GLOBALISERING OCH KULTUR

Vår teoretiska grund utgår från tre nivåer av globaliseringsstrategier samt etableringsteorier och kulturpåverkan. Vi bad respondenterna på Norden förklara deras verksamhet och vad som ligger till grund för de marknadsetableringar de gjort.

Persson (29 april, 2009) påpekar att den internationella verksamheten är uppdelad i tre olika marknadsetableringar i de länder där de arbetar.” Vi har dotterbolag i Frankrike, USA, Kina

och Tyskland. Distributörer i Japan och Australien och agenter på flera ställen.” Heinrich

(29 april, 2009)tillägger att Norden använder sig av olika arbetsmetoder på olika marknader. ”Jag jobbar på två olika sätt, ex Tyskland där har vi ett dotterbolag och det finns 3 personer

som sitter i kontoret, och jag jobbar som produktchef, och ger dem offerter för specialmaskiner och från Pakistan, Bangladesh, Mellanöstern…Jag stöttar dem med information från huvudkontoret. I de övriga länderna har jag agenter som jag arbetar med genomgående. Vi vill vara representerade i varje land och lokalt, så då jobbar jag ganska nära med agenten eftersom de kan språket och kulturen.”

Hammarstedt (29 april, 2009) arbetar mot flera marknader; ”Ryssland, USA, England,

Grekland, Italien, Holland och Spanien. I USA och England har vi helägt dotterbolag, i övrigt använder vi oss av agenter.” Han påpekar inte att företaget fokuserar på val av

etableringsmetod på varje marknad utan att det beror på marknadens storlek. ”Vi fokuserar

inte på arbetsmetoder, olika länder har olika storlekar, och på de med för liten marknad arbetar vi med agenter.” Heinrich (29 april, 2009) poängterar att Norden har distributörer i

50

Japan och Australien men att det inte finns så många eftersom de använder sig av egna dotterbolag.”Där vi har dotterbolag är marknaderna större och efterfrågan är större, det är

anledningen till att vi byggt upp en egen organisation…I de andra länderna har vi bara agenter som arbetar för sig själva och har egna företag, eller så har vi agenter som har 20 olika maskiner att sälja.” Han tillägger också att resultatet varierar från marknad till marknad.

”Det är antingen dotterbolagen som bara jobbar med oss eller enmansföretagen som vi

jobbar med som ger bästa resultatet.”

Persson (29 april, 2009) inser att de inte har så många krav när de väljer agenter.” Först och

främst så hittar vi dem genom de kontakter som vi har” sen påpekar han att den miljön

Norden verkar inom är speciell och nischad. ”Lever vi i en speciell miljö, en förpacknings

miljö.” Det är ett nätverk där kunden kan tipsa om bra agenter. ”I Tyskland där man har de samma kunder som vi och dem kanske har bra kontakter som de vet om och då kan de tipsa oss. Jag kan ju pressa folk i branschen på information det är nog den bästa metoden, sen kan man ju också träffa på några på förpackningsmässor.” Han påpekar att bransch mässorna är

perfekt för att skapa nya kontakter. ”Vi har ungerfär20-30 förpackningsmässor per år där

träffar man ju också en massa folk från branschen, där har man möjlighet att knyta kontakter med rätt folk.” Efter att Norden hittat rätt person för jobbet krävs det utbildning, ”när man träffat folk och knutit kontakter så gäller det ju att träna den killen och jobba tillsammans med honom och förklara om vårt företag så att han får vår utbildning.”

Hammarstedt (29 april, 2009) anser däremot att val av agenter styrs av många faktorer; ”speciellt viktigt är deras bakgrund, branschkunskap och personkemi. Prövoperioden kan

vara några månader och för att hitta dessa agenter har några av mina kollegor använd sig till exempel från exportrådet, marknadsanalysföretaget, medan jag själv brukar använda mig utav kontakter vi har.” Han påpekar också att branschen är nischad. ”Det är en ganska sluten krets eftersom alla känner alla inom packningsbranschen.”Persson (14 maj, 2009) är noga

med att poängtera vilken fördel agentnätverket har. ”De visar vad kunden vill, och det jag

kallar för middleman, en agent. Många företag tycker att det kan bli dyrt men vi ser det som en tillgång. Det är de som skaffar information. Utan dem så vet vi inte vad kunden vill ha. Det är lite så av rent praktiska skäl att man inte förstår varandra, men rent generellt så har vi rätt så bra relationer det är lite svårt att förstå varandra varför man gör si o så.”

