ETABLERINGSSTRATEGI OCH KULTUR

Leung m.fl. (2005) proklamerar vikten av att ömsesidigt låta lokala organisationer förenas med ett globalt företag kan förmå ändringar inom den globala organisationen att uppstå, eftersom den försöker ha en funktionell effektivitet över olika kulturella gränser. Globalisering leder till en ökad växande ekonomisk självständighet bland länder, som reflekteras genom ökad handel över gränserna. De menar att ordet internationell handel är idag utbytt mot globala ekonomier och det globala tänkandet. Genom globalisering influerar kulturer varandra och förändras.

3.8.1 Global Strategi

Brook m.fl. (2000) poängterar att inom den globala strategin ligger fokus på organisationens integration. För att den globala strategin ska kunna implementeras krävs det koncensus inom den globala firman, men rigiditet inom vissa kulturer gör att det blir svårt att vara koncis. Hill (2003) anser att de företag som väljer global strategi bortser från att anpassa deras produkter efter marknadens krav, och fokuserar på utveckling av standardiserade produkter så att de kan erhålla ekonomiska skalfördelar.

3.8.2 Internationell strategi

Hill (2003) förklarar att de företag som använder sig av internationell strategi för att skapa värderingar gör det genom att överföra sina färdigheter och produkter till utländska marknader genom sitt organisatoriska nätverk. Inom dessa led påverkas varje part av den

33

lokala organisationskulturen. Gould m.fl. (2009) anser att meningen med internationell strategi är uppbyggd på termer som lokala marknader, standardisering och anpassning. Det är dock firmans organisationskultur som formar dess beslut och strategier.

Hill (2003) hävdar att företagen centraliserar deras verksamhet inom moderbolagen med forskning och utveckling, med etablerat tillverkning och marknadsföringsfunktioner utomlands i de länder där de gör störst affärer. Det huvudkontoret som har det största ansvaret över marknadsförings- och produktstrategierna, men många företag kan fortfarande låta dotterbolagen styra över deras egen marknadsföring samt distributionskanaler. En internationell strategi är betydelsefull om företaget har en värdefull kärnkompetens som förser marknaden med det som konkurrenterna saknar.

3.8.3 Flerdimensionell-inhemsk strategi

Hill (2003) påstår att de företag som använder sig av denna strategi vill orientera sig mot att lyckas maximera sin lokala lyhördhet. Nyckeln till denna strategi är att företagen anpassar både deras produkterbjudande och deras marknadsföring till olika nationella krav.

Även i detta fall så lyckas företagen att etablera ett helt set med aktiviteter som skapar värde genom hela organisationen. Delar som produktion, marknadsföring, forskning och utveckling på varje marknad får ta del av organisationskulturen. De konsekvenser som kommer från att använda denna strategi kan vara att företagen inte inser det värde som erfarenhetskurvan för med sig, vilket också gör att de misslyckas med att utveckla deras kärnkompetens inom företaget. Många av de företag som väljer denna strategi har en decentraliserad struktur som utvecklats till decentraliserade förbund och självstyre inom dotterbolagens funktioner.

Dessa tre strategival som organisationer ställs inför vid internationell verksamhet föranleds av valet av etableringsstrategi på den specifika marknaden.

3.8.4 Marknadsetableringsval

Berell m.fl. (2002) menar att tidigare forskning har hävdat att internationella Joint venture varit att föredra på framväxande marknader när företag arbetar med internationalisering av sin verksamhet. Inom joint venture är det problematiken kring utveckling av internationellt ledarskap som får den kulturella mixen att skapa en miljö där konkurrenter inom samma organisation samverkar för gemensam vinning. Leung m.fl. (2005) påpekar att människor med liknande kulturer har lättare att samarbeta än människor från kulturen som skiljer sig

34

markant ifrån varandra. Hill (2003) påpekar att båda företagen inom ett joint venture erhåller kunskap om den andra kulturen, för att förstå hur den sociala kulturen påverkar de värderingar som finns på arbetsplatsen. Ett exempel kan vara när ett amerikansk och ett franskt företag möts för att göra affärer så behöver dessa företag komma ihåg att de inte har samma företagskultur och att i detta fall försöka anpassa sitt företags förvaltningsprocess så att de kan samarbeta.

Enligt Hollensen (2007) är en agent en representant till ett exporterande företag och säljer dess varor till grossist- och detaljhandel på importmarknaden. Exklusiva agenter arbetar bara med ett företag medan vanliga agenter ofta säljer fler än ett företags produkter, vilket kan innebära konkurrens hos agenten. Exportören skickar sina produkter direkt till kunden efter köp-/säljavtal. Agenten sköter all kontakt med slutkunden och fungerar som en mellanhand. Det ligger hos exportföretaget att kunna förlita sig på att agenterna använder varumärket, ryktet och kulturen till dess fördel.

Agenter samarbetar ofta med andra agenter i flera led. Agenterna och deras agenter brukar dela på kommissionen och detta avtalas innan de säljer produkten. Kommissionen beror på affärens storlek, konkurrensen mellan agenter och exportörer och den servicen som har utförts.

Ibid nämner att Distributörer fungerar som företagets representanter på exportmarknaden, precis som agenterna, däremot är distributören en självständig grossist och kan välja egna kunder och att sätta egna försäljningsvillkor. Distributörerna äger och driver i många fall grossisthandel, detaljhandel, lager, reparation och serviceanläggningar. Här läggs fokus på förmedlaren och deras led, och det exporterande företaget släpper allt ansvar över produkterna till det distribuerande företaget.

Genom att använda sig av agenter och distributörer får det exporterande företaget ta del av deras existerande kontaktnät, dessa mellanhänder är bekanta med den lokala marknaden, kunderna och lagarna samt den nationella kulturen.