En utforskande studie av små och medelstora företags digitala mognad
Josefine Gustafsson
Systemvetenskap, kandidat 2020
Luleå tekniska universitet Institutionen för system- och rymdteknik
Förord
Denna undersökning initierades under hösten 2019 tillsammans med bolaget Knowit Insight.
Studien undersökte digital mognad bland små och medelstora bolag för att få en bild av hur mognadsgraden ser ut samt vilka utmaningar som bolagen upplever till följd av
digitaliseringen. Dessutom identifierades stöd som de undersökta bolagen efterfrågar för att kunna höja den digitala mognadsgraden.
Studien gjordes under våren 2020 då hela världen förändrades och fick anpassas till den pågående Corona-pandemin. En kris som påverkade alla, privatperson som näringsidkare och samhälle. Framförallt fick digitaliseringen ett än starkare fokus i näringslivet då allt fler anställda behövde jobba hemifrån och arbeta med andra förutsättningar. Omständigheterna påverkade även denna studies utformande. Att genomföra studien helt på distans har varit utmanande men samtidigt väldigt lärorikt.
Jag vill rikta ett stort tack till de personer som intervjuades och därmed bidrog till studiens genomförande. Jag vill även tacka min handledare Anna Ståhlbröst vid Luleå Tekniska Universitet för givande samtal och goda råd. Samt mina kurskamrater för deras tankar och idéer vid seminarier.
Jag vill även tacka Knowit Insight i Malmö. Framförallt vill jag tacka Niklas Eriksson som varit ett stort stöd och bidragit med sin erfarenhet samt kunskap på området.
Slutligen vill jag tacka min familj och mina vänner för deras alltid ovärderliga stöd.
Kristianstad, 24 maj 2020 Josefine Gustafsson
Sammanfattning
Företag, oavsett storlek, vill idag följa den digitala transformationen och höja den digitala mognadsgraden för att kunna få effektivare resultat samt nå de konkurrensfördelar som digitaliseringen kan medföra. Små och medelstora företag, så kallade SMF:s, påverkas av de förändringar som digitaliseringen medför eftersom de får helt nya möjligheter att delta i den globala ekonomin jämfört med tidigare. Denna studie kommer att utforska den digitala mognaden bland små och medelstora företag samt identifiera företagens utmaningar och efterfrågade stöd för att nå högre mognad. Studiens metod utgår från ett explorativt angreppssätt med en kvalitativ forskningsmetod och använder sig av en abduktiv
forskningsansats. Både en strukturerad och en semi-strukturerad intervju används för den empiriska datainsamlingen. I studien intervjuas sju respondenter från olika små- och medelstora företag. Studiens analys undersöker hur företagens digitala mognad och utmaningar ställer sig mot teorier rörande digitalisering, digital mognad och digitala
mognadsmodeller. Diskussionen belyser att de mer mjuka värdena som ledarskap, strategi och visionsarbete samt kompetensutveckling är utmanande för små och medelstora bolag.
Dessutom diskuteras att små och medelstora bolags förutsättningar och resurser påverkar deras upplevda utmaningar samt vilka stöd som efterfrågas för att höja den digitala
mognadsgraden. Studien visar att små och medelstora bolag har olika utmaningar för att nå digital mognad, men att de har viljan att höja mognadsgraden. För att höja mognadsgraden förutsätts att de har egna kapaciteter eller kan få förutsättningar i form av stöd och hjälpmedel för att prioritera transformationsinsatser och anpassa struktur samt kultur internt.
Nyckelord: digitalisering, digital mognad, digitala mognadsmodeller, små och medelstora bolag, SMF:s
Abstract
Companies, regardless of size, want to follow the digital transformation and reach a higher level of digital maturity. Because they want to achieve more effective results and gain the competitive advantages of digital transformation. Small and medium-sized enterprises, SMEs, are affected by digitalization and they are given new opportunities to participate in the global economy compared to before. This study explores the digital maturity of small and medium- sized enterprises and identifies their challenges for reaching higher maturity. Furthermore, the study distinguishes what kind of support SMEs are in need of to be able to raise their maturity level. The study method is based on an explorative approach with a qualitative research method and uses an abductive research approach with two types of interviews in the data collection, structured and semi-structured interviews. In the study, seven respondents from different SMEs were interviewed. The study's analysis examines how the companies' digital maturity and challenges can be linked to theories regarding digitalization, digital maturity and digital maturity models. The discussion highlights that softer values such as leadership, strategy and vision, as well as competence and digital knowledge are challenging for SMEs.
In addition, it is discussed that the resources of small and medium-sized enterprises affect the perceived challenges as well as the support needed to increase the digital maturity level. The study shows that small and medium-sized enterprises have different challenges for achieving digital maturity. However, they also have the will to increase the level of maturity. In order to increase the maturity level, they must have their own capacities or get the capacities with external support. Then they will be able to prioritize digital transformation efforts and adapt structure as well as culture internally.
Keywords: digitalization, digital maturity, digital maturity models, small and medium-sized enterprises, SMEs
Innehållsförteckning
1 INTRODUKTION ... 6
1.1PROBLEMFORMULERING ... 6
1.2SYFTE ... 7
1.3AVGRÄNSNINGAR ... 7
1.4DISPOSITION ... 7
2 TEORI ... 8
2.1DIGITALISERING ... 8
2.1.1 För- och nackdelar med digitalisering ... 8
2.1.2 Digitalisering i näringslivet ... 9
2.2DIGITAL MOGNAD ... 9
2.2.1 Digitala mognadsmodeller ... 11
2.2.2 Kritik mot mognadsmodeller ... 15
2.3DIGITAL MOGNAD FÖR SMF ... 15
2.4DIGITALT KOMPETENSGAP ... 17
2.5DIGITALA AFFÄRSSTRATEGIER OCH LEDARSKAP ... 18
3 METOD ... 19
3.1FORSKNINGSMILJÖ –LIVSMEDELSINDUSTRIN ... 19
3.2FORSKNINGSANSATS ... 20
3.3METODVAL OCH UNDERSÖKNINGSDESIGN ... 20
3.4DIGITAL MOGNADSMODELL ... 20
3.5DATAINSAMLINGSMETODER ... 21
3.5.1 Strukturerad intervju ... 21
3.5.2 Semi-strukturerad intervju ... 22
3.5.3 Teoretisk mall för standardiserade frågor ... 22
3.5.4 Intervjuguide för semi-strukturerad intervju ... 25
3.5.5 Respondenter och urval ... 25
3.6DATAANALYS ... 26
3.6.1 Strukturerad intervju – analys ... 26
3.6.2 Semi-strukturerad intervju – analys ... 27
3.7FORSKNINGSKVALITET ... 27
3.8ETISKA AVVÄGANDE ... 28
4 RESULTAT ... 30
4.1STRUKTURERAD DATAINSAMLING ... 30
4.1.1 Företagens digitala mognad ... 30
4.1.2 Sammanfattning ... 40
4.2SEMI-STRUKTURERAD DATAINSAMLING ... 40
4.2.1 Utmaningar ... 40
4.2.2 Efterfrågade stöd ... 45
5 ANALYS OCH DISKUSSION ... 47
5.1GENERELLA MÖNSTER FÖR DIGITAL MOGNAD ... 47
5.1.1 Digital intensitet: Kundupplevelse, intern verksamhet och digital affär ... 47
5.1.2 Transformationsintensitet: Ledarskap och cross-silostyrning, vision och strategi, företagskultur och kompetens ... 49
5.2IDENTIFIERADE UTMANINGAR ... 50
5.2.1 E-handel ... 50
5.2.2 Intern verksamhet och digitala lösningar ... 51
5.2.3 Kostnader ... 51
5.2.4 Ledarskap, strategi och vision ... 52
5.2.5 Kompetens ... 53
5.3EFTERFRÅGADE STÖD ... 54
5.4FÖRETAGENS DIGITALA MOGNADSGRAD ... 55
6 SLUTSATSER ... 56
6.1FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 57
REFERENSLISTA ... 58
BILAGOR ... 61
APPENDIX A:TEORETISK MALL MED FRÅGOR –DATAINSAMLING VID STRUKTURERAD INTERVJU ... 61
APPENDIX B:INTERVJUGUIDE –DATAINSAMLING SEMI-STRUKTURERAD INTERVJU ... 63
APPENDIX C:STRUKTURERAD INTERVJU -ENSKILDA SVAR FRÅN SAMTLIGA RESPONDENTER ... 64
1 Introduktion
Att som företag anpassa organisationen för att kunna konkurrera i en alltmer digital miljö är idag en stor utmaning för alla bolag. Oavsett om det gäller små och medelstora företag, så kallade SMF:s, samt stora bolag vill alla följa den digitala transformationen för att få effektivare resultat och nå de konkurrensfördelar som digitaliseringen kan medföra (Kane, Palmer, Phillips, & Kiron, 2015; Westerman, McAfee, Tannou, Bonnet, & Ferraris, 2012).