51

denna ömsesidighet. Persson (14 maj, 2009) antyder att företaget har höga förväntningar på den tvärkulturella kommunikationen hos sin samarbetspartner. ”Att de har god kontakt och

förståelse för den kultur de verkar i. Ex i Thailand så måste han förstå en kultur och känna till företag, och ska även ha lätt att förstå den västerländska kulturen. Man måste ha kontakt nät, tala bra engelska med mig och man måste kunna förklara för mig så att jag kan förstå och få de thailändska kunderna att förstå den svenska. Det är därför vi ger dem kurser så att de kan utbilda sig och tränar dem och sedan förmedla denna kunskap.”

Rosenlund (14 maj, 2009) påpekar att svenskar är bra på att anpassa sig efter den globala marknaden.” Som svensk är man öppen för alla kulturer det blir mer att vi anpassar oss.” Persson (14 maj, 2009) förklarar att det krävs att företaget har en ödmjuk attityd gentemot kunden, och därför tar hjälp av agenten. ”Vi måste vara ödmjuka för kunden och försöka

förstå kunden och den situation han befinner sig i. Vi kan inte komma och säga vi är Svenskar - så här gör vi, utan vi lyssnar och försöker. Därför är agenten så viktig, för att vi skulle inte klara av det, om det inte var för dem. Vi tar del och försöker att lyssna och anpassa oss, så att man inte gör ett misstag, och det ger oss erfarenheter.” Peric (14 maj, 2009) menar att

Norden eftersträvar att kunden ska känna sig väl bemött, ”vi anpassar oss till våra kunder,

bemöter dem som de förväntar sig att de ska behandlas ex. matkultur, bönerum. Vi försöker att se till att alla trivs.”

Persson (29 april, 2009) beskriver att Norden ” har ett stort välorganiserat

försäljningsnätverk.” Det sitter åtta försäljare på huvudkontoret i Sverige, ”som är marknads ansvariga, var sin del av den geografiska marknaden och inom varje del så har de väldigt mycket frihet, eget ansvar och de sätter upp hur deras internationella marknad ska se ut.”

Han poängterar hur varje försäljare har eget ansvar. ”Hur den internationella verksamheten

ska se ut och sen den internationella marknadsföringsdelen de ansvarar för.” Peric (14 maj, 2009) betonar hur viktigt det är att arbetet fungerar på samma sätt i alla länder. ”Då vi jobbar

med leverantörer så vill vi att de ska arbeta på samma sätt som vi gör. Eftersom vi hanterar stora leverantörer. Väldigt bra organisation och att de finns över hela världen. Vi kan inte ha små leverantörer som inte kan åka ut till alla länder, de måste vara beredda på alla problem som kan uppkomma. Stora leverantörer, måste kunna ta åt sig servicetagande.”

Lengström(14 maj, 2009) menar att Norden har positiva förväntningar på dess internationella parter.” Vi har blivit riktigt duktiga under åren. Väldigt pålästa som gör att det blir lättare att

52 hantera de olika kulturerna. De största skillnaderna vi har är muslimer och japaner.” Hon

påpekar att västeuropéer, nordamerikaner och kulturer i Sydamerika är rätt lika varandra, men att företaget är rädd om sina affärsrelationer så att det ska bli rätt i alla lägen.

Nauclér (14 maj, 2009) påpekar att det internationella arbetet är ”väldigt viktigt för export,

försörjning. Det gäller att ha bra relationer, förståelse och intresse för andra kulturer. Nyckeln till affärer internationellt är utveckla kontaktnät.” Rosenlund (14 maj, 2009) belyser

att Nordens utländska relationer är grunden till företagets verksamhet. ”Det är grunden till

företaget eftersom vi exporterar mycket, grunden för all kommunikation.” Peric (14 maj,

2009) håller med och uttrycker att de är ”Väldigt viktiga, utan dem finns inte Norden. Det är

utlandet vi lever på.” Lengström (14 maj, 2009) anser även hon att globalisering och

internationella relationer är grunden för Nordens verksamhet. ”Alla våra 4 ben, skulle inte

vara något utan dem.”

