Möjligheter och hinder till lärande och utveckling

En förutsättning för ökad kontroll i arbetet är möjligheten att lämna över arbetsuppgifter till sina kollegor. Att överhuvudtaget kunna göra det förutsätter däremot att säljarna i butiken besitter

50

tillräcklig kunskapsmässig bredd och förmåga att ta över arbetsuppgifter som ska utföras på andra avdelningar. Huruvida säljarna tillåts lära sig nya saker och utvecklas i rollen som butikssäljare blir således viktigt för att den möjligheten överhuvudtaget ska finnas.

Det stöd som ledning och huvudkontor kan tillhandahålla bär främst karaktären av informationsstöd som karaktäriseras av att information delges i syfte att lösa en situation eller arbetsuppgift (Lennéer Axelson & Thylefors, 2018). Informationsspridningen sker genom interna kanaler, i synnerhet via intranät där säljarna delges information relaterade till kedjan. Arbetsgivaren tillhandahåller även utbildningar där det centrala är att delge produktinformation på årets sortiment.

Även om informationsstödet i många avseenden betraktas och upplevs som positivt, finns efterfrågan på mer stöd i form av närmare samarbeten mellan ett fåtal butiker samt efterfrågan på bättre stöd för att utvecklas i rollen som säljare. Även om tanken är att säljare som åker på nationella utbildningar ska återkomma till butiken och vidarebefordra den information som delgavs på utbildningen, tycks inte det konceptet fungera friktionsfritt. Vidarebefordring tycks många gånger utebli till följd av en ovilja att schemalägga butikssäljarna utanför butikernas öppettider, vilket blir nödvändigt i den situationen eftersom utbildning med hela arbetsgruppen inte kan genomföras samtidigt som det befinner sig kunder i butiken. Till följd av att butikssäljarna inte tillåts den typen av formell vidarebefordring i den utsträckning som önskas, går arbetsgruppen miste om en möjlighet till kognitivt stöd som kan bidra till kunskapsutveckling, kompetensutveckling, problemlösning och vägledning (Lennéer Axelson & Thylefors, 2018).

Trots att butiksinterna utbildningar inte hålls lika ofta som önskat har det visat sig att utbildningarna möjliggör många delar inom kunskapsstödet som riktas in på just kompetensutveckling, vägledning och möjligheter för kollegor att gemensamt diskutera och dela med sig av olika tillvägagångssätt i specifika situationer. Att satsa på den typ av utbildningar som säljarna upplever mest givande skulle kunna bidra till att tryggheten ökar ytterligare bland de anställda, vilket visat sig gynna säljarnas förmåga att ta sig an arbetsuppgifter på butikens alla avdelningar. Dessutom skulle det kunna medföra ökad medvetenhet om kollegornas styrkor och svagheter eftersom möjlighet till reflektion och erfarenhetsutbyte ges. I förlängningen skulle det kunna underlätta det instrumentella stödet ytterligare eftersom säljarna får en bättre bild av vilken kollega som skulle kunna ge optimalt stöd

51

i specifika situationer, eller öka medvetenheten om vilka kollegor som skulle vara i behov av mer stöd och ökad kunskap.

Kunderna och kundbemötandet har visat sig vara första prioritet i alla situationer och det enskilt största kravet som säljarna upplever. Det är därför logiskt att anställda i detaljhandeln på sport och fritidsbutiker är anställda som butikssäljare och inte som butiksbiträden. Det blir då motsägelsefullt att inte ge säljarna i de fysiska butikerna handlingsutrymmet eller tillräckligt bra möjligheten att bli så bra säljare som möjligt. Förvånansvärt lite fokus upplevs däremot riktas mot att utveckla anställda till bättre säljare. Därmed finns det anledning att fundera kring butikernas lärmiljö, med tanke på den efterfrågan på ytterligare stöttning i form av säljutbildning som uttryckligen finns bland butikssäljare, samt hur avgörande kompetent butikspersonal blir för att bibehålla konkurrenskraften gentemot e-handeln. Med det sagt finns det motiv för att låta sälj och kundbemötande ta en mer central roll när butikskedjor konstruerar sin lärmiljö. Att prioritera utbildningar inom just sälj kan motiveras med Kocks (2010) argument för vad en god lärmiljö ska innehålla, bland annat att möta de anställdas efterfrågan på lärande och att tillräckligt med tid avsätts för lärandeaktiviteter, inte enbart för produktion. Konkret skulle det kunna ske genom att faktiska insatser i högre utsträckning än nu fokuserar på att utveckla anställdas förmåga att leverera bra service och bemötande snarare än teoretisk kunskap om produkter. Dessutom skulle mer tid kunna avsätts för att möjliggöra att butiksäljarna tillåtas dra nytta av varandras kunskap och erfarenheter. Det är insatser som sannolikt skulle kunna leda till bättre kundbemötande och i förlängningen ökad försäljning.

