Baserat på de resultat som har redovisats i studien finns det mönster som tyder på att de flesta av respondenternas företag försöker att följa den digitala utvecklingen och på flera sätt även gör det. De har investerat i olika former av digitala kapaciteter för att kunna hantera till exempel interna processer och kundsupport. Även om det är varierande storlek på de
undersökta företagen finns en strävan efter att identifiera digitala lösningar och jobba för att höja den digitala mognadsgraden. Företagen är i olika grad medvetna om de fördelar och möjligheter som en höge digital mognad kan medföra. Däremot tyder resultaten på att transformationsinsatser som rör strategier, ledarskap och kompetensutveckling släpar efter bland de undersökta företagen. Det blir tydligt i undersökningen då respondenterna har graderat frågor om digitala strategier och kompetens generellt lägre än övriga frågor. I dimensionen digital intensitet uppskattar respondenterna att digitaliseringen, det vill säga området rörande kundupplevelse, intern verksamhet och digital affär, är högre än
dimensionen för transformation. Detta styrks av teorin då Androile (2017) menar att digital mognad inte enbart ett förbättringsprojekt eller en mjukvaruuppdatering. Det handlar om att på ett bra sätt använda digitala teknologier och omvandla företagens befintliga processer digitalt. Oftast har företag gjort framsteg inom digitaliseringen gällande kundupplevelsen, men kapaciteterna saknas för att bygga upp verksamheten med hjälp av visioner, engagemang och styrning (Androile, 2017).
5.1.1 Digital intensitet: Kundupplevelse, intern verksamhet och digital affär
Studiens resultat visar att digitala investeringar, i varierande grad, har gjorts på samtliga av de undersökta företagen. Som Westerman et al. (2012) påtalar investerar många företag i teknik och digitala lösningar för kundkontakt, interna operationer eller affärsprocesser, men
företagen saknar en plan för hur detta ska hanteras på längre sikt. I denna studie är det svårt att få en inblick i hur långt varje företag har kommit i denna process, samt hur mycket de jobbar med fortsatt utveckling av digitala processer. Resultatet visar en ögonblicksbild på den nuvarande situationen baserat på deras egna antagande i den standardiserade intervjun.
Samtliga respondenter har infört digital teknik och en optimering av digitala processer har gjorts. Däremot hur mycket de jobbar med fortsatt utveckling och underhåll har inte undersökts i denna studie.
Kundsupport, försäljning och marknadsföring
Svarsfrekvensen rörande digitalisering för kundsupport graderas enligt resultatet högt av respondenterna. Däremot varierar svaren gällande försäljning via digitala kanaler. Anledningen kan vara att några av de undersökta företagen inte jobbar med försäljning mot slutkonsumenter, utan mot till exempel grossister. Antagandet bygger på att respondent C och D inte alls instämmer i att de säljer produkter via digitala kanaler. Större grossister kan i sin tur ha försäljning via digitala kanaler, men det påverkar inte respondenternas svar. Därför bör resultatet rörande digital försäljning tolkas med försiktighet. Svarsfrekvensen gällande marknadsföring via digitala kanaler skattas lägre av tre respondenter. Ett rimligt antagande till detta kan vara att de använder sig av digital marknadsföring, men aktivt väljer att inte använda till exempel sociala medier för att de riskerar att försvinna i mängden. Detta styrks av respondent G som i den kvalitativa
datainsamlingen påtalar att de inte når fram med sitt budskap på samma sätt på grund av att det stora bruset online. Som nämnts i teorin anser Blatz et al. (2018) att små och medelstora bolag måste överväga varje steg mot digital transformation noga på grund av att det har begränsade resurser. Att nå ut på det mest effektiva sättet och till exempel tänka över hur kundsupport, försäljning och marknadsföring ska göras bör anses vara viktiga övervägande för bolag i den undersökta storleksgraden, det vill säga små och medelstora bolag.
