydelse för att skapa och bibehålla kundrelationer i en B2B-kontext. Det finns inte heller någon förklaring på hur stor påverkan ett transformativt eller transaktionellt ledarskap har för att motivera medarbetare att framgångsrikt ta sig an kundrelationer inom en B2B-kontext, eller huruvida det enbart är upp till medarbetaren och dess inre motivation och mål som framförallt påverkar framgången med kundrelationer. Med stöd i nuvarande forskning om ledarskap och motivation förväntar vi oss att analysera denna länk, vilket har lett oss in på syftet för denna studie.
1.4 Syfte
Syftet med studien är att förklara hur transaktionellt och transformativt ledarskap påverkar medarbetares motivation till att skapa och bibehålla kundrelationer inom företag i en B2B-kontext.
2. Metodologi
--- Utifrån vårt syfte introducerar vi i detta kapitel vårt hermeneutiska synsätt på vad kunskap är och hur sambandet mellan ledare och medarbetare kan förklaras genom tolkning. Vidare presenterar vi vår forskningsdesign som sammanfattat består av kvalitativ forskning med en deduktiv ansats som genomförts i form av en små-N-studie. Tre utvalda företag, med tydliga kundrelationer inom B2B-kontext, ligger till grund för det empiriska material som denna studie bygger på.
---
2.1 Ett hermeneutiskt synsätt för att tolka ledarskapets
betydelse för motivation hos medarbetare
För att vår studie ska vara genomförbar behöver vi sätta oss in i hur andra människor tolkar och ger mening åt specifika sociala fenomen i form av ledarskap och motivation, något som stöds av det hermeneutiska synsättet (Jacobsen, 2002). Vi är intresserade av att undersöka hur ledare och medarbetare tänker och uppfattar fenomenet ledarskap kopplat till motivation hos medarbetare och dess betydelse för kundrelationer inom en B2B-kontext. När fenomen av ledarskap uppstår kan de med enkelhet kopplas till olika företag varför det är viktigt för oss att kunna förstå att olika ledare och medarbetare uppfattar och tolkar samma händelse på olika sätt. Vi anser inte att det finns någon mening med att diskutera en objektiv verklighet där samma fenomen uppfattas på samma sätt för alla människor eftersom vi tror att varje fenomen är unikt från ett tillfälle till ett annat. Det är unikt eftersom ledare och medarbetare inom diverse företag är unika och har sina egna berättelser och erfarenheter.
Olika verklighetsuppfattningar har diskuterats under flera hundra års tid, men att komma fram till att den ena uppfattningen av verkligheten är mer riktig än någon annan är ett omöjligt uppdrag (Jacobsen, 2002). Ontologi beskrivs enligt Jacobsen (2002) som läran om hur verkligheten ser ut. En av de vetenskapliga uppfattningarna kallas för positivism och innebär att det finns ett par generella lagar inom sociala system att ta hänsyn till. I motsats till positivismen finns det hermeneutiska synsättet som innebär att det bara går att förstå det unika (Jacobsen, 2002). Med det menas att en specifik händelse kan förklaras, men att erfarenheten som erhålls av denna händelse inte kan överföras till andra områden (Jacobsen, 2002). Utifrån att vi genom det hermeneutiska synsättet tolkar ledare och medarbetare har vi tagit fram ett par hypoteser, något som vi i studien valt att kalla för antaganden.
Oavsett om en forskare ser verkligheten som unik genom det hermeneutiska synsättet eller som generaliserbar inom den positivistiska åskådningen är det relevant att ta ställning till. Detta eftersom den ontologiska inriktningen spelar en avgörande roll i förhållande till vad vi letar efter när vi genomför en undersökning (Jacobsen, 2002). För att vi ska kunna genomföra en forskningsstudie, med tonvikt på sociala fenomen mellan ledare och medarbetare, är det enligt oss av största vikt att kunna samtala med människor för att utvinna rätt data. Eftersom vår studie ska förklara fenomenet ledarskap kopplat till motivation hos medarbetare blir konsekvensen därav att det krävs en närgående kontakt med ledare och medarbetare för att komma nära fenomenet. Detta tillvägagångssätt ligger nära till hands för ett hermeneutiska synsätt, något som Jacobsen (2002) också antyder.
Med ontologins olika uppfattningar om hur verkligheten ser ut är det inte förvånande att det även existerar en splittring vad gäller möjligheten att samla in kunskap om verkligheten. Epistemologi beskrivs enligt Jacobsen (2002) som förståelsen för hur vi kan veta något om verkligenheten. Även inom epistemologin finns positivismen och det hermeneutiska synsättet som centrala delar i debatten om kunskap om verkligheten (Jacobsen, 2002). Det finns dock stora svårigheter med den positivistiska inriktningen och dess objektivitet när fenomen ska undersökas som inbegriper att undersökningsobjekten behöver utfrågas genom samtal. Jacobsen (2002) beskriver det hermeneutiska synsättet som starkt fokuserat på människor. Förutsättningen inom denna inriktning är att få ta del av hur människor tänker och handlar. Den inriktning som passar väl för vår studie, ett hermeneutiskt synsätt, är ett utbrett synsätt som fokuserar på vikten av att få insyn i människors tankevärld genom att samtala med dem. Inom det hermeneutiska synsättet finns inte någon objektiv verklighet utan det finns olika bilder av verkligheten. Det viktiga är inte vad som faktiskt händer, utan hur detta fenomen tolkas, samt att olika individer uppfattar och tolkar samma fenomen på olika vis. Det hermeneutiska synsättet motsätter sig positivismens antagande om kumulativ kunskap och alla fenomen måste istället förstås ur sitt eget sammanhang. Detta resonemang är något vi ställer oss bakom i förhållande till vår studie vad gäller synen på kunskap.