Som resultatet visar, är säljarnas lärande i hög utsträckning beroende av ett eget intresse att utvecklas i sin yrkesroll. Som följd av att säljarna inte i önskad utsträckning formellt utbildas i hur de kan bli bättre säljare resulterar det i att säljarna behöver testa sig fram till lyckade kundinteraktioner och ta lärdom av misslyckade interaktionerna på vägen. Med tanke på de kännetecken som Kock (u.å.) ställt upp för formellt respektive informellt lärande kan säljarnas utveckling att bli en bättre säljare i högre utsträckning kategoriseras som informellt lärande än formellt lärande. Det har visat sig att bristen på referenser i arbetet i vissa fall inneburit att säljarna lär sig fel och inte är medvetna om att de gör fel förrän en kollega upplyser om det. På så vis fungerar återigen kollegorna som ett centralt stöd i butikssäljarnas dagliga arbete, nu i form av

52

värderingsstöd som kännetecknas av att feedback och återkoppling ges på de utförda arbetsinsatserna (Lennéer Axelson & Thylefors, 2018). Kollegor kan då upplysa varandra om det är någonting som kan eller bör göras annorlunda framgent. Därmed fungerar kollegorna inte bara som instrumentellt-, emotionellt- och nätverksstöd, utan även som ett värderingsstöd där återkoppling på utförda arbetsuppgifter ges, vilket skapar en standard på arbetsplatsen som alla kan vara medvetna om och arbeta efter. Kommunikationen kollegor emellan som bland annat består i värderingsstöd blir alltså en viktig tillgång och något som möjliggör att butikssäljarna kan bli medvetna om sina brister och istället leda in dem på vägen mot bättre säljare. Utan värderingsstödet finns istället risken att säljarna stagnerar i utvecklingen, till följd av att just utveckling i rollen som säljare i stor utsträckning är upp till individen själv att lösa med stöttning från sina kollegor.

Stödet från kollegorna som resulterar i informellt lärande finns visserligen att tillgå, däremot nyttjas det inte fullt ut av alla säljare på arbetsplatsen. Eftersom initiativet måste komma från den som lär, innebär det att säljare som är villiga att utvecklas och bredda sin kunskap har mycket att hämta enbart genom att nyttja sina kollegor som en resurs till lärande och utveckling. Kunskapsöversikten från Handelsrådet visade att möjligheterna till formellt lärande är sämre i handelssektorn än andra sektorer (Kock, u.å.). Även om formellt lärande förekommer i uppsatsens undersökta butiker finns en efterfrågan på förändrat innehåll och/eller ökad omfattning på redan existerande utbildningar.

För att säkerställa att alla på arbetsplatsen faktiskt utvecklas i yrkesrollen skulle det formella lärandet dessutom vara värdefullt att justera med tanke på att olika säljare besitter varierad förmåga att ta tag i sin egen kompetensutveckling och är i olika behov av lärstöd.

Om lärandet i butikerna i högre utsträckning skulle karaktäriseras av de kännetecken på formellt lärande som Kock (u.å.) lyfter, exempelvis ökad planering, organisering och på förhand bestämda mål med lärandeaktiviteten, skulle säljare som blivit bekväma i sin yrkesroll kunna utmanas att ta ytterligare steg i sin utveckling. Fler formella utbildningar i butiken skulle dessutom kunna underlätta för säljarna som vill utvecklas, men som i dagsläget inte upplevs ges tillräckliga resurser utan snarare tvingas finna egna vägar att utvecklas i rollen som säljare. Av säljarnas egna upplevelser att döma, tycks utbildningar som anordnas i butiken vara mer uppskattade eftersom alla på arbetsplatsen involveras istället för att en eller två från varje butik tillåts skickas på större utbildningar. Utbildningar belägna i butikerna möjliggör också att nischa utbildningen mot lokala

53

avvikelser i sortiment eller butikens geografiska placering som vi sett kan upplevas som ett hinder för butiker i norra Sverige till följd av bristande förståelse från ledningen.

Visserligen finns en poäng med att säljare från olika butiker tillåts träffas för att utbyta erfarenheter och kunskaper eftersom butikers olika arbetssätt kan tas efter och bidra till nytänkande. För att inte gå miste om den möjligheten skulle ytterligare fokus kunna läggas på närmare och bättre samarbeten mellan ett fåtal butiker i en avgränsad region eller stad. Den typen av butikssamarbeten har förekommit bland några butiker i en av kedjorna som uppsatsen undersökt, däremot rör det sig inte om något etablerat samarbete som är regelbundet återkommande. Det utbildningsupplägget har visat sig vara uppskattat av säljarna även om det förekommit i relativt liten utsträckning och skulle därför kunna utvecklas ytterligare. Att etablera utbildningar på den typen av mesonivå (för att använda sociologisk terminologi) där mikronivån representeras av det verksamhetsnära som sker mellan enskilda säljare på samma arbetsplats och makronivån representeras av de övergripande nationella utbildningarna med fokus på produktkunskap, skulle kunna bidra med tillräcklig anpassning efter lokala avvikelser, samtidigt som erfarenhetsutbyte från olika arbetsplatser möjliggörs.