Generellt är Sverige högpresterande inom digitalisering och ligger högt på olika mätningar av digital mognad i internationella jämförelser, både inom näringsliv och i offentlig sektor
(Digitaliseringsrådet, 2019). Enligt Digitaliseringsrådet (2019); Regeringen (2019); Tillväxtverket, (2019) samt flera forskare inom området Kane et al. (2015); Westerman et al. (2012) finns det dock stora utmaningar kopplade till digitalisering och digital mognad. Utmaningarna rör bland annat digital ledning och digital kompetens. Dessa utmaningar bör alla bolag kunna hantera oavsett vilken sektor, region eller storlek bolagen tillhör.
Digital mognad är ett begrepp som används flitigt inom digitaliseringsforskning. ”Digital mognad är viktig. Det är viktigt i varje bransch. De tillvägagångssätt som digitalt mogna företag använder kan antas av alla företag som har ledarskapet att göra det.” (Westerman et al., 2012). Att kunna tillgodogöra sig nyttorna av digitaliseringen och uppnå en hög digital mognad är något som näringslivet samt den offentliga sektorn strävar efter.
Ett mål för de flesta företag är att kunna utnyttja sin fulla potential och hitta nya affärsområden.
Enligt Ek (2017) ger den pågående digitaliseringen i Sverige löften till företag om att stimulera innovation, generera effektivitet och därmed även öka produktiviteten. Detta kan enbart uppnås om företaget ligger i framkant vad gäller digital teknik och digital mognad. Digitaliseringen förändrar företagens sätt att göra affärer på och eftersom det medför förändrade krav på
organisation och marknad är det viktigt för företag att bli mer digitalt mogna (Ek, 2017). Enligt Ek (2017) kan framsteg inom digital teknik, i alla sektorer, bidra till förbättrad produktivitet,
möjlighet att nå nya marknader, minska kostnader, förändra affärsprocesser och skapa nya affärsmöjligheter samt nya arbetstillfällen.
Digitaliseringen är inte enbart av intresse för enskilda företag utan även för samhället i stort.
Sverige har ett näringslivspolitiskt mål som lyder ”Utnyttja digitaliseringens möjligheter brett oavsett bransch, företagsstorlek och geografisk lokalisering.” (Näringsdepartementet, 2016). I det svenska näringslivet utgör stora företag, med över 250 anställda, enbart en promille av landets alla företag. Däremot utgör små och medelstora bolag (0–250 anställda) tillsammans 99,9 procent av samtliga företag. Trots detta är forskningen kring digital mognad bland denna storlek på bolag inte särskilt omfattande. SMF:s står för en stor del av nettoomsättningen och förädlingsvärdet i
näringslivet. Det är därför viktigt att ha kunskap om dessa företag då de har en stor ekonomisk betydelse för Sverige (Tillväxtverket, 2019). Det är SMF:s som särskilt påverkas av de
förändringar som digitaliseringen medför. I och med digitaliseringen får dessa bolag helt nya möjligheter att delta i den globala ekonomin jämfört med tidigare, men de har svårt att följa digitaliseringen och släpar efter i den digitala övergången (North, Aramburu, & Oswaldo, 2019;
OECD, 2016).
1.1 Problemformulering
Trots att Sverige är ett föregångsland i Europa sett till digitalisering inom näringslivet finns det fortfarande indikatorer som visar att den digitala mognadsgraden varierar bland företag beroende på företagets storlek, vilken sektor företaget verkar inom och i vilken region av Sverige företaget
är placerat (Tillväxtanalys, 2019). Det finns ett behov av att studera den digitala mognadsgraden för små och medelstora bolag mer noggrant för att kunna följa hur långt det har kommit i den digitala transformationsresan. Det är även av vikt att förstå vilka utmaningar dessa bolag upplever kopplat till digitaliseringen. Detta i enlighet med Sveriges näringspolitiska mål, som strävar efter att digitaliseringens möjligheter ska kunna utnyttjas av alla företag, oavsett storlek, bransch och geografisk placering. Men även för att kunna stärka företagens tillväxt och ge dem bra
förutsättningar för att kunna nå nya konkurrensfördelar som digitaliseringen kan medföra.
1.2 Syfte
Syftet i denna studie är att utforska den digitala mognadsgraden bland små och medelstora bolag.
Samt att identifiera vilka utmaningar det finns för dessa bolag att nå en högre digital mognad och urskilja vad för stöd bolagen är i behov för att höja den digitala mognadsgraden.
1.3 Avgränsningar
I denna studie är det enbart den digitala mognaden bland små och medelstora företag, SMF:s, som kommer studeras. Det kommer även bara vara SMF:s inom livsmedelsindustrin, med fokus på tillverkning, som kommer att undersökas. Anledningen till att livsmedelsbranschen har valts som forskningsmiljö och case för studien beror på att det är en bransch i ständig förändring och som är i behov av att digitalisera livsmedelskedjan. Dessutom är det en väldigt stor sektor i Sverige som domineras av små och medelstora företag.
1.4 Disposition
Inledningsvis kommer ett teorikapitel att presentera ett de teorier som ligger till grund för studien. Därefter presenteras ett metodkapitel som först redogör för och beskriver studiens valda forskningscase, det vill säga livsmedelsindustrin. Därefter kommer studiens
forskningsansats, metod och tillvägagångssätt att beskrivas. Studiens resultat redovisas därefter. Resultatkapitlet är uppdelat i två delar som först presenterar resultatet från de strukturerade intervjuerna följt av det mer djupgående resultatet från de semi-strukturerade intervjuerna. Därefter följer studiens analys och diskussion som knyter an till både studiens empiriska resultat samt teorier. Avslutningsvis redovisas studiens slutsatser och förslag på framtida forskning inom området.
2 Teori
Det är framförallt två teoriområden som kommer bli centrala i studien. Teorier rörande
digitalisering och digital mognad kommer beskrivas och användas som grund för analys av det empiriska resultatet. Inledningsvis kommer en bakgrund till digitaliseringen och digitalisering inom näringslivet att beskrivas. Därefter redogörs för teorier kopplat till digital mognad med tillhörande mognadsmodeller.
2.1 Digitalisering
Digitaliseringen i samhället påverkar alla. Oavsett om det är på individnivå eller på samhällsnivå. Sverige har ett övergripande mål om att vara ”bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter.” Digitaliseringen ska kunna bidra till en positiv
samhällsutveckling och visionen är att ett hållbart digitaliserat Sverige (Regeringen, 2019).
Vi är idag mitt inne i en digital revolution. Denna digitala omvandling har utvecklats genom tre processer (North et al., 2019). Först genomfördes digitalisering av analog information och datorer kunde lagra samt bearbeta information, så kallad digitisering. I engelskan kallas denna fas för
”digitization”, vilket innebär att man byter från analog till digital form (Gartner , 2020). Detta följdes av den andra digitaliseringsprocessen som förändrade hur människor interagerade med varandra med hjälp av digital teknik som e-post, chatt och sociala medier. Dessutom medförde den digitala tekniken en digitalisering av existerande affärsmodeller. Begreppet digitalisering innebär att affärsmodellen ändras och ger nya intäkter (Gartner, 2020; North et al., 2019). Ett exempel på detta kan vara att automatisera produktionsprocesser för att effektivisera produktionsflöden.
Den sista anhalten i den beskrivna trestegsprocessen, i den digitala omvandlingen, är digital transformation. North et al. (2019) menar att transformationen påverkade, och påverkar
fortfarande, den organisatoriska förändringen och baseras på implementering av ny teknik. Digital transformation innebär att IT moderniseras, en digital optimering görs och nya affärsmodeller tas fram. Termen digital transformation används oftast för offentliga organisationer och inom
näringslivet för att benämna hur man skapar ett digitalt företag (Gartner, 2020; Savic, 2019).