2.2. En deduktiv små-N-studie tillsammans med kvalitativ
forskning
I detta delkapitel presenterar vi en övergripande bild av de val som gjorts genom forskningsprocessen. Dessa val innefattas av ett deduktivt förhållningssätt till teori, med kvalitativ forskning tillsammans med en små-N-studie som består av tre olika fall.
2.2.1 Deduktiv ansats
I ett tidigt skede av studien fanns en förväntning om att ledarskap har en viss betydelse för motivation hos medarbetare för att skapa och bibehålla starka kundrelationer inom en B2B-kontext (Milicevic et al., 2014; Sirota et al., 2006). Genom denna förväntning om verkligheten och inom ämnet för studien har en empirisk undersökning hjälpt oss bekräfta eller dementera förväntningen. Med en sådan förväntning inför en studie är det enligt Jacobsen (2002) av vikt att söka upp relevanta teorier och modeller om studieområdet. En deduktiv ansats, som tar sin utgångspunkt i teorier, har därför utgåtts ifrån i studien. Jacobsen (2002) menar att en teoretisk referensram är viktig att utveckla i ett tidigt skede av en studie när en deduktiv ansats används för att:
1. få en inblick i relevanta teorier 2. ge stöd till framställda antaganden
3. fungera som bas för utformning av vår insamlingsmetod
Denna referensram har sedan format hur undersökningsprocessen fortlöpt. Utifrån referensramen presenteras ett par antaganden om verkligheten som vi framställt och som sedan prövades i förhållande till insamlad empiri. Teorier om ledarskap, motivation och kundrelationer utgör denna referensram som sedan används för analys av insamlad empiri och för att pröva huruvida våra förväntningar överensstämmer med verkligheten eller inte. Genom att arbeta med teoretiska antaganden kan vi bekräfta eller dementera den förväntning om ledarskap som vi har. Med utgångspunkt i den teoretiska referensramen tillsammans med
framtagna antaganden har en deduktiv ansats valts. Vid arbete med att framställa antaganden om verkligheten lämpar det sig enligt Jacobsen (2002) att vara just deduktiv.
2.2.2 Kvalitativ forskning
För att kunna förklara ledarskaps betydelse för motivationen hos medarbetare behövde vi samla in kvalitativt empiriskt material från verkligheten. Detta eftersom vi behövde samtala med ledare och medarbetare för att sedan tolka de önskade fenomenen kring ledarskap kopplat till motivation. Detta material inbegrips av hur medarbetare motiveras att skapa och bibehålla kundrelationer i en B2B-kontext. Utifrån denna kontext med individer på ledar- och medarbetarnivå ville vi sedan försöka hitta samband mellan medarbetares motivation och dess kundrelationer. När materialet var insamlat analyserades och tolkades det utifrån en kvalitativ ansats. Detta tillvägagångssätt stämmer överens med hur vi ser på kunskap som icke-kumulativ och ej generaliserbar, utan snarare att varje fenomen är unikt och behöver tolkas från ett tillfälle till ett annat. Bryman och Bell (2005) förklarar att när forskare vill förstå den sociala verkligheten och hur deltagare agerar i en viss miljö är den kvalitativa datainsamlingen att föredra. Med hjälp av materialet ville vi försöka skapa klarhet i fenomenet kring ledarskap, motivation och kundrelationer. Jacobsen (2002) stödjer detta arbetssätt genom att det väldigt väl går att förklara fenomen ur olika vinklar genom kvalitativ forskning.
2.2.3 Små-N-studie
Eftersom vi fokuserar på fenomen vad gäller ledarskaps och motivations betydelse för kundrelationer och inte på en specifik händelse eller situation i ett företag, har därför en små-N-studie valts, vilket i sammanhanget stöds av Jacobsen (2002). I vår små-små-N-studie har tre fall valts och utgåtts ifrån genom studien och varje fall innefattas av en ledare och en medarbetare inom respektive företag. Fallen som valdes och därtill personernas berättelser användes för att tolka fenomenen kring ledarskap, motivation och kundrelationer, för att belysa likheter och olikheter i de olika företagen. Vi ville belysa dessa fenomen utifrån flera olika synvinklar och därför har vi valt att inte låsa oss till ett enda fall. Variationen i att se bland annat ledarskap utifrån olika synvinklar fås genom att använda olika fall och inte enbart ett. Vid val av enbart ett fall fanns risk för att ledarskapet som utövas inom företaget är snarlikt från person till person, vilket vi hade för avsikt att undvika. Genom att välja tre olika fall ökade möjligheten att erhålla en varierad empiri som med större träffsäkerhet hjälpte oss att belysa fenomenen kring ledarskap, motivation och kundrelationer och därmed också kunde besvara syftet med studien på ett önskvärt sätt.
Ett intensivt upplägg har utgåtts ifrån för att få fram skilda nyanser och olika detaljer av dem undersökta fenomenen (Jacobsen, 2002). Ett intensivt upplägg har som utgångspunkt att belysa just likheter och olikheter i olika fenomen, vilket lämpade sig väl i studien. Det gav oss en detaljerad och noggrann beskrivning, vilket Jacobsen (2002) menar att en små-N-studie passar väl för. Den detaljrika empiri som samlats in passar studien väldigt väl utifrån vårt hermeneutiska synsätt eftersom vi är intresserade av specifika sociala fenomen. Vid en små-N-studie, och utifrån vår små-N-studie, måste fallen väljas utifrån att företagen vi undersöker har tydliga kundrelationer med andra företag. Dessa kundrelationer inbegrips av att företagen köper från eller säljer till andra företag eller både och. I detta sammanhang är storleken på företag avgörande och vi valde att exkludera små företag eftersom denna grupp skiljer sig för mycket från medelstora och stora företag vad gäller de fenomen som undersöks i denna studie. Ett för litet företag har inte samma kontaktnät och därmed inte lika många kundrelationer inom en B2B-kontext som ett större företag (Pérez & Cambra-Fierro, 2015). Därför inriktade vi oss på
företag som är av större karaktär, med fler anställda och med en större organisation som inom svenska mått mätt, och enligt SCB (2016), är företag med fler än 50 anställda. Utifrån SCB:s (2016) indelning av företag är det två företag som klassas som medelstora och ett som klassas som stort företag som finns med i vår studie.
