En varierande arbetssituation styrd av yttre omständigheter

Även om vissa perioder i regel är mer hektiska än andra, kan säljarna inte på förhand säkert förutspå enskilda dagars kundflöde, varuflöde och arbetsbelastning. Enligt Theorell (2004) sätter kvalitativa krav i arbetet prov på arbetstagarnas emotionella förmåga, koncentration och uppmärksamhet. Om kunderna ska uppfatta servicen och kundbemötandet som bra, behöver säljarna många gånger utmana sina förmågor i dessa avseenden. Att inte veta vilken arbetsbelastning dagen har att erbjuda, hur många eller vilka kunder som säljaren kommer att möta, ställer därmed kvalitativa krav i form av anpassningsbarhet på säljarna. Anpassningsbarhet som tillsammans kan förstås utifrån just emotioner, koncentration och uppmärksamhet.

Högre kundflöde kräver framförallt uppmärksamhet, i och med att servicen riskerar att bli lidande om enskild kunders behov inte tillgodoses som en följd av att kunder eller kunders behov inte uppmärksammas. För att anpassa bemötandet till kunders unika behov, krävs att säljarna är koncentrerade och hör vad kunden säger för att interaktionen ska bli lyckad. Det räcker på så vis inte att ta fram ett standardiserat arbetssätt för alla situationer. Istället behöver säljaren kunna spegla kunden emotionellt för att skapa förtroende. Det resulterar i att kundbemötandet vissa gånger upplevs naturligt, andra gånger behöver säljaren istället kliva in i rollen som butikssäljare för att kunna inge förtroende hos kunder som inte befinner sig på samma våglängd som säljaren personlighetsmässigt eller emotionellt. Oavsett säljarens sinnesstämning får aldrig känslor som irritation eller frustration lysa igenom, något som vissa dagar mer än andra kräver ett intensivt känsloarbete. Särskilt ansträngande kan det bli om den typen av intern påfrestning kombineras med högt kundflöde där känslorna på insidan aldrig tillåts komma upp till ytan, till följd av hur pass socialt arbetet blir i den typen av situationer. En av de största utmaningarna som kundbemötandet ställer på butikssäljarna är följaktligen att alltid kunna leverera ett trevligt yttre, oavsett sinnesstämning.

42

Växande e-handel har visat sig förändra förutsättningarna för de fysiska butikerna (Svensk Handel, 2019). Eftersom kunderna är helt avgörande för butikernas fortlevnad och kunderna idag kanske är viktigare än någonsin att värna om, går det slå fast att kravet på service och bemötande är det största kravet som anställda inom detaljhandeln behöver kunna möta. Som en följd av ökad konkurrens och ökad informationstillgång har kunderna lättare att läsa på om produkter och välja rätt produkt hemma, istället för att vara tvungen att ta sig till den fysiska butiken. Den förändrade spelplanen där e-handeln blivit en allt mäktigare aktör kan betraktas som en till yttre förutsättning som butikssäljare behöver ta hänsyn till. Kraven av kvalitativ art som sätter säljarens emotionella förmåga, koncentration och uppmärksamhet på prov har således spetsats till ytterligare som följd av vikten att bevara den del av spelplanen som e-handeln ännu inte lyckats erövra, det mellanmänskliga mötet mellan kund och säljare.

De mätbara målen som sätts upp för varje dag eller månad baseras på hela personalens insats under respektive dag eller månad. Att de kvantifierbara målen inte anammas fullt ut av enskilda säljare kan förstås utifrån att ansvaret över att målen uppfylls inte ligger på enskilda säljare, utan på arbetsgruppen som helhet. Som följd av att varken bättre eller sämre prestationer på något nämnvärt sätt uppmärksammas, har målen i viss utsträckning blivit mer av siffror på ett papper än faktiska målsättningar att sträva efter. Rent praktiskt innebär det att säljarna i liten utsträckning ändrar sitt sätt att agera på i syfte att leva upp till de kvantitativa kraven. Det faktum att budgeten dessutom till viss del beror på besökarantalet, som ligger utanför säljarnas möjlighet att påverka, kan delvis förstås med hjälp av att krav som ligger utanför personens eget handlingsutrymme kan leda till påfrestande belastning (Jakobsson & Skoglund, 2016). Att inte ta till sig nyckeltalet budget som enskild butikssäljare kan därmed ses som ett sätt att bespara sig själv den påfrestning det skulle innebära att inte leva upp till budgetmålet.

Det är mer logiskt att nyckeltal som har med bemötandet av kunder som faktiskt befunnit sig i butiken är lättare att ta till sig eftersom det ligger inom säljarnas eget handlingsutrymme. Att försäljningen på olika sätts mäts kvantitativt kan fungera som möjliggörande i form av bekräftelse på hur arbetsgruppen presterat under en arbetsdag eller en månad. På så sätt blir gruppen varse om potentiella förbättringsområden eller får bekräftat att arbetssättet som för närvarande utövas får

43

önskad effekt. För att inte riskera att nyckeltalen blir betungande gäller det däremot att säljarna själva kan urskilja bättre arbetsinsatser från sämre, oavsett vad siffrorna säger. Utmaningen för säljarna blir alltså att kunna bedöma sin egen arbetsinsats utan att enbart ställa den parallellt med nyckeltalen, något som visat sig särskilt utmanande för personal med kortare erfarenhet i branschen än kollegorna med flera års erfarenhet. Ett konstaterande som ligger i linje med hur arbetsbelastningen i högre utsträckning riskerar att bli påfrestande med mindre arbetserfarenhet (Jakobsson & Skoglund, 2016).