2.1.1 För- och nackdelar med digitalisering
Det finns såklart en del kritiska röster som höjs gällande digitaliseringen och den digitala
omvandlingen. Beslutsfattare, ekonomer och företagsledare har olika åsikter rörande vilka effekter den får för samhället. Mycket är positivt men det finns även en del negativa aspekter som är viktigt att ha i beaktande (World Economic Forum, 2016). En av dessa aspekter menar World Economic Forum (2016) är sysselsättningen, vilket påverkar samhällsnyttan. Samtidigt som digitala processer kan förenkla mycket inom företagen så leder digitaliseringen även till jobbförluster. De globala jobbförlusterna spås, enligt nuvarande uppskattningar, gå från två
miljoner till två miljarder år 2030. Digitaliseringen kan leda till nya jobb i vissa branscher men det kan även leda till att många förlorar sina jobb i andra branscher. Det finns alltså både vinnare och förlorare till följd av omvandlingen. Det innebär att det ligger mycket på företagen att utbilda anställda och forma nästa generations talang (World Economic Forum, 2016).
Även hållbarhet är en fråga som lyfts som en konsekvens i digitaliseringens tid, men den lyfts som en positiv aspekt (World Economic Forum, 2016). World Economic Forum (2016) menar dock att det ännu inte varit möjligt att avstanna ökningen av utsläpp och resursanvändning utan att den ekonomiska tillväxten påverkas, men att digitalisering kan ge ett positivt bidrag till denna
utmaning. Den digitala revolutionen pågår och digital innovation kan gynna samhället genom att
skapa jobb, rädda liv och minska utsläpp. Däremot kan inte dessa vinster garanteras utan det beror helt på vilka beslut som fattas idag och framöver (World Economic Forum, 2016).
2.1.2 Digitalisering i näringslivet
Digitaliseringen påverkar ekonomin och de företag som anpassar sina kapaciteter och tillgångar för att fullt ut utnyttja potentialen i den nya tekniken kommer vara de som når bäst framgång (Ek, 2017). Digital transformation har en stor potential att förändra konsumenters liv, skapa värde för företag och bidra till en bredare samhällsnytta (World Economic Forum, 2016). Oavsett i vilket stadie av digitalisering ett företag befinner sig i är det viktigt att vara medveten om att det finns konkurrerande företag som redan är längre fram (Westerman et al., 2012).
Företag har i flera decennier gjort stora investeringar vad gäller informations- och
kommunikationsteknik, IKT. Det är en utveckling som har pågått under en längre tid men
förändringstakten har ökat desto mer de senaste åren (Tillväxtanalys, 2019). Företag från alla olika sektorer experimenterar idag med digitaliseringen och företagens resultat förändras även till följd av det (McKinsey, 2016). Dessutom förväntar sig kunder alltmer från företag vad gäller personliga interaktioner och engagemang digitalt. Det gäller att hålla jämna steg med de snabbt växande förväntningarna hos digitala kunder (World Economic Forum, 2016). Den strukturomvandling som pågår i näringslivet går snabbt. Den påverkar alla sektorer och de företag som inte följer utvecklingen och anpassar sig kan riskeras att slås ut (Tillväxtanalys, 2017). Westerman et al.
(2012) menar att inget bolag är immun mot den digitala transformationen. De anser vidare att det finns stora möjligheter för företagen, oavsett bransch, i och med digitaliseringen att öka
effektiviteten, produktiviteten och situationen för de anställda. Även Ek (2017) anser att den nya digitala tekniken förändrar industrierna. Framsteg inom digitaliseringen och den digitala tekniken påverkar ekonomin inom alla sektorer och digitaliseringen bidrar bland annat till att stimulera innovation, förbättra produktiviteten, nå ut till nya marknader, minska kostnader, förändra affärsprocesser samt skapa nya affärsmöjligheter och dessutom skapa nya jobb (Ek, 2017).
Westerman et al. (2012) har studerat över 400 stora företag. Resultaten visar att de flesta av de större företagen redan då, år 2012, hade börjat agera för den digitala transformationen. De använde sociala medier, mobil teknik, analysverktyg och de förändrade sina kundkontakter, interna operationer samt även affärsmodeller till följd av digitaliseringen. Däremot menar
forskarna att det var få företag som var digitalt mogna, det vill säga att de verkligen positionerade sig för att fånga de verkliga affärsfördelarna med digitaliseringen.
2.2 Digital mognad
För att kunna analysera hur långt olika företag har kommit i sin digitala transformation används begreppet digital mognad.
Organisationer med högre digital mognad brukar oftast kännetecknas med en stark närvaro av mer
”mjuka” faktorer inom organisationen, som till exempel starkt ledarskap och ett digitalt tankesätt (Gurumurthy & Schatsky, 2019). En högre nivå av digital mognad kan även kopplas till ett högre finansiellt resultat och bidrar positivt till den ekonomiska utvecklingen (Gurumurthy & Schatsky, 2019; Westerman et al., 2012). Tidigare har det varit digital transformation som forskningen fokuserat mycket på, det vill säga att man använder digital teknik för att göra affärer på nya sätt (Kane, 2017). Dock menar Kane (2017) att organisationer inte blir digitalt skickliga bara för att de implementerar digital teknologi. Han menar även att det är vanligt förekommande att företag implementerar nya och trendiga digitala verktyg men att de misslyckas i implementeringen på
företaget och att anställda inte använder verktygen fullt ut. Att bara inneha digital teknik medför inte att företag blir mer digitaliserade eller höjer mognadsgraden (Kane, 2017). Kane et al. (2015) menar istället att företag och företagsledare behöver fokusera på digital mognad och släppa sitt fokus på digital transformation. Detta för att digital mognad är något som gradvis utvecklas över tid. Om fokus flyttas till att uppnå en högre digital mognad kan det leda till många fördelar som medför att företagen blir mer digitalt konkurrenskraftiga (Kane et al., 2015). Enligt de Bruin, Rosemann, Freeze, & Kulkarni (2005) kan mognad betraktas ”som ett mått för att utvärdera en organisations egen förmåga med avseende på en viss disciplin”. Genom att förstå sin mognad kan företag på ett enklare sätt se var de befinner sig och hur de kan förbättras. Det är först när företag förstår sin digitala mognad som organisationer kan identifiera möjligheter att förbättra
förhållandet mellan IT samt företag och därmed kunna driva vidare affärsstrategin (Luftman, 2004).
Det finns en rad olika definitioner av vad digital mognad är. Enligt Kane (2017) innebär digital mognad att företag lär sig hur de på ett lämpligt sätt ska ta till vara på den nya digitala
konkurrensmiljön. ”Även om olika företag kan befinna sig i olika stadier av digital mognad finns det alltid sätt att fortsätta växa och anpassa sig för att bli mer digitalt mogna. Det är aldrig försent att börja bli mer digitalt mogen och processen är aldrig fullbordad.” (Kane, 2017). Det kan vara en lång resa för att bli ett digitalt moget företag, men även Gurumurthy & Schatsky (2019) menar att det inte är en fast destination att nå. Ett digitalt företag utvecklas kontinuerligt och försöker alltid att använda ny teknik för att förnya. Digital mognad är alltså inte en slutpunkt (Gurumurthy &
Schatsky, 2019; Kane, 2017). ”Mognad är den kapacitet som utvecklas för att dra nytta av att vara ett digitalt företag.” (Gurumurthy & Schatsky, 2019).
Androile (2017) menar att det första steget för de som vill leda sin organisations teknikövergång handlar om att ta tag i verkligheten, snarare än att förföras av hypen kring digital transformation.
Digital mognad handlar inte bara om en mjukvaruuppdatering eller ett förbättringsprojekt. Det handlar om att på ett ärligt sätt omvandla företagets befintliga processer digitalt och för att på ett framgångsrikt sätt använda sig av dagens digitala tekniker behöver företag tänka i nya banor (Androile, 2017). Enligt Gurumurthy & Schatsky (2019) är ledarskapet nyckeln för att höja den digitala mognadsgraden. Ett digitalt tankesätt uppmuntrar digitalt beteende vilket leder till att mognaden höjs.