Tabell 1. Definition av storlek på företag (SCB, 2016)
Små företag 10-49 anställda
Medelstora företag 50-249 anställda
Stora företag 250+ anställda
Företagen som kontaktades för att samla in data var belägna inom ett rimligt geografiskt område. Detta underlättade för oss ur en bekvämlighetssynpunkt vid arrangering av träffar med de olika företagen (Jacobsen, 2002). Av resurs- och bekvämlighetsskäl har företagens lokalisering avgränsats till Skåne. Att välja företag i Skåne sparade viktiga resurser i form av tid i forskningsprocessen (Jacobsen, 2002). För att besvara studiens syfte ansågs inte någon specifik bransch vara mer aktuell eller relevant att undersöka än någon annan, huvudsaken är att företagen har uttalat tydliga kundrelationer på B2B-marknaden (Cater & Cater, 2010). En indelning som gjordes var dock om företagen erbjöd tjänster eller varor. Eftersom vi undersökte kundrelationer valdes tjänsteföretag för att det finns ett större uttalat behov hos tjänsteföretag att erbjuda en bra relation med kunder i en mycket högre grad än i ett företag som producerar varor (Cater & Cater, 2010). Bryman (2008) förklarar att vid kvalitativ forskning arbetar forskare oftast med målstyrda urval. Detta begrepp innefattar att forskare direkt väljer ut sina enheter i form av företag och individer med hänsyn till det syfte som formulerats. Utifrån vårt syfte valdes tre företag ut som stämde överens med våra kriterier på tydliga kundrelationer i en B2B-kontext, som erbjuder sina kunder tjänster samt är belägna inom ett bekvämligt geografiskt område. De företag som arbetades med genom studien hålls anonyma eftersom det bidrar till att erhålla onyanserad data (Jacobsen, 2002).
2.2.4 Forskningsprocessen
Vi har utgått ifrån en deduktiv ansats i studien. Detta har vi gjort genom att utgå ifrån framtagna teorier inom ämnena kundrelation, ledarskap och motivation. Utifrån våra antaganden genom vår teoretiska referensram tillsammans med det problem som vi identifierade i inledningen av studien passade det väl att samla in kvalitativ data, vilken består av ord, är dessutom tolkningsbar och skiljer sig från en situation till en annan. Insamlingen var upplagd i form av en små-N-studie med tre olika fall. I vardera fall undersöktes en ledare samt en medarbetare. När data insamlats från de olika fallen påbörjades en analysprocess med hjälp av de framtagna teorierna inom vår referensram. Utifrån analysen sammanställde vi resultat ifrån de tre fallen och genom denna analys kunde vi dra olika slutsatser som avslutning på denna studie.
Figur 1. Forskningsprocessen (Hammargren & Skoog, 2016) Insamlingsprocess Kvalitativ Analysprocess Kvalitativ Teoretisk referensram Deduktiv
Fall 1 Fall 2 Fall 3
Slutsats
Resultat Resultat Resultat
3. Teoretisk referensram
---Eftersom vi har en deduktiv ansats presenterar vi teorier och definitioner om kundrelationer, motivation och ledarskap. Först definieras vad en stark respektive svag kundrelation innebär inom en B2B-kontext, något som senare kan urskiljas inom de tre företagen. Då medarbetare inom företag är de som har den närmsta kontakten med kunder behöver vi förklara vad som motiverar dem. Inom motivationsteorier utgår vi ifrån inre och yttre faktorer som påverkar medarbetares motivation och länkar samman dessa med ledarskapsteorierna X och Y. Teorier inom ledarskap inbegrips av transaktionellt och transformativt ledarskap samt Path-goal-teorin och dess fyra ledarskapsstilar. Utifrån teorierna har en teoretisk modell skapats som åskådliggör sambanden mellan ledarskap, motivation och kundrelationer. Ur modellen har fyra antaganden om ledarskap och motivation kopplat till kundrelationer tagits fram som sedan
analyseras i förhållande till den insamlade empirin.
---3.1 Kundrelationer
Med hjälp av de karaktärsdrag som B2B-marknaden står för och utifrån forskningen inom en B2B-marknad har olika parametrar som visat sig vara relevanta för att kunna förklara en stark respektive svag relation valts ut. Dessa definitioner av en kundrelation, tillsammans med transaktions- och relationsinriktade kunders egenskaper, används som två analysverktyg i studien. Dessa analysverktyg hjälpte oss sedan när vi såg på sambandet mellan ledarskap och motivation hos medarbetare vid arbete med kundrelationer.
3.1.1 Vad kännetecknar en stark respektive svag kundrelation?
Tre parametrar av en stark kundrelation på B2B-marknaden har identifierats och valts ut eftersom de visar sig vara relevanta i en B2B-kontext. Parametrarna har valts utifrån forskning om ämnet som indikerar att områdena är viktiga för starka kundrelationer (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012; Pelsmacker, Geuens & Van den Bergh, 2004; Rauyruen & Miller, 2007). Dessa parametrar är återkommande kunder, personliga relationer och kunskap och förståelse för varandras verksamhet.