Rosenlund (14 maj, 2009) tillägger också att globaliseringen lett till ”Ökad försäljning, ökat

antalet bolag och kontaktnät som gör att vi når ut lättare” Persson (14 maj, 2009) menar att

globaliseringen har påverkat Nordens produktutveckling. Han påpekar att Norden har kunskap och erfarenhet kring produkt tillverkning av plast- och metalltuber, vilket gör att när en kund vill flytta produktionen kan Norden assistera dem i produkt framförandet. ”När det

gäller saker som görs på våra maskiner är de samma saker som görs i Frankrike, Kina eller Australien. Det gör att vi vet mer än dem. Exempelvis om de ska börja gör dem i Indien/Kina så har vi redan gjort det. Då är det lättare för kunden att köpa av oss eftersom vi redan har den erfarenheten, vet vad det handlar om. På så sätt har globaliseringen hjälpt oss. Vi blir rent tekniska, det påverkar ju företaget sätt att producera i små serier om man ska ha en i Polen, Tyskland, Belgien och då bli det rätt så små tillverkningsenheter.” Han menar att

dagens globalisering lett till ”betydligt mindre produktionsenheter. För 15 år sedan hade

Colgate 61 fabriker och nu så har de 11 fabriker, där de tillverkar...som är igång 24 timmar, sju dagar i veckan, och då är det en hög hastighet och det påverkar deras maskiner. Och våra (äldre) maskiner är ju helt annorlunda, producerar inte lika mycket. Då köper de nya maskiner vilket är bra för oss.”

Peric (14 maj, 2009) anser att globaliseringen är positiv.” För vår del är det bara bra för att

vi har haft världen som kund, och nu blir det lättare med kommunikation så det underlättar för oss.” Niklasson (14 maj, 2009) påpekar att globaliseringen öppnat upp möjliga marknader

53

för Norden. ”Allt möjligt, vi är på olika ställen i världen, till och med på Maldiverna." Lengström (14 maj, 2009) anser också att globaliseringen är bra för kulturen och företaget. ”Positivt, har varit ett företag som exporterar globalt.” Hon menar också att normer och värderingar har en viktig aspekt för deras affärer. Personalen är mer påläst om kulturerna i Pakistan, Bangladesh och Mellanöstern. Heinrich (29 april, 2009) menar att globalismen påverkat företagets kommunikationsmedel. Idag använder fler och fler Internet. ”Allting sker

via e-mail och telefon.” Persson (29 april, 2009) anser trots detta att det är en rak

kommunikation. ”Det är väldigt öppet. Ren kommunikation med agenter.. Idag är det e-mail

och sms... framför allt 90 procent av all kommunikation. Givetvis så ringer vi till dem, vi har telefonkonferenser och besök för att se till att allt funkar.” Hammarstedt (29 april, 2009) menar att personliga möten är bättre för verksamhetens försäljning.”Internet används ibland

som en första kontakt. Vi har haft försäljning via Internet någon enstaka gång.”

Heinrich (29 april, 2009)menar att Nordens historia givit dem dagens framgång. ”Norden

började 1980 och det var den tekniska utvecklingen som gjorde det framgångsrikt. Det distributionsnätet som finns har gjort det framgångsrikt, vi har ju tagit över från Swedish Match tiden och det som fanns, och vi har fortsatt i samma bana. Sen att vi är gamla i byggeriet och det är väldigt kvalitativa maskiner som håller väldigt länge.”

Persson (29 april, 2009) anser att det är deras strategi som ger dem global framgång. ”Vi

begränsar oss på saker som har med tuber och göra. Vi koncentrerar oss på tuber och maskiner och det som har med tubfyllning att göra. Vi ska sälja maskiner och tuber, och sälja detta i hela världen, till alla kunder som behöver det. Titta på sin nisch och vara världsledande, är man inte det så kommer det inte att funka. Om vi ska sälja våra maskiner så måste vi vara bäst och kunderna ska veta att vi är bäst. Genom åren har vi byggt upp väldigt starkt varumärke genom, dotterbolagen och agenter så har vi visat att vi har att starkt varumärke som är världskänt. Vi är inte kända i Kalmar men vi är kända världen över.”

Hammarstedt (29 april, 2009) påpekar att framgång kommer av företagets produkter i kombination med högkompetent personal. Han poängterar att den Svenska ödmjukheten är viktigast.

