Lärande och utveckling - ett eget ansvar

Under intervjuerna framkommer en unison uppfattning att ledningen är relativt bra på att tillhandahålla information. Dels publiceras information på kedjornas intranät, dels genom morgonmöten innan butikens öppning där butikschefen delger senaste nytt från ledningens håll.

Information finns på så sätt att tillgå även om uppfattningen är att olika säljare är olika duktiga på att faktiskt ta del av och ta till sig informationen. Information om produkterna som butiken säljer finns dessutom tillgänglig på kedjornas e-handel, på så sätt finns teknisk information om enskilda produkter lättillgänglig för både säljare och kunder. Såväl information från intranät, möten och e-handel upplever intervjupersonerna kan användas för att underlätta det dagliga arbetet i butikerna.

39

Viss information upplevs däremot inte tillhandahållas i önskad utsträckning, utan måste istället sökas upp av säljarna själva genom externa kanaler, bland annat information om hur säljarna ska gå till väga vid reparation eller service av sportutrustning. Den bristande interna informationen har inneburit att säljarna som ägnar sig åt den typen av service ofta genom egna initiativ tar hjälp av Youtube eller ringer en säljare i en annan butik när de stöter på en situation som de inte fullt ut behärskar. I sällsynta fall har det förkommit att butiker inom en begränsad geografisk yta har kunnat hålla gemensamma utbildningar i syfte att öka kunskapen inom en särskild produktgrupp eller avdelning i butiken. Upplevelsen från den typen av utbildningar är positiva då det bidrar med en ytterligare dimension i lärandet eftersom kompetens kan överföras mellan olika butiker. Den typen av utbildningar är däremot inte någonting som kedjorna etablerat och regelbundet anordnar utan sker snarare sporadiskt. Som en följd av att säljarna behöver finna egna sätt att lösa vissa arbetsuppgifter på, tycks det i vissa avseenden även ha uppstått en förväntan på att säljarna arbetar på det sättet. Särskilt tydligt blir det fallet med reparationer där det förväntas att kunskap ackumuleras genom att säljarna själva skaffar sig erfarenhet från tidigare reparationer och servicearbeten.

Förutom att information finns att tillgå på företagens intranät avsätter ledningen resurser i form av rikstäckande utbildningar som avser att öka säljarnas produktkunskap. Även om de formella utbildningarna som tillhandahålls av ledningen kan vara bra redskap för att öka säljarnas kunskap, kan säljare med några års erfarenhet uppleva att kostnaden för företaget och butiken inte står i proportion med vad utbildningen genererar kunskapsmässigt för den enskilde säljaren. Detta eftersom innehållet på utbildningarna tenderar att ligga på en alltför generell nivå med liten hänsyn till avvikelser i enskilda butikers sortiment och förutsättningar. En annan brist som upplevs med de rikstäckande utbildningar är att mycket fokus läggs på teoretisk informationsmatning, inte hur säljarna praktiskt kan tänkas gå till väga när de ska sälja produkterna. Det finns därmed en uttalad efterfrågan på bättre stöd som avser att utveckla personalen till att bli duktiga säljare. Idag är det snarare något som i hög utsträckning läggs på den enskilde säljarens ansvar att utveckla.

Det finns alltså en vilja och vision från såväl säljare, butikschef och ledning att butikerna ska kunna erbjuda bra service i såväl kundbemötande som reparation och service av sportprodukter. Trots det,

40

upplever säljarna inte att de ges förutsättningarna att lyckas med den typen av service fullt ut när väsentliga delar av just kundservicen grundas på att säljarna själva behöver ta fram information från externa kanaler. På så vis tvingas säljarna själva att finna sitt sätt att bli bättre säljare genom ett tillvägagångssätt som i stora delar kan kategoriseras som ”trial and error”. Detta blir motsägelsefullt då just service ska vara det som den fysiska handeln kan och ska använda som sin konkurrenskraft gentemot den prispressade e-handeln.

Ett arbetssätt som innebär att säljarna arbetar över avdelningsgränserna har även inneburit att kollegor behöver ta lärdom av varandra. Genom att lyssna när en kollega kommunicerar med en kund kan värdefull information eller sätt att lägga upp samtalet på, tas med inför framtida säljsamtal. Att ta hjälp av och lära av sina kollegor handlar däremot mer om eget ansvar och engagemang än någon inarbetad lärmetod som butikerna formellt arbetar efter. Även om den öppna kommunikationen är givande och fungerar för många, ställer det krav på enskilda säljares initiativförmåga och vilja att utvecklas, något som inte alla säljare uppvisar alla gånger. Visserligen anordnas mindre interna utbildningar på arbetsplatsen där arbetsgruppen tillsammans träffas i syfte att utbyta kunskap på en särskild avdelningen eller produktgrupp. Vissa säljare skulle däremot gynnas av än mer uppstyrda och frekventa lärprocesser för att gynna utvecklingen mot att bli en bättre säljare. Dessutom förekommer under intervjuerna efterfrågan på att interna utbildningar med arbetsgruppen bör ske oftare och bli en större del i det dagliga arbetet. Återigen är det tid och ovilja att schemalägga personal innan butikens öppettider och därmed öka personalkostnaderna som upplevs vara det största hindret till varför det inte sker lika ofta som önskat.

Sammanfattningsvis kommer i dagsläget den största delen eller åtminstone den mest väsentliga delen av lärande och utveckling från kollegorna, där säljarna tack vare eget initiativ tar hjälp av eller hjälper sina kollegor att utvecklas i rollen som butikssäljare. Ledningen och chefen anordnar förvisso utbildningar i mån om tid, både av rikstäckande slag och på butiksnivå, däremot är det framförallt produktinformation som fokuseras vid dessa tillfällen. Trots att service, bemötande och kunden är en vital del i yrket, upplevs utbildningarnas fokus i relativt liten omfattning beröra hur säljarna kan utvecklas med avseende på bemötande och sälj.

41