Återkommande kunder
Det är ett färre antal köpare på B2B-marknaden som står för den största andelen av de köp som genomförs (Kindström et al., 2012). Nuvarande kunder kan bli lojala och därmed återkommande kunder, något som företag kan bli belönade för (Kindström et al., 2012). En lojal kund är en kund som gör återkommande köp där kampanjer och erbjudande från företag kan öka lojaliteten (Pelsmacker et al., 2004). Utifrån ett kostnadsperspektiv är det även mindre kostsamt för företag att försöka behålla en kund än att förlora kunden till en konkurrent och försöka övertala en ny kund att byta till deras produkt (Cater & Cater, 2010). En stark kundrelation inom B2B-kontext är således en kund som gör återkommande köp och ignorerar konkurrenters erbjudande, medan en svag kundrelation indikerar på få köp och kunder byter enkelt över till andra företag och produkter (Rauyruen & Miller, 2007).
Personliga relationer
En medarbetare på ett företag är en viktig del vid skapandet av relationer då det är den första personen en kund har kontakt med hos ett företag (Rauyruen & Miller, 2007). Medarbetaren har ansvar för att uppfylla kundens behov och förmedla företagets produkter på ett attraktivt sätt. Framförallt inom B2B-kontexter, där kunder oftast har kontakt med en specifik medarbetare, är det än viktigare hur man agerar, talar och klär sig för att bibehålla och stärka banden mellan företagen (Kindström et al., 2012). Fördelar med personlig försäljning vid relationsskapande är just den inverkan en medarbetare kan ha genom interaktivitet med kunden (Pelsmacker et al., 2004). Att som företag emellan kontinuerligt genomföra aktiviteter tillsammans stärker den personliga relationen (Rauyruen & Miller, 2007). En bra personlig relation är en positiv faktor för en stark kundrelation medan för lite fokus på den personliga relationen är negativt för kundrelationen (Pelsmacker et al., 2004).
Kunskap och förståelse för varandras verksamhet
Det förekommer ett mer utbrett samarbete mellan köpare och säljare på B2B-marknaden för att skapa och bibehålla långsiktiga kundrelationer (Cater & Cater, 2010). Det är en krävande process att upprätthålla en stark kundrelation under en längre tid eftersom det av det säljande företaget kräver en stark förståelse för vilka behov de köpande företagen har (Kindström et al., 2012). Företag som lyckas upprätthålla kundrelationer med andra företag skapar stora konkurrensfördelar gentemot de närmaste konkurrenterna eftersom man kan minimera kvalitetsbrister och kommunikationsfel i större utsträckning genom att inneha en förförståelse för varandras verksamhet (Kindström et al., 2012). Konsekvensen av en svag förståelse för varandras verksamhet leder till kommunikationsfel vilket försvagar den personliga relationen och därmed chansen till återköp (Kindström et al., 2012).
Tabell 2. Påverkansfaktorer på kundrelationen (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012; Pelsmacker et al., 2004; Rauyruen & Miller, 2007)
Kundrelation Svag Stark
Återkommande köp Minskar Ökar
Personliga relationer Minskar Ökar
Kunskap och förståelse Minskar Ökar
Tabellen säger oss att när återkommande köp från kunder minskar indikerar det på en svag kundrelation. När återkommande köp ökar är kunder mer lojala mot företaget och det anger att kundrelationen är stark. Då fokus på personliga relationer minskar antyder det att kundrelationen är svag. När den personliga relationen istället ökar genom interaktion mellan företag och dess medarbetare indikerar det på en stark kundrelation. Att som företag emellan inneha kunskap och förståelse för varandras verksamheter bidrar till en bättre kundrelation medan en brist på kunskap och förståelse kan medföra att relationen blir svagare. Det finns ett antal olika typer av kunder, relations- eller transaktionsinriktade, som vi har sammankopplat utifrån ovan nämnda parametrar. Denna sammankoppling har gjorts för att kunna användas som analysverktyg, för kategorisering av svaga eller starka kundrelationer.
3.1.2 Transaktions- och relationsinriktade kunder
Ett annat sätt att dela in kunder på B2B-marknaden inbegrips av att kunder kan antas vilja ha olika sorters kontakt med ett företag, antingen relations- eller transaktionsinriktat (Braun, Schweidel & Stein, 2015). Vilken sorts kontakt som behövs kopplas samman med vilken typ av vara eller tjänst det är som köps samt kundens inställning till köpet (Braun et al., 2015). Grönroos (2002) menar att kunder antingen kan vara passivt eller aktivt inställda om de förespråkar ett relationsbyggande. En aktiv kund vill ha kontakt med företaget medan en passiv kund nöjer sig med vetskapen om att de kan kontakta företaget om behovet finns (Grönroos, 2002). Grönroos (2002) delar in kunders inställning i nedan parametrar:
Tabell 3. Transaktions- och relationsinriktade kunder (Braun et al., 2015; Grönroos, 2002)
Transaktionsinriktade kunder
Som innefattas av att kunder letar efter lösningar på sina behov och inte uppskattar om företaget kontakter dem mellan inköpen.
Relationsinriktade kunder
Aktiva
Som innefattas av att kunder söker efter samspel med företaget för att skapa mer värde. Om detta samspel inte finns skapas en besvikelse hos kunden.
Passiva
Som innefattas av att kunder vill ha vetskapen om att de kan kontakta företaget om behovet finns även om de sällan utnyttjar möjligheten.