Kane et al. (2015) definierar digital mognad som ”en organisation där digitaliseringen har förvandlat processer, strategisk kompetensförsörjning och affärsmodeller”. Att vara en digitalt mogen organisation innebär, enligt Kane et al. (2015) att man är i sluttillståndet för
transformationsprocessen. För att nå digital mognad måste företag och organisationer anpassa struktur och kultur internt till den digitala framtiden.
Westerman et al., (2012) anser att digital mognad är en kombination av två dimensioner. Den första dimensionen är digital intensitet vilket är de tekniska investeringar som görs av företag för IT-användning. Den andra dimensionen, transformationsintensiteten, handlar om styrning och ledarskap för att skapa affärsnytta. Den består bland annat av hur organisationer implementerar teknikbaserad förändring, hur strategier används för att forma digitala affärer och den digitala kompetens som krävs för att nå förändring. Dessa två dimensioner bildar digital mognad (Capgemini Research Institute, 2018; Ek, 2017; Tillväxtanalys, 2017; Westerman et al., 2012).
Westerman et al. (2012) benämner de mest digitalt mogna organisationerna som så kallade
”Digiratier” och det är även de som får de största fördelarna till följd av digitaliseringen.
”Digiratier”, eller så kallade ”digitala mästare” använder digital teknik för att skapa en marknad och driva effektivitet (Westermann, Bonnet, & McAfee, 2014).
Enligt Ek (2017) krävs det organisatoriska förändringar för att nå en högre digital mognad. Denna typ av förändring innebär till exempel att företag använder sig av så kallade ERP-system, det vill säga integrerade affärssystem, eller liknande som digitalt kopplar samman processer för inköp, produktion och försäljning. En annan organisatorisk förändring är att utforma nya digitala
affärsmodeller som konkurrerar med de redan existerande affärsmodellerna (Ek, 2017). En sådan förändring kan vara att lägga mer fokus på digitala satsningar i sin affärsmodell istället för att satsa på det företagen tidigare utformat sina affärsmodeller kring.
Det finns många utmaningar för företag att höja sin digitala mognad. Framförallt är det en utmaning för näringslivet att prioritera transformationsinsatser (Westermanet al., 2012). En del företag hävdar att den digitala ambitionen hämmas till följd av brist på fokus, brist på ledarskap och brist på finansiering (Gurumurthy & Schatsky, 2019).
2.2.1 Digitala mognadsmodeller
Förutom att det finns en mängd olika definitioner av digital mognad bland forskarna och inom näringslivet finns det även flera olika utarbetade digitala mognadsmodeller för att mäta vilken digital mognadsgrad som en organisation innehar (Pöppelbuss, Niehaves, Simons, & Becker, 2011). Dessa mognadsmodeller har visat sig vara ett viktigt instrument för företag. Modellerna kan möjliggöra en bättre positionering av organisationen och kan hjälpa företag att hitta lösningar för förändring (Becker, Knackstedt, & Pöppelbuss, 2009).
Mognadsmodeller är konceptuella modeller och består av olika mognadsnivåer som representerar olika stadier av förväntad, önskad eller typisk utvecklingsväg för företag eller organisationer (Pöppelbuss et al., 2011). Det kan även röra utveckling av processer (Becker et al., 2009).
Mognadsmodeller är värdefulla verktyg för företagsledningar och IT-chefer eftersom de kan bidra till att förstå företagets nuvarande position och även identifiera potentiella förbättringsåtgärder för att höja mognadsgraden (Becker et al., 2009). Mognadsmodeller antar att det finns förutsägbara mönster i en organisationsutveckling för att nå en viss mognadsnivå. Denna nivå utgör sedan grunden i mognadsbedömningen (Pöppelbuss et al., 2011).
Den mest populära skalan för att utvärdera mognad är en femgradig Likertskala där ”5”
representerar den högsta nivån av mognad (de Bruin et al., 2005). En av de första
mognadsmodellerna inom informationssystemsfältet var Capability Maturity Model (CMM) av Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber (1993). Det är en välkänd mognadsmodell för att förbättra
mjukvaruutvecklingsprocessen och togs fram av Software Engineering Institute, SEI, vid Carnegie Mellon University. Den modellen har bidragit till att allt fler mognadsmodeller har växt fram.
Anledningen till varför CMM har varit en framgångsrik mognadsmodell beror på dess inverkan för forskning kring mjukvaruutveckling och för att den nämner mognad som en viktig faktor (de Bruin et al., 2005; Pöppelbuss et al., 2011). Enligt Paulk et al. (1993) har en mogen
programvaruorganisation en stor förmåga att hantera både mjukvaruutveckling och
underhållsprocesser, vilket är viktigt i dagens digitala mognadsmodeller. CMM identifierar egenskaper hos en effektiv mjukvaruprocess samtidigt som den tar upp mognadsfrågor som är viktiga för ett framgångsrikt projekt, vilket inkluderar människor, teknik och processer (Paulk et al., 1993).
Många av de nya mognadsmodellerna som har tagits fram har byggts på från tidigare existerande modeller. Till exempel OECD:s samt Tillväxtanalys mognadsmodell och index bygger på
Westerman et al. (2012) och Capgeminis modell, som i sin tur bygger på andra vetenskapliga
modeller. Enligt Becker et al. (2009) är det viktigt att de modeller som tas fram bygger på ett vetenskapligt förfarande.
Westerman et al. och Capgemini-modellen
Westerman et al. (2012), tillsammans med Capgemini Research Institute, har utformat en modell som inkluderar två dimensioner; digital intensitet och transformationsintensitet (management).
Digital intensitet rör hur företag och organisationer investerar i digitala tekniker som till exempel används för att ändra hur processer utförs. Det kan exempelvis röra kundkontakter, interna
operationer eller andra affärsrelaterade processer. Enligt Westerman et al. (2012) investerar många företag i denna typ av teknik, men däremot är hanteringen av tekniken ofta asynkron och inte särskilt koordinerad. Den andra dimensionen, transformationsintensitet, rör ledarskapet och vilken kapacitet det finns för att driva digital transformation i organisationen. Den dimensionen fokuserar på visioner för framtiden, hur styrningen utförs och vilket engagemang det finns för att leda förändringen mot en mer teknologibaserad framtid. Forskarna menar att det är viktigt med ledarskap men att även ett engagemang i de lägre leden krävs för att driva på den digitala transformationen (Westerman et al., 2012). De hävdar även att företag som har en högre mognadsgrad inom tranformationsdimensionen är mer lönsamma. Det som Westerman et al.
(2012) konstaterar är att det i denna dimension finns många företag som är väldigt konservativa och långsamma, vilket medför att de på så sätt hindras från att investera i innovativa lösningar och möjligheter.
Inom ramen för dessa två dimensioner i mognadsmodellen finns det fyra olika nivåer för att mäta var företag ligger på skalan för digital mognad. Dessa är digital ”Beginner”, ”Fashionista”,
”Conservative” och den högsta nivån ”Digirati” (Westerman et al., 2012).
Figur 2.1. Mognadsmodell av Westerman et al. (2012) och Capgemini Research Institute.
I tabellen nedan (se tabell 2.1) beskrivs de två dimensionerna med tillhörande förklaring och underkategorier som modellskaparna, Westerman et al. (2012) samt Capegemini Research Institute, ger för varje dimension.
Dimensioner Förklaring Exempel Digital intensitet Teknologibaserade
initiativ i
kundkontakt och i intern verksamhet.
Kundupplevelse
• Social media
• Analysverktyg
• Digital design
• Mobilt
Intern verksamhet
• Ex. ERP
• Operativa processer
• Realtids analys
• Automation
• E-handel
• Optimerad prissättning Digital affär
Transformation (management) intensitet
Ledarskapets kapacitet gällande:
vision, styrning, engagemang och relationer rörande IT-affärer.
Ledarskap Vision
Cross-silo styrning Företagskultur
Kompetens/talangutveckling
Tabell 2.1. Westerman et al. (2012) och Capgemini Research Institutes dimensioner för digital mognad.
Med tillägg från rapporter av Capgemini Research Institute (2019) och (2018).
Följande tabell (se tabell 2.2) förklarar och beskriver de ”typiska” företagen inom de olika mognadsnivåerna som Westerman et al. (2012) samt Capgemini Research Institute har utformat.
Mognadsnivåer Förklaring
Digital ”beginner” • Låg kapacitet av digitala kapaciteter och ledarskap
• Är oftast flera år ifrån att nå den digitala mognad som ”digiratier” har.
