Riskerar mätbarhet att leda till rödgrön färgblindhet?

I butikerna registreras olika nyckeltal dagligen, krasst fungerar dessa som mätverktyg för att avgöra huruvida säljarna gjort tillräckligt bra ifrån sig. Statistiken mäts utifrån butiken som helhet, alltså

28

registreras inte individuella prestationer formellt. Nyckeltalen som mäts är budget (hur många kronor butiken ska sälja för, per dag, månad eller år), produkt per kvitto (hur många produkter som i snitt sålts på varje kvitto), snittköp (hur många kronor som i snitt varje enskild kund handlat för), antal besökare (som kommit in genom butiksentrén) och avslutningsvis hitrate (antalet kvitton dividerat med antalet besökare ger en procentsats på hur många av de besökande kunderna som även handlade).

Antalet besökare ligger utanför butikssäljarnas påverkan, utan styrs hellre av yttre omständigheter.

Övriga siffror beror på säljarnas förmåga att ta till vara på kunderna som besöker butiken. För att höja nyckeltalet produkt per kvitto krävs att säljarna omsorgsförsäljer/merförsäljer, det vill säga erbjuder kunden fler produkter som kan nyttjas i anslutning till den produkt kunden i synnerhet avsåg att handla. Det visar sig kunna medföra att det inte upplevs tillräckligt att sälja det kunden uttalat efterfrågar. Förutom att siffran registreras vid dagens slut och rapporteras till arbetsgruppen dagen därpå förekommer ytterligare säljtävlingar, antingen butiker emellan eller säljare emellan.

Tanken är att motivera säljarna till ytterligare ansträngning, något som fungerar bra för många, särskilt när det rör sig om tävlingar mellan butiker eftersom det kan bidra till ökad sammanhållning i arbetsgruppen. Det finns däremot aspekter med tävlingarna som inte upplevs lika positiva. En intervjuperson beskriver nämligen hens upplevelse av tävlingar på följande sätt:

Både och skulle jag säga, det är ju på ett sätt peppande men det får ju inte bli att det bara blir ytterligare ett krav och en press. Jag tycker att det ska vara en rolig grej, inte en stress.

För ibland blir det massa tävlingar samtidigt och för mig blir det bara en stress att hela tiden fundera hur många sockar jag sålt och hålla koll på det, samtidigt som jag ska hjälpa kunder och fokusera och lyssna på vad de säger och vad de vill ha och inte bara sälja på strumpor.

Det är lätt att det blir för mycket fokus bara på att sälja en viss produkt eller vad tävlingen nu innebär. Så tävlingar är både positivt och negativt, det är ju dels för att peppa arbetsgruppen men det finns ju en underliggande dimension som samtidigt kontrollerar om man gör det man ska när man är på jobbet.

Tävlingar kan således betraktas som en sammanhållande kraft när de arrangeras mellan olika butiker och fokus kan riktas mot en tävling i taget. Däremot riskerar det att övergå från en motivationskälla, till stress och ytterligare ett krav att leva upp till om de inte hålls separerade från varandra. Risken finns också att tävlingarna upplevs som kontrollverktyg för att granska enskilda

29

säljares prestationer. Därmed är det viktigt att finna balans mellan motivation och krav för att tävlingar ska hjälpa istället för att stjälpa.

De kvantifierbara målen är visserligen bra mätverktyg för att se långsiktiga tendenser. Däremot riskerar statistiken att bli missvisande och säga lite om enskilda säljares arbetsinsatser, eftersom det enbart är aktiviteten i kassan och antalet besökare som formellt mäts. En intervjuperson poängterar att mjuka värden och kunders subjektiva upplevelse av bra service inte nödvändigtvis behöver resultera i många produkter eller en hög summa på ett kvitto. Som säljare gäller det att kunna skilja på sin egen insats och nyckeltalen eftersom det förekommer dagar då siffror och verklig prestation inte motsvarar varandra, en bedömning som tycks vara lättare att göra med ökad arbetslivserfarenhet. Svårare blir det för säljare som ännu inte lärt känna sig själv i rollen som säljare fullt ut och saknar referenspunkter på vad som är ett bra utfört arbete. Chefens uppmaning att siffrorna måste förbättras riskerar då att tas mer personligt och riskerar att bli ett svåruppfyllt krav, eftersom mindre rutin i yrket kräver större ansträngning för att nå upp till samma resultat som de mer rutinerade kollegorna.

Trots att det genom nyckeltalen finns en kravbild att leva upp till och en aspekt av att de anställdas arbete bevakas, tycks de kvantifierbara målen inte påverka sättet vissa säljare arbetar på eller ansträngningsgraden nämnvärt. En butikssäljare som även har butikschefserfarenhet beskriver att förhållningsättet gentemot budget och nyckeltal skiljer sig markant beroende på anställning. Rollen som butikschef medför ett formellt ansvar på att leverera gröna siffror, något som gör att de mätbara målen blir lättare att ta till sig och betrakta som sitt eget ansvar. Dessutom lyfter säljaren att den ansträngning som krävs för att nå upp till alla nyckeltal, i synnerhet över tid, inte står i proportion till den belöning som butikssäljarna får när målen uppfylls.

Visserligen brukar perioder med uteblivna resultat som ryms inom säljarnas påverkansmöjligheter förändra inställningen och trigga en förändring i syfte att vända de röda siffrorna till gröna.

Uteblivna resultat i form av att de kvantitativa mätbara målen inte uppfylls, upplevs på så vis vara säljarnas ansvar i tillräckligt hög utsträckning för att säljarna ska förhålla sig till de uppsatta målen, trots att lyckade arbetsinsatser sällan belönas på ett sätt som står i proportion med ansträngningen.

Att kunna leverera tillfredställande kundservice, leva upp till nyckeltal och samtidigt hinna utföra

30

alla övriga arbetsuppgifter som butiksarbetet innebär leder däremot periodvis till att tiden upplevs vara ett krav som säljarna måste leva upp till.