Eftersom personliga relationer, som vi nämnt tidigare, är bra för en kundrelation och eftersom transaktionsinriktade kunder fokuserar lite på relationen med det säljande företaget innebär det att det är svårare att inneha en stark kundrelation med transaktionsinriktade kunder. Däremot kan transaktionsinriktade kunder ofta vara återkommande kunder, vilket är en av förutsättningarna för en stark kundrelation (Braun et al., 2015). Aktiva och passiva relationskunder fokuserar på relationen med det säljande företaget och i och med detta fokus på relationen kan en förståelse för varandras verksamhet skapas, något som påverkar kundrelationen positivt (Kindström et al., 2012).
3.2 Motivation
Det finns tydliga samband mellan motivation och företagsrelaterade framsteg såsom hög produktivitet, stort engagemang och stor arbetsglädje (Lee-Ross, 2005). Att som medarbetare vara motiverad betyder att vara på väg mot att göra någonting (Ismail & El Nakkache, 2014; Ryan & Deci, 2000). En medarbetare som känner sig oinspirerad är karaktäriserad som omotiverad medan en person som känner sig aktiv, energifylld och arbetar mot ett mål är motiverad (Ryan & Deci, 2000). Medarbetare har olika mycket motivation och olika faktorer som påverkar denna motivation, däribland attityder till sitt arbete och mål med sina uppgifter (Ryan & Deci, 2000). En uppdelning brukar göras i inre och yttre motivation och beskrivs som de två vanligaste sätten att studera motivation (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994; Ryan & Deci, 2000).
Inre och yttre motivation
Inre motivation inbegrips av att medarbetare gör någonting eftersom det är intressant eller kul och det medför ett högre engagemang för arbetsuppgiften (Ryan & Deci, 2000). Inre motivation som begrepp uppkom i samband med att forskare genomförde beteendetester på djur (Ryan &
Deci, 2000). Det forskarna fann var att djur agerade lekfullt och nyfiket utan att någon belöning eller påtryckning fanns inblandad vid undersökningsmomentet (Ryan & Deci, 2000). På samma sätt tenderar vi människor att agera (Lee-Ross, 2005). Inre motivation finns inom varje individ, men den kan också finnas mellan två individer eller mellan en individ och en organisation (Lee-Ross, 2005). Somliga medarbetare känner sig motiverade inför en specifik uppgift, genom att visa stort engagemang och nyfikenhet och är därmed drivna av inre motivation, medan andra inte visar detta (Ryan & Deci, 2000). I brist på inre motivation är det av betydelse att addera yttre motivationskrafter för att kunna utföra arbetsmoment på tillfredsställande vis (Ismail & El Nakkache, 2014).
Yttre motivation handlar om att göra någonting för att det leder till ett visst resultat eller till en viss belöning (Ryan & Deci, 2000). Yttre motivationsfaktorer kan vara anställningstrygghet, ersättningar, förmåner och befordringsmöjligheter där målet med motivationsfaktorerna är att motivera medarbetaren till att utföra uppgifter och uppnå organisatoriska mål (Ismail & El Nakkache, 2004). Ett exempel på detta är när en medarbetare utför en tilldelad uppgift för att undvika att ledaren inte ska bli besviken. En sådan medarbetare är motiverad av yttre faktorer eftersom uppgiften görs för att uppnå ett visst resultat och inte av eget intresse (Ryan & Deci, 2000). Genom konstanta belöningar och för stort fokus på yttre motivationsfaktorer kan kreativiteten och prestationen försämras (Ryan & Deci, 2000).
Att hitta en kombination mellan yttre och inre motivation är att föredra för att optimera medarbetares motivationsnivå (Ismail & El Nakkache, 2014; Ryan & Deci, 2000). Det räcker alltså inte enbart med att få yttre stimuli för att vara motiverad att utföra sitt arbete (Fertig, Zeitz & Blau, 2009; Lee-Ross, 2005). Med en inre motivation skapas förutsättningar hos medarbetare att arbeta högkvalitativt och kreativt med sina arbetsuppgifter (Fertig et al., 2009). Den inre motivationen beskrivs som genomförandet av en arbetsuppgift genom inre tillfredsställelse snarare än på grund av yttre påtryckningar eller belöningar (Ryan & Deci, 2000). Det är dock inte alltid alla arbetsmoment som är roliga och intressanta. Inre motivation är då starkt beroende av yttre motivation för att medarbetare ska känna drivkraft att slutföra sina arbetsuppgifter (Ryan & Deci, 2000).
3.3 Transformativt och transaktionellt ledarskap
Ledare på företag ställs inför tuffa utmaningar att motivera medarbetare och få verksamheter att uppnå sina mål (Tebeian, 2012). Två övergripande synsätt, i form av transformativt och transaktionellt ledarskap, omgärdar studien och definieras nedan. Kopplat till de två synsätten av ledarskap används Path-goal-teori som beskriver hur ledare motiverar medarbetare.
3.3.1 Transformativt ledarskap
Som namnet transformativ antyder fokuserar ledarskapet på att förändra och transformera människor (Northouse, 2012). Det handlar bland annat om känslor, värderingar, långsiktiga mål och att utvärdera medarbetares motiv för att tillgodose deras behov (Northouse, 2012). Transformativt ledarskap går enligt Yukl (2012) ut på att få medarbetare att känna tillit, beundran och lojalitet inför ledaren och till den uppgift som står för dörren. Det transformativa ledarskapet beskrivs vidare som en källa för medarbetare att åstadkomma mer än vad som från början förväntades (Bass & Avolio, 1994; Northouse, 2012; Yukl, 2012). Förknippat med det transformativa ledarskapet är fokus på att utveckla medarbetaren till en ny nivå, där ett förtroende byggts upp ledare och medarbetare emellan, för att ta tillvara på de högre behov som
finns hos medarbetaren (Northouse, 2012). Detta, menar Northouse (2012), för att inspirera medarbetaren att arbeta ännu hårdare och leda in densamma att söka nya mål.