• Använder inte så mycket avancerade digitala kapaciteter, även om de kan vara digitalt mogna med mer traditionella applikationer som ERP eller e- handel.
• De kanske inte är medvetna om de digitala möjligheterna
• De kan starta upp små digitala investeringar men har ingen effektiv transformering.
• Typiska branscher som brukar hamna på denna nivå: tillverkningsindustrin, läkemedel och CPG-företag.
Digital ”fashionista” • Behärskar ofta nya digitala kapaciteter men inte ledarskapet
• Implementerar och experimenterar med många olika digitala applikationer men har svårt att få värde av dem.
• Implementerar en del ny digital teknik eller tankesätt men den korrelerar ej med företagets vision.
• Vill driva igenom digitala förändringar men den strategin som finns för digital omvandling bygger inte på verklig kunskap om hur man kan maximera affärsfördelarna.
• Typiska branscher som brukar hamna på denna nivå: Telekom, rese- och hotellbranschen.
Digital
”conservative”
• Behärskar oftast ledarskap men inte digitala kapaciteter
• Föredrar försiktighet framför innovation.
• De förstår oftast behovet av en starkt förankrad vision. företagskultur och en tydlig styrning, men är skeptiska till värdet av nya digitala trender.
• Deras noggranna inställning kan medföra att de missar värdefulla
möjligheter som deras mer ”mogna” konkurrenter kommer använda sig av.
• Typiska branscher som brukar hamna på denna nivå:
försäkringsbranschen,”Utility sector” (vatten, el, avlopp, gas etc)
Digirati/digital mastery
• Hög kapacitet av både digitala kapaciteter och ledarskap
• Förstår värdet av digital transformation och hur det ska drivas framåt
• Kombinerar transformativ vision, styrning och engagemang med investeringar i nya tekniska möjligheter
• Genom vision och engagemang utvecklar de en digital kultur
• Investerar och samordnar nya digitala möjligheter på ett kontinuerligt sätt för att höja den digitala konkurrensfördelen
• Mer lönsamma än dess konkurrenter.
• Typiska branscher som brukar hamna på denna nivå: detaljhandel, banker och högteknologiska företag
Tabell 2.2. Westerman et al. (2012) och Capgemini Research Institutes dimensioner för digital mognad.
Med tillägg från Westermann et al. (2014) rapporter av Capgemini Research Institute (2019) och (2018).
Westerman et al. (2012) presenterade den digitala mognadsmodellen tillsammans med Capgemini Research Institue år 2012. Capgemini Research Institute (2019) har sex år efter deras ursprungliga forskning återigen tittat på om den digitala transformationen ser ut på samma sätt idag som den gjorde år 2012. De konstaterar att det är lika svårt idag, som då, för företag att göra en digital transformation till en framgång. De anser att många organisationer inte har gått framåt tillräckligt snabbt. Enligt deras studie från 2019 har framsteg gjorts gällande kundupplevelsen, men däremot saknas fortfarande kapaciteterna för att bygga upp verksamheten kopplat till visioner,
engagemang, ledarskap och styrning. De är fortfarande svårt för många organisationer att anpassa sig till den tekniska innovationstakten med till exempel AI och automatisering. Capgemini
Research Institute (2019) menar även att många organisationer kan ha varit för optimistiska då, år 2012, och först nu insett storleken på utmaningen kopplat till digitaliseringen. Fortsatt är det så att de förväntningar som finns från marknaden, anställda och kunder sätter ett väldigt stort tryck på organisationerna att förbättras (Capgemini Research Institute, 2019).
I en annan studie utvärderar Capgemini Research Institute (2018) mognadsmodellen från 2012 och menar att det bör ligga än mer fokus på just ledarkapaciteter i transformationsdimensionen. De konstaterar i efterhand att det är än mer viktigt att lägga mer fokus på digitala förmågor, det vill säga fokus på digitala talanger, kompetensutveckling och lärande. De har även, i
transformationsdimensionen, lagt mer fokus på företagskulturen. Capgeminis forskning har visat på att kulturen är väldigt viktig för att nå framgång inom digital transformation. Capgemini Research Institute (2018) anser att modellen fortfarande är aktuell och att det är lika svårt idag för företag, som det var år 2012, att lyckas med digital transformation.
OECD-modell och mognadsindex
Tillväxtanalys (2019), i samarbete med OECD, utgår ifrån den mognadsmodell som Westerman, et al. (2012) har tagit fram för att utforma en egen mognadsmodell som de har valt att använda i sina mätningar. De presenterar i sin rapport för år 2018, tillsammans med OECD, tre helt nya
mognadsindex för hur digital mognad kan mätas. De tre dimensionerna är digital kompetens, digitala verktyg som företag använder samt digitala kontakter med kunder (Tillväxtanalys, 2019).
PwC:s modell
PwC är ett av de företag som har tagit fram en egen modell för att mäta digital mognad. Den modellen är framtagen för att hjälpa industriföretag, med fokus på tillverkning, att bedöma deras digitala kapaciteter. (PwC, 2019). Den modellen mäter mognad genom sex dimensioner:
1. Affärsmodeller
2. Marknads- och kundtillgång 3. Värdekedjor, processer och system 4. IT arkitektur
5. Efterlevnad, juridik, risk, säkerhet, skatt 6. Organisation och kultur
De mognadsnivåer som företag sedan kan bedömas utifrån är: digital novis, vertikal integratör, horisontell integratör och digital ledare (PwC, 2019).
2.2.2 Kritik mot mognadsmodeller
Ovan beskrivs ett urval av de digitala mognadsmodeller som finns inom vetenskapen och i
näringslivet. Det har utvecklats väldigt många mognadsmodeller genom åren. Studier har visat att över hundra mognadsmodeller har tagits fram (de Bruin et al., 2005). Becker et al. (2009) anser att det måste finnas en rad kriterier för utveckling av mognadsmodeller och menar att den ständiga publiceringen av nya mognadsmodeller för liknande användningsområden oftast visar en viss godtycklighet (Becker et al., 2009). I den litteraturstudie som Pöppelbuss et al. (2011) har genomförts konstaterar de att mognadsmodeller har fått en växande betydelse inom
informationssystemsforskningen generellt. Däremot menar forskarna att det finns ett behov av ytterligare mognadsmodellforskning. De anser att den empiriska bedömningen av stadier bör utforskas vidare eftersom det inte går att bestämma någon exakt linjär sekvens av stadier i utveckling då alla organisationer är olika. Forskarna menar att den grundläggande kritiken mot mognadsmodeller är att de förenklar verkligheten och saknar empirisk grund (Pöppelbuss et al., 2011).
Det finns även andra forskare som riktar kritik åt att digitala mognadsmodeller är utformade som en lång linjär skala. Remane, Hanelt, Wiesboeck, & Kolbe, (2017) anser att linjära
mognadsmätningar antyder att alla företag bör följa exakt samma process. De ifrågasätter detta och menar att borde finnas en mer differentierad klassifikationsskala. Alla företag och industrier går inte igenom exakt samma väg för digital transformation med ett önskat slutmål att omvandlas helt (Remane et al., 2017) föreslår snarare två skalor som mäter mognad. Dels bör skalorna mäta vilken betydelse digital transformation har på ett företag och dels vilken beredskap företaget har för att möta kommande förändringar.
2.3 Digital mognad för SMF
Tillväxtanalys (2019) presenterar i en rapport att digitalt mogna företag är mer produktiva och har högre lönsamhet. Enligt rapporten har resultaten från deras studie visat att mognadsgraden bland företag i Sverige varierar mellan storlekar, sektorer och regioner. Inte mellan de index som har undersökts. Tillväxtanalys (2019) resultat visar att större bolag är i genomsnitt mer digitalt mogna än små. Företag i Stockholm är mer digitalt mogna än företag i andra regioner och dessutom skiljer den digitala mognaden sig mellan olika sektorer. Byggindustri, transport- och
magasineringsföretag, hotell och restaurang samt tillverkningsindustrin är mindre digitalt mogna än teknikföretag. Energi och återvinning samt handel ligger alla högre gällande digital mognad inom olika sektorer. Den tillverkande sektorn ligger lågt jämfört med övriga sektorer vad gäller digital mognad, men det finns även en stor spridning inom den sektorn (Tillväxtanalys, 2019).