Intern verksamhet
Gällande digitalisering av de interna processerna placerar flera av respondenterna sig på en högre skala i den standardiserade intervjun. De använder mer digital teknik idag än vad de gjort tidigare och de använder digitala verktyg för att kunna hantera interna processer som exempelvis
tidrapportering, schema och ekonomi. Detta beror till stor del på att de digitala verktygen hjälper dem att bli mer effektiva. I studien anger inte alla respondenter exakt vilka typer av system som används, men EDI, PIM-system, fakturahantering, tidrapportering samt kommunikationssystem är några digitala tjänster som nämns vid intervjuerna. Respondent B beskriver att digitaliseringen stöttar de interna processerna i företaget och respondent D ser det som en konkurrensfördel att investera i olika affärssystem då alla företag inte orkar följa med i den snabba utvecklingstakt som sker. Detta stärker teorierna som North et al. (2019) och Europeiska kommissionen (2020)
presenterar då de menar att några av de viktigaste drivkrafterna för små och medelstora bolag kopplat till digitaliseringen är att det ger en intern effektivitet. Det leder i sin tur till
kostnadsminskningar, bättre samarbete och kan leda till att nya produkterbjudande. Ek (2017) lyfter även att konkurrensen har ökat inom bland annat tillverkningsbranscher de senaste åren till följd av digitaliseringen. Även Kane et al. (2015) påtalar att en högre digital mognad leder till att företagen blir allt mer konkurrenskraftiga på marknaden. Baserat på detta bedöms respondenternas företag vara väl medvetna om digitaliseringens förtjänster för intern effektivitet och att det även kan vara en konkurrensfördel. Denna medvetenhet kan även antas gälla andra små och medelstora bolag.
Digital teknik och analysverktyg
Mejl, sociala medier och personmöten är de former av samarbete och kommunikation företagen främst utgår ifrån, enligt respondenterna. Enligt Harrigan et al. (2011) använder små och
medelstora bolag ofta internetbaserade teknologier för att förbättra kundkommunikation och informationshantering. Ek (2017) menar att de mindre företagen släpar efter sett till digital mognad och en anledning till detta anses delvis bero på att de inte har eller har haft ett så stort behov av informations- och kommunikationsteknologi, IKT, som stora bolag. Det kan medföra att de därför inte utnyttjar digital teknik på samma sätt som stora bolag för att kommunicera både internt och externt. Tekniker som är viktigast för respondenternas företag idag är dator, mobil och surfplatta samt sociala medier. Däremot anses webbtjänster vara viktigt det kommande året för sex av respondenterna. Det som skiljer respondenterna i deras svar rörande frågan om digitala analyser kan bero på företagens storlek. I resultatet framkommer att fem av de sju företagen använder digitala analyser för att utvärdera operativa val. Respondent A håller inte med om att de använder sig av digitala analyser. Respondent A:s företag är det företag som är minst i undersökningen, med 16–30 anställda. Övriga respondenter, förutom respondent D, har över 100 anställda. Respondent D:s företag har mellan 50–100 anställda. Det är svårt att göra några generella antagande på ifall storleken på företagen påverkar respondenternas svar, men troligtvis spelar storleksgraden även inom spannet för små och medelstora bolag en roll i hur man investerar i olika typer av digital teknik och analysverktyg. Enligt Blatz et al. (2018) finns det en efterfrågan på anpassning och olika former av affärsmässiga processer beroende på företagens storlek, samt beroende på vilken sektor de verkar inom. Därför måste företag överväga varje steg mot digital transformation noga
och då spelar givetvis storlek på företag kopplat till resurser en stor roll. Även Europeiska kommissionen (2019a) menar att användningen av digital teknik varierar beroende på företagens storlek då stora företag använder mer digital teknik än små- och medelstora bolag. Det är därför rimligt att anta att detta skiljer sig även inom små och medelstora bolag, vilket denna studies resultat kan ge en indikation om. Spannet för små och medelstora bolag är 0–249 anställda (Tillväxtverket, 2019; Europeiska kommissionen, 2019b). Vilket är ett stort spann och företag med 15 anställda kan anses ha en helt annan efterfrågan på digital teknik och anpassning än ett företag på över 200 anställda.