Heinrich (29 april, 2009) betonar att beroendet av en annan part kan bli en intressekonflikt. ”Distributör har man för att göra stora marknader nöjda och man har givetvis ett närmare

54 arbete. Det är lättast att sälja till honom. Normalt sett skulle han betala till oss, sen är det deras problem att få betalt från slut kunderna. O andra sidan så är det maskinernas förtjänst att de får in pengar.” Han tillägger också att av erfarenhet har Norden sett att agenter som

säljer fler än bara Nordens produkter gör att just Nordens maskiner kan hamna i skymundan.

Niklasson (14 maj, 2009) förtäljer att Sydamerika är ett komplicerat land att arbeta i. ”kan

vara ruskigt trevliga men arbetsmässigt är det trögt, där ingen kan ta ett riktigt beslut och det bara flyter på trögt. De brukar gnälla på Spanien men jag tycker nog Sydamerika eftersom jag arbetar där.” Heinrich (29 april, 2009)tillägger däremot att länder i Asien skiljer sig mer

mot den europeiska kulturen.” Korea det land som är svårast att arbeta med.” Han påpekar också att vissa östeuropeiska länder är komplicerade. ”Kan vara Tyskland för att tyskarna är

väldigt tekniskt kvävande.. så de är jobbiga i allting diskutera allt i detalj.” Persson (29 april,

2009) påpekar att Thailands affärskultur skiljer sig mot den inom Sverige.” De jag har jobbat

med Thailand och Vietnam, Japan, Mellanöstern är det en stor skillnad. Affärsmässigt så är fransmännen lik oss. Vi fungerar lättare med tyskar. Störst skillnad i Europa är nog Fransmän och Tyskar eftersom jag har bott där så bodde jag väl känna till det.”

Figur 5 Respondent tabell Globaliseringens påverkan

4.6 KULTURKROCKAR

Kulturkrockar är den centrala fokusen för denna uppsats och därför fick respondenterna fritt berätta om deras erfarenheter av kulturskillnader, konflikter och incidenter som de stött på i sitt arbete.

Bemötandet av kulturella skillnader internt inom en organisation kräver tydlig struktur och är inget glasklart projekt. För Norden verkar det fungera, även om personalen kommer från olika länder. Integration ger mer utrymme åt den kulturella mångfalden än vad skillnaderna gör.

55

Persson (14 maj, 2009) nämner att han inte tror att det finns några kulturkrockar på arbetsplatsen ”I och med att vi är internationella så är vi rätt så vana vid det.” Internt så har de många olika nationaliteter ” Vi har många som kommer från olika länder Polen, Vietnam,

Bosnien, Kina” han antyder att denna mångfald inte är en ett problem.

Nauclér (14 maj, 2009) anser att han personligen ” tänker inte så mycket på det om någon

kommer från Jugoslavien eller hon kommer från Korea.” Peric (14 maj, 2009) tillägger att

den organisatoriska hanteringen av de kulturella skillnaderna kommer från den globala verksamheten. ”Tack vare det internationella samarbetet. Med tanke på här i Norden så har

vi andra som kommer från olika länder och det är en fördel, speciellt med språket. Vi har fransktalande, tysktalande.. alla språk är välkomna här.” Rosenlund (14 maj, 2009)

instämmer också över det faktum att det inte uppstår interna kulturkrockar. ”Inom

avdelningar här så har vi inte interkulturella problem”.

Kulturella skillnader förkommer även externt. Heinrich (29 april, 2009) beskriver hur det är när han jobbar med Sydkorea. ”Skillnaderna är att man inte hälsar likadant, exempelvis man

tar av sig skorna när man går in på kontoret och sätter på sig flipp flopp och att man visar den respekt som det krävs ”. Hammarstedt (29 april, 2009) berättar om hur svårt det kan vara

att arbeta med vissa länder ” Spanien har annorlunda tidsuppfattning, de värdesätter inte

tiden lika mycket som vi Svenskar. Det kan ta upp till två veckor att svara på ett mail. Ryssland är byråkratiskt och kan uppfattas som korrupt. Men vi tar avstånd från sådana betalningar. Ryssar är tydliga, hårda men ärliga. Holland har enorma krav och är lite själviska. De vill sko sig själva. Vi ser inte att vara ”annorlunda” som en svårighet.”