Små och medelstora bolag, SMF:s, står för 99 procent av allt företagande i EU och motsvarande siffror gäller för Sverige (Europeiska kommissionen, 2019b; Tillväxtverket, 2019). Definitionen som anger huruvida ett företag ingår i kategorin SMF beräknas på antalet anställda samt den totala omsättningen eller balansräkningen (Europeiska kommissionen, 2019b). Små företag har 0 – 49 anställda och en omsättning på över 10 miljoner euro. Medan medelstora företag har mellan 50 - 249 anställda och en omsättning på över 50 miljoner euro (Tillväxtverket, 2019; Europeiska kommissionen, 2019b). I Sverige finns det totalt över en miljon soloföretag, mikroföretag och småföretag och runt 5 300 medelstora företag. Totalt står företag med 0–249 anställda för 99,9 procent av företagen i Sverige. Storföretagen, som har fler än 250 anställda, står alltså enbart för 0,1 procent av landets företag (Tillväxtverket, 2019). Trots denna fördelning är det de stora företagen som är mer digitalt mogna än de små och medelstora (Tillväxtanalys, 2019). I Sverige släpar även småföretagen efter, sett till den digitala mognadsgraden, jämfört med de stora företagen (Ek, 2017). Enligt Ek (2017) kan detta bland annat bero på att de inte har haft eller har ett lika stort behov av IKT (informations- och kommunikationsteknologi) som större företag.
Det finns olika utmaningar för olika företag. Det finns olika sorters efterfrågan på anpassning och affärsmässiga processer beroende på företagens storlek och sektor (Blatz et al., 2018). Det gäller för företagen att driva verksamheten i marknadens takt för att hålla igång verksamheten och detta rör särskilt SMF. SMF:s ingår oftast i en större värdekedja och har ett behov av att anpassa sig till företagspartners, men de har ofta begränsade resurser. Deras steg mot digital transformation måste därför övervägas noga (Blatz et al., 2018).
Enligt North et al. (2019) spelar små och medelstora bolag en nyckelroll i nationella ekonomier.
Det är också små och medelstora bolag i Europa som särskilt påverkas av de förändringar som digitaliseringen medför. I och med digitaliseringen får dessa bolag helt nya möjligheter att delta i den globala ekonomin jämfört med tidigare, men de har svårt att följa digitaliseringen och släpar efter i den digitala övergången (North et al., 2019; OECD, 2016).
Blatz et al. (2018) anser att en viktig aspekt gällande många små och medelstora bolag är att de har väldigt olika utgångspunkt i var de har börjat i den digitala omvandlingen. Alla startar inte på samma position och de har inte liknande resurser och färdigheter, både jämfört med större bolag men även jämfört med varandra. North et al. (2019) menar att små och medelstora företag använder snabba effektåtgärder för att öka sin digitalisering. De använder ofta internetbaserade teknologier för att på ett strategiskt sätt kunna förbättra kundkommunikation och
informationshantering (Harrigan, Ramsey, & Ibbotson, 2011).
SMF:s experimenterar ofta med nya lösningar, observerar sina kamrater och utvecklas, för det mesta, framåt utan en omfattande vision om vad digitalisering innebär för företaget (North et al., 2019). SMF:s har ett behov av att interagera med både interna och externa resurser för att på ett snabbt sätt kunna anpassa sig. Därför är det viktigt för SMF:s med externt stöd gällande digitala plattformar för att följa med i digitaliseringen. Dessutom anser små och medelstora bolag att det är viktigt att observera andra företag i samma storlek för att lära sig längs vägen mot digitalisering.
De drivkrafterna som är viktigast för små och medelstora bolag som vill nå högre digitalisering är intern effektivitet, kostnadsminskningar, bättre samarbete och nya produkt samt tjänsteerbjudande (North et al., 2019); Europeiska kommissionen, 2020).
Även användningen av digital teknik varierar stark beroende på bolagens storlek (Europeiska kommissionen, 2019a). Stora företag utnyttjar digital teknik på ett annat sätt än små och medelstora bolag. Automation och användning av industri- och servicerobotar är fyra gånger
högre bland stora företag jämfört med små och medelstora bolag. Användningen av
industrirobotar är mer än dubbelt så stor som för tjänsterobotar både i stora företag och i små och medelstora företag (Europeiska kommissionen, 2019a). Inom tillverkningsbranschen har den globala konkurrensen ökat de senaste åren. Detta beror bland annat på att digitaliseringen medför att den globala handeln når ut på ett annat sätt än tidigare och de globala värdekedjorna stärks.
Den nya tekniken gör även att tillverkningen av varor omformas då både produktionsprocesser och kundrelationer digitaliseras (Ek, 2017).
2.4 Digitalt kompetensgap
Digitaliseringen har medfört att helt nya yrken har klivit in på marknaden och genererat nya arbetstillfällen, till exempel yrken som rör olika former av IT-funktioner (World Economic Forum, 2016). Enligt OECD (2016) och World Economic Forum (2016) har en del yrken
omdefinierats till följd av digitaliseringen och vissa yrken kan även komma att försvinna helt till följd av den digitala transformationen. Den digitala förändring som sker och har skett under en längre tid berör i princip varje del av en organisation, vilket medför att nya kompetenser behövs.
Kompetenser som krävs kan till exempel röra ny produktion av informations- och
kommunikationsteknik, IKT, det vill säga exempelvis utveckling av mjukvara, webbsidor och molntjänster. Det krävs även en bred allmän IT-kunskap inom organisationer för att kunna använda den nya tekniken i det dagliga arbetet. Dessutom förändrar IT-användningen hur arbetet utförs och ökar därmed behovet av kompetenser som rör problemlösning, analys av stora
datamängder och kommunikation etcetera (OECD, 2016). Ingen organisation bör riskera att stå utanför denna digitala omvandling, därför är rätt kompetens väldigt viktig (World Economic Forum, 2016; Kane et al., 2015). Forskarna Westerman et al. (2014) menar att digital
transformation kräver att alla tänker över hur man kan bli en digital mästare i digitalisering istället för att tänka på hur man är ett offer för digitaliseringen.
Kane et al. (2015) har studerat 4 800 företag och undersökt hur digitala teknologier förändrar deras sätt att bedriva affärer. De resultaten visar att den digitala transformationen inte drivs av den nya tekniken utan av ledningsfrågor som kompetens, strategi och kultur. Forskarna menar att för att uppnå affärsfördelar med hjälp av digitaliseringen måste man integrera de digitala teknikerna bland de anställda och i de olika processerna och funktionerna (Kane et al., 2015; Androile, 2017).
Trots denna utveckling finns det enligt Europeiska kommissionen (2020) ett digitalt
kompetensgap i Europa. Att arbetskraften har en bredare digital kompetens är avgörande för att skapa en digital inre marknad i Europa. Det är även viktigt för den europeiska konkurrenskraften och för att få ett inkluderande digitalt samhälle (Europeiska kommissionen, 2020). Europeiska kommissionen (2020) menar att 44 procent av de europeiska medborgarna inte har grundläggande digitala färdigheter och 37 procent av arbetarna, som till exempel jordbrukare och fabriksarbetare, saknar tillräcklig kompetens. Detta trots att det idag finns ett ökat behov av digital kompetens i alla jobb.
World Economic Forum (2016), i samarbete med Accenture, har studerat digital transformation i 13 branscher för att identifiera de viktigaste delarna som gör det möjligt för företagen att fånga värdet av digitaliseringen. Resultateten visar att det finns nyanser och kontextuella skillnader för varje bransch men att alla delar vissa utmaningar för att kunna förändras. Framförallt menar de att många företag bör överväga hur deras talangkrav och kompetens behöver utvecklas. Det vill säga hur de ska möta det kompetensbehov som uppstår och hur kraven på arbetskraften påverkas av snabb digitalisering. Dessutom har många företag upptäckt att traditionella indikatorer för finansiella nyckeltal (KPI:er) inte längre är lika effektiva för att mäta företagets framgång.
Däremot kan digitala mätverktyg ge en ovärderlig insikt och kompletterar finansiell rapportering
(World Economic Forum, 2016). Generellt menar World Economic Forum (2016) att det är viktigt för företag att granska sina operativa modeller om och om igen de stöter på störningar eller
problem.