Den transformativa ledaren fokuserar på medmänskliga relationer och ser det som en naturlig del vid interagerande med medarbetare inom företag (Tonvongval, 2013). Denna interpersonella ådra är en nödvändighet eftersom den transformerande ledarens syfte i mångt och mycket är att utveckla medarbetare att själva bli ledare (Tonvongval, 2013). Yukl (2012) menar dock att ett transformativt ledarskap med för stark inriktning på skapande av interna relationer kan slå tillbaka mot organisationen genom en svag uppgifts- och resultatorientering. Det stora fokus som läggs på den interna relationen mellan ledare och medarbetare leder till hög risk för obalans i externa relationer, då interna relationer prioriteras över andra (Yukl, 2012). Northouse (2012) menar att det är viktigt för den transformativa ledaren att inspirera medarbetare till förmågan att kunna ändra sina ambitioner, mål och sitt sätt att tänka och genom att göra detta utvecklas som människa. Transformativa ledare har högre förväntningar på medarbetare som generellt uppnår högre prestationer genom ett sådant ledarskap (Bass & Avolio, 1994). Dessa ledare kännetecknas av fyra beteenden som kan kombineras för att uppnå högre resultat, vilka är:
Tabell 4. Beteenden av transformativt ledarskap (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012)
1. Idealiserad påverkan
Som innebär att ledarens beteenden resulterar i att bli förebild för sina medarbetare där ledaren är beundrad, respekterad och betrodd. Ledaren överväger andras behov framför sina egna och undviker att använda makt för personlig vinning.
2. Inspirerande motivation
Innebär att ledare motiverar och inspirerar människor omkring sig genom att ge mening Och utmaning till medarbetares arbete. Ledaren får medarbetare involverade och gör dem entusiastiska inför framtida uppgifter och mål.
3. Intellektuell stimulans
Innebär att ledare stimulerar medarbetare till att vara kreativa och innovativa genom att ifrågasätta och diskutera problem för att angripa situationer på ett nytt sätt.
4. Individuell omtanke
Innebär att ledare riktar stor uppmärksamhet till varje medarbetares behov för att de ska prestera bättre genom att agera som en coach eller mentor. Medarbetares potential utvecklas därmed till att nå högre mål.
3.3.2 Transaktionellt ledarskap
Transaktionellt ledarskap inriktar sig på den utbytesprocess som sker, genom att ledare beordrar en medarbetare att utföra en uppgift med ett speciellt utbyte, ofta i form av pengar, som belöning (Nahavandi, 2015; Yukl, 2012). Transaktionellt ledarskap lägger tonvikt på att medarbetare utför uppgifter och uppnår organisatoriska mål mot en given belöning (Yukl, 2012). Den transaktionella ledaren betonar att målinriktning är det viktigaste och att klargöra för medarbetare vad som ska uträttas för att nå en viss belöning är det viktiga (Breevart et al., 2014). För att uppnå önskat resultat genom transaktionellt ledarskap behöver ledare upprätta riktlinjer och regler för standarder tillsammans med upprättandet av belönings- och straffsystem (Dartey-Baah, 2015). Detta upprättande är viktigt för att uppmana till positiva beteenden hos medarbetare och motverka de negativa beteendena (Dartey-Baah, 2015). Transaktionella ledare kännetecknas av tre beteenden, vilka är:
Tabell 5. Beteenden av transaktionellt ledarskap (Dartey-Baah, 2015; Yukl, 2012)
1. Villkorlig belöning Som innebär att ledaren motiverar medarbetaren genom en viss belöning för att få arbetsuppgifter utförda.
2. Leda genom att aktivt söka avvikelser
Innebär att ledaren letar efter misstag och göra reglerna tydligare för att undvika misstag.
3. Leda genom att passivt hantera avvikelser
Innebär att ledaren delar ut bestraffningar och andra korrigerande åtgärder som svar på avvikelser från den normala standarden.
Villkorlig belöning innefattas av ett belöningssystem som ledare använder för att skapa ett utbyte med medarbetare för att uppnå ett önskat resultat (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Dartey-Baah, 2015). Att aktivt söka efter avvikelser involverar för en ledare att ge stor uppmärksamhet till medarbetare för att strikt följa och etablera regler om avvikelser sker (Bass et al., 2003; Dartey-Baah, 2015). Motsatsen till aktivt sökande handlar om att passivt leta efter avvikelser vilket för en ledare innebär att ge medarbetare utrymme att genomföra uppgifter och när det inte sker enligt standard tar ledaren till korrigerande åtgärder (Bass et al., 2003; Dartey-Baah, 2015).
Sammanfattningsvis för ett effektivt ledarskap är att ledaren innehar starka personliga egenskaper, såsom hög empati, stor självkännedom och förmåga att hantera egna och andras känslor på ett konstruktivt sätt (Bass & Avolio, 1994). Genom dessa egenskaper kan medarbetare motiveras att göra det lilla extra som får organisationer att nå sina mål och därmed utvecklas och växa (Bass & Avolio, 1994). Ett effektivt ledarskap uppnås också genom att belöna medarbetare för en given arbetsinsats (Yukl, 2012) En kombination av transformativt och transaktionellt ledarskap bör enligt Yukl (2012) appliceras för att nå optimal effektivitet. En ledarskapsteori som kopplar motivation hos medarbetare med både transaktionellt och transformativt ledarskap är Path-Goal-teorin (Northouse, 2012; Yukl, 2012).