5.1.2 Transformationsintensitet: Ledarskap och cross-silostyrning, vision och strategi, företagskultur och kompetens
Det som kan spegla hur de undersökta företagen jobbar med digitaliseringsfrågor på ett mer långsiktigt sätt är de områden som berörs utav den andra dimensionen,
transformationsintensitet. Som Capgemini Research Institute (2019) presenterar i en nyare studie kopplat till Westerman et al. (2012) digitala mognadsmodell har de senaste åren framsteg gjorts inom att digitalisera kundupplevelsen, men däremot så saknas fortfarande kapaciteterna att höja den digitala mognaden för företag gällande visioner, engagemang och styrning, vilket även stärks av denna studies resultat eftersom transformationsdimensionen, som tidigare nämnts, får en lägre självskattning av respondenterna. De frågor som rör strategi och vision samt kompetens graderas lägre av de flesta respondenter. Det är förståeligt att mindre företag upplever att det är svårt att följa utvecklingstakten just på grund av att de måste anpassa sin verksamhet och fördela resurser på ett annat sätt än vad de stora bolagen behöver göra. Dessutom medför det att det är svårare för dessa bolag att lägga resurser och fokus på utformning av visioner, engagemang och styrning. Även om önskan finns behövs resurserna prioriteras på ett annat sätt och då är det dimensionen för transformation som får bli eftersatt, vilket leder till att det är svårt för företagen att höja den digitala mognadsgraden totalt sett.
Ledningsfrågor
De resultat som rör ledningsfrågor skattas högre av respondenterna. Det kan delvis bero på att fyra av respondenterna själva tillhör företagens ledning, som VD eller CFO. Samtidigt
betonar flera av respondenterna att de saknar viss digital kompetens och det finns
förbättringspotential rörande digitalt ledarskap, strategi och vision. Frågor för ledningen kan även påverkas av ledningens egen kompetens och bero på företagens interna resurser. Detta är något som respondent B påtalar kopplat till hur ledningen jobbar: ”(...) vi är inte spjutspetsen och vi har inte de resurserna. Det är också en resursfråga.” Däremot är resultaten rörande vision och strategi lägre skattade. Enbart en respondent, anger 5, och håller helt med om att företaget har en klar digital vision samt en tydlig digital affärsstrategi. Enligt tre av
respondenterna, som graderade 2 enligt självskattningsskalan, finns det troligtvis inte en tydlig digital strategi och dessutom saknas förmodligen en företagsvision med fokus på digitalisering. De antagande som kan göras baserat på dessa resultat är att digitaliseringen ofta sprids ifrån ledningen och ner i organisationen, men däremot är digitaliseringen inte tydligt förankrat i företagets vision och strategi. Som Bharadwaj et al. (2013) påtalar i sin forskning har företagens uppfattning länge varit att IT- och digitala strategier ska anpassas till
företagens övergripande strategi, men de menar att det är viktigt för företagen att ompröva strategierna och benämna allt som en renodlad digital affärsstrategi.
En intressant aspekt är att fem av respondenterna tycker att företaget de arbetar på̊ accepterar risken att misslyckas som en del i att experimentera med nya digitala initiativ. Det är särskilt intressant med tanke på att de flesta respondenterna tillhör ledningsskiktet på företagen. Ett
antagande som kan göras är att respondenterna och dess företag tycker det är viktigt att testa sig fram och vill inte riskera att komma efter i digitaliseringen. Det är något som även styrks av Westerman et al. (2012) som menar att digital transformation måste ledas från toppen och att företagsledare inte kan vänta och ser hur digitaliseringen ska utveckla sig för att hoppa på tåget för sent. Detta speglas även i resultaten på frågan att ”det är viktigt att vara ett digitalt företag för mitt företags framgång”, fem av respondenterna svarar 4 eller högre.
Kompetens
När det gäller kompetens- och kompetensutveckling placerar sig företagen lägre på skalan för självskattning, enligt studiens resultat. En viktig aspekt att ta i beaktande är att ingen av respondenterna har angett siffran 5 på två av frågorna kopplat till kompetensområdet. De är de enda svaren i den strukturerade intervjun där graderingen 5 inte anges. I övriga 17
graderingsfrågor har en eller flera respondenter angett siffran 5, det vill säga håller helt med. De antagande som kan göras baserat på detta är att kompetensområdet är något som är utmanande för företagen, vilket även betonas i den kvalitativa datainsamlingen. Detta ges även stöd för i teorin då det påtalas att det finns ett digitalt kompetensgap och att frågor rörande digital kunskap är
utmanande för många företag (Kane et al., 2015; World Economic Forum, 2016).