2.5 Digitala affärsstrategier och ledarskap
Under 2000-talet har affärsinfrasturkturen blivit ännu mer digital med mer sammankopplingar mellan produkter, processer och tjänster. I många företag har digital teknik förändrat
affärsstrategier och affärsprocesser i grunden. Under de tidigare decennierna har uppfattningen rörande IT- och digitala strategier varit att de ska anpassas till företagets övergripande
affärsstrategi (Bharadwaj, El Sawy, Pavlou, & Venkatraman, 2013). Forskarna menar i sin studie att det är viktigt att ompröva sina strategier. Bharadwaj et al., (2013) föreslår att företagen helt och hållet ska sammanlänka affärsstrategin med IT-strategin. Den fusionen benämns som en renodlad
”digital affärsstrategi”. Även Tillväxtanalys (2017) lägger vikt vid fördelarna som digitalt strategiarbete och ledarskap medför för mognadsgraden blan företag.
Mycket fokus i olika studier rörande digitalisering rör företagsledarna. Enligt undersökningen av Kane et al. (2015) är anställda inte särskilt imponerade över hur företag och dess ledning anpassar sig till digitala trender. Flera av de anställda tvivlar även på ledningens kompetens och möjlighet att leda en organisation i en digital miljö. Forskarna menar därför att nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap är att lägga mindre fokus på teknologi och mer fokus på strategi, kultur och
kompetensutveckling (Kane et al., 2015). Westerman et al. (2012) poängterar i sin studie att digital transformation måste ledas från toppen och att digitala ledare bör ha ett liknande tankesätt oavsett vilken bransch de tillhör. En ledare kan inte vänta och se hur digitaliseringen ska utveckla sig för att sedan hoppa på tåget (Westerman et al., 2012). Det tar tid att höja den digitala
mognadsgraden och därför bör alla företagsledningar göra aktiva val för att överväga vilka möjligheter och hot det finns företaget gällande digital transformation (Capgemini Research Institute, 2018; Westerman et al., 2012; Kane et al., 2015). Westerman et al. (2012) menar att just digital mognad är väldigt viktigt och betydelsefull för alla industrier och organisationer och att de strategier som digitalt mogna företag använder sig av kan antas av alla företag som har ledarskapet att göra det.
3 Metod
Denna del kommer presentera studiens case för datainsamling, forskningsansats, vetenskapliga datainsamlingsmetoder och analysmetod. Avslutningsvis kommer studiens valda metod samt datainsamling att granskas och diskuteras. Även etiska aspekter kommer beaktas. Baserat på teorin valdes en mognadsmodell, förankrad i nuvarande forskningsstatus. Utifrån denna modell identifierades två olika dimensioner samt dess beskrivningar. De två dimensionerna med
tillhörande underkategorier och beskrivningar låg till grund för datainsamlingen.
3.1 Forskningsmiljö – Livsmedelsindustrin
I denna studie var det enbart företag inom livsmedelsindustrin med fokus på tillverkning som studerades. Anledningen till livsmedelsbranschen valdes som case för studien berodde på att det är en bransch i ständig förändring och som är i behov av att digitalisera livsmedelskedjan.
Dessutom är det en väldigt stor sektor i Sverige, men med många mindre företag.
Den svenska regeringen ser livsmedelsindustrin som ett av de mest prioriterade områdena när det kommer till digitalisering i Sverige (Regeringen, 2016-02-26). Satsningen ”Digitalt först” har till syfte att digitalisera den offentliga sektorn och inom denna satsning är en ”smartare
livsmedelskedja”, från produktion till konsumtion, ett av de fokusområden som regeringen satsar på. Anledningen till detta är för att kunna stärka de förutsättningar som finns inom den svenska livsmedelsindustrin genom ökad tillväxt och även för att stärka den hållbara utvecklingen i Sverige och i världen (Regeringen, 2016-02-26). Även det statliga forskningsrådet för hållbar utveckling, Formas (2019), framhäver vikten av att livsmedelskedjan i Sverige digitaliseras. De menar att digitalisering kan förbättra effektiviteten för hela livsmedelskedjan och dessutom mildra osäkerheten rörande födotillgången i världen. Inom lantbruket är just den osäkra tillgången på livsmedel, bland annat på grund av klimatförändringar, en av de främsta drivkrafterna till varför det är viktigt att digitalisera primärproduktionen av livsmedel. Även i Sverige är hållbar tillväxt och säkring av livsmedel en viktig prioritering inom livsmedelssytemens utveckling (Formas, 2019). I denna studie är det livsmedelsindustrin som undersöks, det vill säga inte
primärproducenter som lantbruk.
Livsmedelsbranschen är Sveriges tredje största industrigren och det är även den mest spridda industribranschen geografiskt sett. Industrin för livsmedel är väldigt betydelsefull för en levande landsbygd då omkring 70 procent av det som kommer från det svenska jordbruket förädlas av livsmedelsföretag i Sverige. Idag finns det omkring 4600 livsmedelsföretag i Sverige och det är framför allt småföretagen som dominerar inom denna sektor då enbart 650 av livsmedelsföretagen i Sverige har mer än 10 anställda (Livsmedelsföretagen, 2020). Digitaliseringen innebär ett nytt sätt för livsmedelsindustrin att öka sin produktivitet. Det krävs idag för att kunna konkurrera globalt och ha en hållbar tillväxt och bidra till sysselsättningen i Sverige (Formas, 2019). ”Det är tydligt att digitaliseringen av samhället träder fram allt starkare och påverkar såväl producent som konsument.” (Formas, 2019).
Livsmedelssektorn blev studiens forskningsmiljö då det är en stor bransch med en spridd geografisk lokalisering av företag över hela landet. Det är en bransch i stort behov av
digitalisering, vilket gjorde den extra intressant att undersöka i denna studie. Syftet för denna studie var att utforska digital mognad bland små och medelstora bolag. Eftersom det enbart var företag från livsmedelsbranschen som undersöktes empiriskt framkom vissa resultat som möjligen inte kan generaliseras för andra SMF:s i andra branscher. Detta redogörs för i analysen.
3.2 Forskningsansats
I denna explorativa studie användes en kvalitativ ansats för att finna en djupare förståelse rörande små och medelstora bolags digitala mognad och dess utmaningar för att höja mognadsgraden. Det explorativa angreppsättet studerar, undersöker och analyserar ett fenomen för att förstå̊ ett
specifikt område (Stebbins, 2001). Området som undersöktes i denna studie var digital mognad och syftet var att förstå vilka utmaningar små och medelstora företag har för att nå högre digitala mognad samt vad för slags stöd som företagen efterfrågar för att höja mognadsgraden. Enligt Stebbins (2001) dominerar den kvalitativa undersökningsstudien vid explorativa studier och därför valdes den kvalitativa och öppna ansatsen som grund för studien.
Den empiriska datainsamlingen gjordes för att styrka de existerande teorierna och empirin analyserades sedan utifrån om de grundades på teoretiska antaganden eller inte. Studien hade därmed ett angreppsätt som utgick från den abduktiva ansatsen. En abduktiv ansats är en blandning mellan induktiv och deduktiv ansats. Abduktion är en pragmatisk ansats med en växelverkan mellan teori och empiri (Jacobsen, 2017). Enligt Jacobsen (2017) används den abduktiva ansatsen när man söker efter sannolika förklaringar. Då denna studie inkluderade blandade datainsamlingsmetoder, med både en sluten och en öppen ansats, ansågs det abduktiva angreppssättet passa bra för studien.
3.3 Metodval och undersökningsdesign
I denna studie användes två typer av kvalitativa datainsamlingsmetoder för att besvara syftet. En datainsamling i form av en strukturerad intervju genomfördes först. Det följdes därefter av en semi-strukturerad intervju som användes för att gå djupare in i empirin än vad som var möjligt vid de standardiserade intervjuerna. Detta är en form av metodtriangulering, vilket innebär att två eller flera metoder används för att undersöka samma fenomen. Syftet med det är att få ett bredare underlag från datainsamlingen (Jacobsen, 2017).