3.3.3 Path-goal-teori
Northouse (2012) menar att Path-goal-teori beskriver hur ledare motiverar medarbetare att uppnå fördefinierade mål. Målet med denna ledarskapsteori är att med hjälp av teorins parametrar öka medarbetares prestation och tillfredsställelse genom ökad motivation (Northouse, 2012). Teorin härstammar från den förväntningsteori som bygger på att en medarbetare är motiverad om personen tror att den har möjlighet att utföra sitt arbete och om arbetsinsatsen kommer leda till ett resultat som uppfattas tillräckligt värdefullt (Northouse, 2012). Path-goal-teorin är således utvecklad för att förklara hur ledare kan stödja medarbetares väg till målet genom att välja de beteenden som bäst kompletterar situationen och medarbetares behov (Northouse, 2012; Vande grift & Matusitz, 2011). Genom att välja ett lämpligt ledarskap för situationen ökar förutsättningarna för framgång vad gäller tillfredsställande motivation hos medarbetare (Northouse, 2012). Teorin består enligt Northouse (2012) av nedan fyra ledarskapsbeteende:
Tabell 6. Path-goal-teorins olika ledarskapsbeteenden (Northouse, 2012)
1. Vägledande ledarskap Består av att ge medarbetare instruktioner om uppgifter och vad som förväntas av dem, hur det ska bli gjort och när det ska vara klart. En vägledande ledare sätter tydliga krav på prestationer och vilka regler och bestämmelser som ska följas.
2. Stödjande ledarskap Består av att vara vänlig och tillmötesgående och är mån om välbefinnande och mänskliga behov hos medarbetare. En stödjande ledare gör arbetet behagligt för medarbetare och behandlar alla jämlikt och respekterar deras status.
3. Deltagande ledarskap Består av att göra medarbetare en del av beslutsfattandet. En deltagande ledare diskuterar med medarbetare om deras idéer och åsikter och integrerar förslagen vid beslutsfattandet.
4. Prestationsorienterat ledarskap
Består av att utmana medarbetare till att prestera sitt bästa på arbetet. En prestationsorienterad ledare sätter en hög standard och söker kontinuerlig förbättring. Förutom att ledaren förväntar sig att medarbetaren presterar sitt bästa är förtroende för medarbetare stort.
Ledarskap inom Path-goal-teorin har likheter med transaktionellt ledarskap genom ett vägledande respektive prestationsorienterat ledarskap som fokuserar på att ledare kompletterar medarbetare i olika situationer för att nå olika mål (Dartey-Baah, 2015; Yukl, 2012). Likaså ser vi att det inom Path-goal-teorin finns likheter med det transformativa ledarskapet med medarbetaren i fokus, detta i form av ett stödjande eller deltagande ledarskap (Bass & Avolio, 1994; Yukl, 2012).
3.4 Sammanslagen teoretisk modell över ledarskap och
motivation kopplat till kundrelationer
Med utgångspunkt i nedan kopplingar mellan ledarskap, motivation och kundrelation har fyra teoretiska antaganden tagits fram. Länken mellan transformativt ledarskap och inre motivation har identifierats genom Teori Y (bilaga 3) och har hjälpt oss att formera två av antagandena. Länken mellan transaktionellt ledarskap och yttre motivation har identifierats genom Teori X (bilaga 3) och har hjälpt oss att formera de två andra antagandena. Varje koppling mellan ledarskap, motivation och kundrelation resulterar i ett antagande.
Transformativa ledare har ett syfte som är större än att uppfylla kortsiktiga mål och fokuserar på individen och dess inre motivation (Judge & Piccolo, 2004). Bass och Riggio (2006 i Northouse, 2012) menar att transformativt ledarskap har ökat i popularitet för att det fokuserar på individens inre motivation och utveckling. En transformativ ledare har möjlighet att stärka en medarbetares inre motivation genom att sätta upp mål för en arbetsuppgift som stämmer väl överens med de mål som medarbetaren har (Yukl, 2012). Detta tillvägagångssätt liknas vid det som ledare inom Teori Y applicerar, det vill säga att en ledare är stödjande och frigör potential hos medarbetare eftersom det redan finns en inre motivation hos denne (Hersey et al., 2015). Genom inre motivation hos medarbetare skapas förutsättningar för att skapa en personlig relation med kunden och genom denna relation erhålls bättre kunskap och förståelse mellan företagen vilket kan generera i återkommande köp (Kindström et al., 2012). Dessa aspekter tyder på att en stark kundrelation infinner sig (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012).
A:1 Transformativt ledarskap skapar inre motivation hos medarbetare som leder till en stark kundrelation.
Transformativa ledare fokuserar starkt på relationen med medarbetare (Tonvongval, 2013). Dock kan ett transformativt ledarskap med för stark inriktning på skapande av interna relationer slå tillbaka mot organisationen genom en svag uppgifts- och resultatorientering (Yukl, 2012). Det stora fokus som läggs på den interna relationen mellan ledare och medarbetare leder till hög risk för obalans i relationen med kunden, då interna relationer prioriteras över andra (Yukl, 2012). Det kan också finnas en strävan hos ledaren att enbart tillgodose medarbetares viljor och behov inom det transformativa ledarskapet istället för att fokusera på att klara av uppsatta mål (Yukl, 2012). Detta ökade fokus på interna relationer leder till svagare kundrelationer då den personliga relationen samt kunskap och förståelse för varandra blir bristfällig (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012).
A:2 Transformativt ledarskap skapar inre motivation hos medarbetare, vilket ibland fokuserar för mycket på relationer, något som kan härleda till en svag kundrelation.