Persson(29 april, 2009) nämner även att det kan uppstå irritationsmoment . ”Det blir en massa

irritation som finns tider är en sak som inte funkar vi är väldigt strikta i Sverige så kan vi stämma ett möte och gå igenom alla punkter och det är ju inte alla som gillar det naturligtvis så man får sitta och vänta på att alla kommer”. Överenskommelser kan uppfattas på olika sätt

i olika länder ” I Thailand så betyder inte en överenskommelse att man måste följa det som

står på kontraktet utan man ska ha möjlighet till att ändra det” Han fortsätter förklara att

internationella affärer ger utrymme för språkproblematiken. Skillnader mellan språken är den tydligaste indikationen mellan kulturerna. ”Vid språkskillnader ska man ta det lugnt och

enkelt, försöka hitta en agent som ligger på samma språknivå. Vi talar engelska hela tiden och våra agenter tolkar till lokalt folk.” Heinrich (29 april, 2009) fortsätter med att

56 ”I Östeuropa så går det bra med tyska, jag kan lite franska så i Frankrike är det en fördel att kunna deras språk, även om man inte talar det så mycket. Och några fraser på deras språk är en fördel. Man klarar sig på engelska men det är en stor för del om man kan andra språk”

Hammarstedt (29 april, 2009) håller med både Persson och Heinrich; ”Engelska är

koncernspråk. När kunden inte kan språket får agenten översätta. I Spanien, Italien och Grekland är det svårt därför att de har begränsade kunskaper i engelska. Vid språkskillnader försvinner mycket vid översättning efter som det tar tid att översätta, och presentationen måste kortas ner. Språket upplevs inte som ett stort problem, men det kan bli mer komplicerat då engelskan inte är så utbredd. ”

Heinrich (29 april, 2009) menar att vissa länder skiljer sig från Norden i större bemärkelse än andra. ”Jag skulle säga i Australien så är allting väldigt informellt, det tar alltid lång tid

innan man får svar och det går inte så snabbt. De är inte så bra på att svara snabbt, och väldigt annorlunda från vårt sätt är att tänka logiskt, medan de är mer laidback. Och man undrar ibland om de har förstått vad det är man talar om. När det gäller Östeuropa så ex Polen, och jag som tysk har väldigt mycket gemensamt, så jag känner inte så stor skillnad”

Hammarstedt (29 april, 2009) tillägger att problemen som kulturskillnaderna drar med sig är en läxa Norden har fått lära sig.”Nu vet vi vad som gäller och det är viktigt att veta. Man

måste inse att problemen kan uppstå.. Idag har de anställda på Norden mycket kunskap så att vi vet vad som gäller. Men det krävs en lokal agent som känner till marknaden.”

Externa kulturkrockar finns och respondenterna instämmer om att de ständigt uppkommer. Nauclér (14 maj, 2009) anser att kulturskillnader orsakar krockar och att det ”händer hela

tiden, men gäller att lösa det på ett smidigt sätt.” Externa kulturkrockar kan handskas på så

sätt att företaget informerar sina agenter så att de får reda på vad som gäller. Persson (14 maj, 2009) påpekar att informationen sprids på ett effektivt sätt. ”Vi har ju agent möten och

newsletter som vi skickar ut på mail ”.

Genom erfarenhet har de lärt sig att hantera de kulturkrockar som uppstår genom att komma med olika lösningar Persson (29 april, 2009) nämner ” Vi har ingen speciell metod, utan det

vi går på är erfarenhet av det vi har lärt oss under årens lopp. Det är vi som har mest erfarenhet av att jobba med olika mentaliteter och det är vi som ska anpassa oss till våra kunder och vi måste fatta det. Vi ska lyssna, försöka förstå och det är lättare än att de försöker förstå oss. Vi ska vara flexibla”. Lengström (14 maj, 2009) påpekar ” Vi hade kunder

57 från Saudiarabien och hade inrättat ett bönerum och vi blir bara bättre, det har ju med kunskap att göra”. Hammarstedt (29 april, 2009) påpekar att Norden arbetar på ett proaktivt

sätt med kulturproblematiken.”Vi vill förutse hur kulturkrocken uppstår därför måste vi vara

mycket ödmjuk. Jag upplever inte kultur som ett problem.” Persson (29 april, 2009) tillägger

att ”hur mycket man än försöker att ha direkt kontakt så bli det garanterat missförstånd. Och