Strukturerade, eller standardiserade, intervjuer med fasta svarsalternativ användes under studien för att utforska och skönja mönster kopplat till den digitala mognaden bland respondenternas företag. Frågorna samt dess svarsalternativ var bestämda på förhand och alla respondenter i studien fick exakt samma frågor. Syftet med den semi-strukturerade intervjun var att få en fördjupning och nyansering till de standardiserade svaren. Ett explorativt angreppssätt kräver ofta en metod som går på djupet och som kan få fram nyanser i datainsamlingen (Jacobsen, 2017;
Halvorsen, 1992). Den semi-strukturerade intervjun hade i studien fokus på att studera företagens utmaningar kopplat till digital mognad samt identifiera respondenternas efterfrågade stöd för att höja den digitala mognadsgraden. Kvalitativa metoder ger en större nyansrikedom och en
flexibilitet under datainsamlingsprocessen. Dessutom ger kvalitativa metoder större relevans och en förståelse för de mer unika gällande ett fenomen (Jacobsen, 2017). De båda
datainsamlingsmetoderna kompletterade därför varandra väl vid den empiriska studien.
3.4 Digital mognadsmodell
Den mognadsmodell som användes i studien var Westerman et al. (2012) och Capgemini Research Institute digitala mognadsmodell, som redogjorts för i teorin. Den modellen har fokus på de två dimensionerna digital intensitet och transformationsintensitet.
Figur 3.1 Mognadsmodell av Westerman et al. (2012) och Capgemini Research Institute.
Anledningen till att denna mognadsmodell valdes berodde på att den har varit väl beprövad de senaste åren inom forskningen rörande digital mognad över hela världen. Den har bland annat använts som grund av Tillväxtanalys, i Sverige, samt OECD, internationellt, för att mäta digital mognad i näringslivet. Modellen anses än idag, enligt Capgemini Research Institute (2019), vara användbar för just företag att mäta digital mognad. Dessutom innefattar den även element från andra mognadsmodeller, vilket gör att den anses vara heltäckande och användbar för denna studies syfte. Modellen låg till grund för utformningen av den empiriska datainsamlingen. Dessutom användes modellen som ett teoretiskt underlag vid analysen av det empiriska materialet.
3.5 Datainsamlingsmetoder
Nedan redogörs för tillvägagångssättet av både de två datainsamlingsmetoderna i denna studie.
3.5.1 Strukturerad intervju
Den första datainsamlingsmetod som användes i denna studie var strukturerade intervjuer med förbestämda standardiserade frågor samt fasta och förkodade svarsalternativ.
Telefonintervjuer gjordes med ett fast frågeformulär som under intervjuns gång fylldes i av intervjuaren. Verktyget som användes för att formulera ett frågeformulär var Google Forms.
Alla frågor lästes upp för respondenten med tillhörande svarsalternativ.
Samtliga tre typer av mätnivåer, det vill säga kategorisk, rangordning och metrisk, användes.
Enligt Jacobsen (2017) används den första formen av svarsalternativ, kategorisk, för att gruppera enheter i olika kategorier. Den andra formen av svarsalternativ, rangordning, används för att säga något om förehållandet mellan kategorierna och därmed rangordna respondenternas svar i förhållande till varandra. Metriska svarsalternativ mäter ett mer exakt avstånd mellan kategorier (Jacobsen, 2017). De mer allmänt hållna frågorna i datainsamlingen
som rörde informerat samtycke och respondenten inställning hade en kategorisk mätnivå, med Ja eller Nej-frågor. Frågor rörande respondentens ålder hade metriska svarsalternativ. Därefter följde rangordnade frågor om företagets digitalisering och digitala mognad. Detta enligt en värderingsskala som mätte intensitet i svaren. Dessa frågor kunde liknas som en form av
”självskattning” gällande hur respondenterna själva uppskattade hur digitalt mogna deras företag var. Svarsalternativen kunde graderas mellan 1–5; 1 = Håller inte alls med, 2 = Håller inte med, 3 = Både och, 4 = Håller med, 5= Håller helt med. Avslutningsvis användes
ytterligare rangordnade svarsalternativ genom kategorisvar där respondenten skulle prioritera olika fenomen i förhållande till varandra.
Fördelen med fasta och standardiserade frågor var att det underlättade intervjuarbetet och kodning av svar. Frågorna fick en tydligare precisering med svarsalternativ, vilket även Halvorsen (1992) lyfter som en stor fördel. All datainsamling valdes att utföras över telefon.
En telefonintervju lämpar sig bäst när snabbhet och hög svarsprocent är viktig eller när man vill ha ett representativt urval och när respondenterna är intresserade av undersökningens tema (Jacobsen, 2017). Dessutom kan det underlätta förståelsen för vissa frågor från respondenternas sida, samtidigt som det underlättar tolkningen av det insamlade materialet från intervjuarens sida (Halvorsen, 1992). Syftet med att utföra denna typ av standardiserade telefonintervjuer var att få en högre svarsprocent, att få ett mer representativt urval, att underlätta respondenternas förståelse för studiens ämne och att kunna fånga upp svaren med mer djupgående frågor i den kvalitativa datainsamlingen som följde.
3.5.2 Semi-strukturerad intervju
Efter att den strukturerade intervjun var gjord övergick intervjun till en mer öppen och semi- strukturerad form. I denna del blev det ett djupare fokus på de utmaningar som företagen upplevde rörande digital mognad och att följa den digitala transformationen. Denna mer intensiva
undersökningsdesign hade till syfte att få en mer grundlig förståelse och att följa nyanser i svaren.
Frågeområdena för denna del rörde företagets utmaningar kopplat till digital mognad, deras efterfrågade stöd för att höja mognadsgraden samt hur man arbetade med digitala lösningar på företaget.
Inför denna del fanns det en intervjuguide som låg till grund för datainsamlingen, men inga förkodade svarsalternativ. Struktureringsgraden för denna del av datainsamlingen var ganska hög för att hålla sig till rätt tema och riktning i intervjun, men följdfrågor förekom för att kunna gå djupare in i samtalet, det vill säga en så kallad semi-strukturerad intervju (Jacobsen, 2017). Under denna del togs anteckningar och datan transkriberades direkt.
3.5.3 Teoretisk mall för standardiserade frågor
I Westerman et al. (2012) digitala mognadsmodell förklaras djupare vilka underkategorier som hör till respektive dimension. (Se tabell 2.1, s. 14). De två dimensionerna med tillhörande underkategorier låg till grund för sammanställningen av vilka frågor som kunde utforska den digitala mognadsgraden bland företagen. Frågorna utgick från modellen för att ge en tydlig och vetenskaplig förankring till varje ställd fråga. För att säkerställa att varje del inom respektive dimension hade en fråga kopplat till det områdes sattes en frågemall upp med utgångspunkt i de två dimensionerna digital intensitet och transformationsintensitet. Se tabell 3.1 och 3.2 nedan.
Frågemall för strukturerad intervju
Digital intensitet Frågor Svarsalternativ/mätnivå
Kundupplevelse § Vi använder digital teknik för att förstå kunders beteende (ex. analysverktyg, sociala medier eller andra verktyg)
Gradering 1-5 (Rangordning)
§ Vi säljer våra produkter eller tjänster
via digitala kanaler Gradering 1-5
(Rangordning)
§ Vi använder digitala kanaler som hjälp
vid kundsupport Gradering 1-5
(Rangordning)
§ Vi marknadsför produkter eller tjänster via digitala kanaler
Gradering 1-5 (Rangordning) Intern verksamhet § Vi använder digitala verktyg eller
tjänster för att hantera interna processer (som tex. tidrapportering, schema, eknomi etc)
Gradering 1-5 (Rangordning)
§ På företaget använder vi generellt mer digital teknik idag än vad vi har gjort tidigare.
Gradering 1-5 (Rangordning)
§ Samarbete på företaget utförs främst
via: Kryssrutor (rangordning)
§ Kommunikation på företaget utförs
främst via: Kryssrutor (rangordning)
§ Vi har en automatiserad process för vår
tillverkningsverksamhet Gradering 1-5 (Rangordning)
§ Vi använder oss av digitala analyser för att utvärdera våra operativa val
Gradering 1-5 (Rangordning)
§ Vilken teknologi är den som varit
viktigast för ert företag det senaste året. Kryssrutor (rangordning)
§ Vilken teknologi kommer vara viktigast för ert företag det kommande året.
Kryssrutor (rangordning)
Digital affär § Digital teknik används för att förbättra våra redan existerande produkter eller tjänster
Gradering 1-5 (Rangordning)
Tabell 3.1 Utformning av frågor baserat på dimensionen digital intensitet från Westerman et al. (2012) och Capgemini Research Institutes digitala mognadsmodell. Samt med tillägg från Capgemini Research Institute (2018) rapport.