Transaktionellt ledarskap inriktar sig på själva utbytesprocessen mellan ledare och medarbetare (Ismail & El Nakkache, 2004). Denna utbytesprocess bidrar till att inge yttre motivation hos medarbetaren (Ismail & El Nakkache, 2004). Yttre motivationsfaktorer inbegrips av ersättningar och förmåner som kan liknas vid belöningar vilket är typiskt förekommande inom ett transaktionellt ledarskap (Ismail & El Nakkache, 2004; Ryan & Deci, 2000). Eftersom transaktionellt ledarskap inbegrips av att leda genom kontroll och att ge belöning mot en given arbetsinsats, är det starkt kopplat till Teori X där medarbetaren enbart motiveras av yttre faktorer och måste styras genom hård kontroll för att uppnå mål (Hersey et al., 2015). När en medarbetare enbart är motiverad av yttre faktorer leder det till att prestationsförmågan till arbetsuppgifterna minskar samtidigt som uppgiften enbart genomförs för ledarens skull och inte av eget intresse (Ryan & Deci, 2000). Detta i sin tur kan leda till att en svagare personlig relation till kunderna byggs upp, något som tyder på att en svag kundrelation infinner sig (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012).
A:3 Transaktionellt ledarskap skapar yttre motivation hos medarbetare, vilket inte alltid räcker, något som kan härleda till en svag kundrelation.
Den transaktionella ledaren betonar att målinriktning är det viktigaste och att klargöra för medarbetare vilka arbetsuppgifter som ska uträttas för att nå en viss belöning (Breevart et al., 2014). Genom dessa utbyten från ledaren, i form av både relationer och belöningar, blir medarbetare motiverade att utföra sina arbetsuppgifter (Yukl, 2012). Genom att medarbetare fokuserar på arbetsuppgiften, vilken inbegrips av arbete med kundrelationer, skapas förutsättningar för att återkommande köp genomförs, något som indikerar på en stark kundrelation (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012). Dock motiveras medarbetaren inte till att skapa personliga relationer med kunder och till följd av detta saknas kunskap och förståelse för varandras verksamheter, vilket på lång sikt behöver finnas för att en kundrelation ska anses som stark (Cater & Cater, 2010; Kindström et al., 2012).
A:4 Transaktionellt ledarskap skapar yttre motivation hos medarbetare som leder till en stark kundrelation.
Utifrån dessa fyra antaganden har en teoretisk modell framställts som visar kopplingar mellan ledarskap, motivation och kundrelationer. Modellen fungerar som ett analysverktyg för att testa sambanden mellan våra teorier mot den insamlade empirin.
Figur 2. Modell över teorier (Hammargren & Skoog, 2016)
Transformativt ledarskap Transaktionellt ledarskap Yttre motivation Stark kundrelation Svag kundrelation Inre motivation
A:1 A:2 A:4 A:3
Ledarskap
Motivation
4. Metod
---I detta kapitlet inleder vi med en redogörelse av den skrivbords- och litteraturundersökning som genomförts som ligger till grund för våra teman ledarskap, motivation och kundrelationer. Vidare presenteras vår kvalitativa insamlingsmetod som består av semistrukturerade intervjuer med ledare och medarbetare på tre utvalda företag. När intervjuerna med våra sex respondenter skett skapade vi ordning i det inspelade materialet genom att strukturera och kategorisera innehållet utifrån våra teoretiska teman för att hitta samband och dra slutsatser. Vi presenterar ett kritiskt förhållningssätt till vårt insamlade material och belyser olika konsekvenser som kan uppstå i förhållande till de olika val som har gjorts under studiens gång. ---
4.1 Skrivbordsundersökning
För att identifiera ett företagsekonomiskt problem har en skrivbordsundersökning genomförts för att ge en inblick i områdena kundrelationer, motivation och ledarskap, delar som är centrala i vår studie. En skrivbordsundersökning visar allt det som har gjorts innan syftet formulerades (Jacobsen, 2002). De databaser som använts vid skrivbordsundersökningen innefattas av Malmö högskolas egen databas Summon samt Google Scholar. Genom dessa databaser har aktuell och relevant forskning utvunnits genom vetenskapliga artiklar publicerade i internationella tidskrifter. De sökord som använts under skrivbordsundersökningen består av leadership, customer relations, motivation, B2B, marketing, profitability och customer retention.
Totalt har cirka 40 artiklar lästs och de avsnitt i artiklarna som främst har varit av intresse att studera är abstrakt, inledning och slutsats. Genom detta arbetssätt har en komprimerad bild av ämnena för studien erhållits som lagt en stark grund för att vidare studera ämnena djupare genom studien. Den datatyp som utvinns genom en skrivbordundersökning kallas enligt Jacobsen (2002) för sekundärdata om den är empirisk eller för teoretisk data om den baseras på teorier. Något som varit av betydelse i vår studie var att samla in teoretisk data, som grundar sig i teorier från både litteratur och vetenskapliga artiklar, eftersom vi utgått ifrån ett deduktivt förhållningssätt till teori. Viktigt att framhålla vad gäller teoretisk data är att den tagits fram i annat syfte än för det syfte vi har med vår studie (Jacobsen, 2002). Därför har det varit av betydelse, vid själva sökandet, att identifiera ett par olika nyckelord som avgränsar sökningen till det specifika område som vi hade för avsikt att undersöka för att erhålla precisa data om ämnet.
Tabell 7. Matris för skrivbordsundersökning (Hammargren & Skoog, 2016) Databaser Google Scholar, Summon
Sökord Leadership, Customer relations, Motivation, B2B, Marketing, Profitability och Customer retention