Eftersom uppsatsen inte innefattar butikssäljare med prestationsbaserad lön skulle eventuellt säljare med möjlighet att höja lönen vid uppnådda mål ha lättare att ta till sig de mätbara målen och betrakta dem som mer personliga och påverkbara än vad som sker i butiker där lönen är fast. Enligt Jakobsson & Skoglund (2016) minskar risken för att kraven blir påfrestande när handlingsutrymmet och möjligheten att påverka resultatet ökar. Motivationen att fokusera på aspekterna som ligger inom säljarnas möjliga påverkan skulle kunna tänkas öka om belöningen i form av högre lön på ett mer proportionerligt sätt skulle matcha ansträngningen som trots allt krävs för att kunna leverera gröna siffror dag efter dag. Däremot skulle prestationsbaserad lön även kunna tänkas bidra till ökad påfrestning om siffrorna sviktar eftersom det påverkar den enskilda säljaren på ett mer direkt sätt. Dessutom skulle möjligheten att byta av varandra i kassan om behovet finns kunna försvåras, detta eftersom enbart ta betalt inte resulterar i högre lön och därmed minskar sannolikt viljan att stå i kassan. Således finns både tänkbara fördelar och nackdelar med situationerna som intervjupersonerna i uppsatsen beskrivit.

Sammantaget upplevs de kvalitativa kraven som har med direkt kundbemötande och ett serviceinriktat förhållningssätt att göra som mer påtagliga än de kvantitativa kraven, att nå upp till på förhand givna försäljningsmål. Att det ena följer det andra (bra kundbemötande leder till ökad försäljning samtidigt som ökad försäljning förutsätter bra kundbemötande) är förstås säljarna medvetna om. Det tycks trots det vara just det förstnämnda som upplevs vara det absolut viktgate.

På så vis fokuseras även det som säljarna mer handgripligen och direkt kan ta kontroll över.

Nämligen kunderna som faktiskt är inne i butiken, istället för kunderna som kunde varit inne i butiken men inte var det.

44

Som visats i tidigare forskning har hög personalomsättning kunnat öka kraven på personalen som blir kvar på arbetsplatsen som följd av förlorad kompetens (Astvik & Melin, 2013; Strandlund, Bernhard-Oettel & Låstad, 2018). Givetvis kan även kompetensluckor som uppstår när en etablerad medarbetare slutar behöva fyllas igen även i handelsbranschen, det är däremot inte kompetensförlusten som upplevs vara det största bekymret i perioder av hög personalomsättning.

Det är snarare att arbetsbelastningen på befintlig personal ökar och kravbilden förändras i och med att ytterligare ett arbetsmoment adderas i form av att introducera den nyanställde till arbetsplatsen.

Att branschen bär drag av att vara en språngbräda för unga ut på arbetsmarknaden (Svensk Handel, 2019) och enbart fungera som en rastplats innan resan i arbetslivet fortsätter, innebär att introduktion av ny personal under vissa perioder sker mer ofta än sällan. Det får till följd att butikssäljare behöver fokusera både på kraven som det dagliga arbetet ställer på dem, samtidigt som nya kollegor ska introduceras till arbetsplatsen. Dessutom ska allt hinnas under begränsad tid i en omgivning som i hög utsträckning styrs av yttre omständigheter.

Att behöva välja mellan kunden som är i behov av hjälp eller kollegan som är i behov av hjälp, är inte önskvärt, men någonting som säljarna kan behöva förhålla sig till. Av kundernas till synes ohotade position på toppen av prioriteringskedjan finns risken att perioder av högre kundflöde resulterar i att den etablerade personalen som ska introducera kollegan antingen inte upplevs kunna göra det fullt ut, eller behöver låta andra arbetsuppgifter stryka på foten. Därmed är det snarare effektivitetsförlust som är en annan följd av hög personalomsättning (Astvik & Melin, 2013;

Strandlund, Bernhard-Oettel & Låstad, 2018), som riskerar att bli detaljhandelns största utmaning eftersom butikssäljarnas ordinarie arbetsuppgifter tillåts mindre fokus till följd av att kollegor behöver introduceras. Samtidigt som personalomsättningen ökar kraven på säljarna som blir kvar på arbetsplatsen, kan även ruljangs i bemanningen bidra till att positiv energi tillförs i arbetsgruppen. Följaktligen blir även personalomsättningen precis som de kvantitativa kraven ett dubbelsidigt mynt som både kan ses som en utmaning och en möjlighet på samma gång. Kanske blir den absolut största utmaningen med personalomsättningen att just se det som en möjlighet, inte ett hinder.

45