KULTURKROCKAR OCH TVÄRKULTURELL KOMMUNIKATION

Vi anser att kulturkrockar uppstår inom Nordens organisation, mellan huvudkontoret och dess mellanhänder, och att norden gör allt för att minska dess negativa innebörd. Integrationen av den multinationella arbetsstyrkan på huvudkontoret har skapat en mångfald som gör att företagets anställda kan hantera kulturskillnader och förhindra konflikter. Vi tycker att eftersom Norden är en internationell arbetsplats idag, med flertalet kulturer, nationaliteter och språk som samsas internt, inom samma väggar, reflekterar de inte över kulturskillnaderna externt.

De kulturskillnader som existerar externt och orsakar irritationsmoment är främst förhandlingar, överenskommelser, tidsuppfattning, möten, affärssätt, kontrakt och arbetsnormer. Vi tror att mycket av denna irritation härstammar från det att huvudkontorets personal åtnjuter strikta arbetsnormer som eftersträvar effektivitet. Vi tycker att det krävs medvetenhet kring att konflikter kan uppstå i tvärkulturell kommunikation. Hur man löser kulturkrockar kan variera. I vår teori baseras lösningarna på de förutsättningar som råder inom konflikten som uppstått. Generellt har vi bildat oss en uppfattning kring att Norden använder proaktiva lösningar och försöker förutse de problemen. Ödmjukhet, erfarenhet och anpassning är ledorden för lösningar på kulturkrocksproblematiken.

Respondenterna anser att de förhindrar uppkomsten av kulturkrockar genom att använda agenter som har kunskap om marknaden, kan kommunicera med kunden och förstår kulturen. Persson garanterar att missförstånd uppstår oavsett form på kommunikationen. Vi har sett att svenskar söker konsensus med mellan parterna i konflikten, och vill förstå den bakomliggande orsaken till att problemet uppkommit. När ett problem dykt upp försöker norden lösa det genom samtal och diskussioner, när en lösning är nådd formas nya förhållningssätt som ska förhindra att problemet uppstår igen, dessa sprids sedan ut till alla

64

internationella samarbetsparter. Följden är att problemlösningsteorin ligger långt ifrån verkligheten komplexa situationer, där varje konflikt är unik i sig. Trots detta tycker vi att teoretikerna som framtagit lösningar för konflikter inom tvärkulturell kommunikation har baserat dessa på de möjligheter som finns.

De flesta teoretiker påpekar att de två kulturerna i sig kan bidra till en gemensam lösning på problemet. Pooley (2005) poängterar ett mönster av successiv integration via ett antal välstrukturerade steg som vi anser kan antas av organisationens ledning och bilda en policy för hantering av konflikter. Vi kan härmed fastställa att vår teoretiska referensram och modell är tillämpningsbar på den situation vi undersökt, men vi finner att det krävs modifieringar för att erhålla full förståelse kring tvärkulturell kommunikation och kulturkrockar ur ett större perspektiv.

Kulturkrockar uppstår inom Nordens organisation men inte på det sättet vi hade föreställt oss. Undersökningen visar att den tvärkulturella kommunikationen mellan huvudkontor och dotterbolag är ett försök att skapa enhetlig kultur utan konflikter. Norden försöker förhindra utvecklingen av andra företagskulturer inom sin organisation eftersom de eftersträvar den svenska atmosfären inom Nordenandan, vilken sprids genom hela verksamheten. Detta härleder vi till hur de förnekar att kulturkrockar skulle uppstå internt. Kulturkrockar verkar däremot vara ett faktum mellan organisationens huvudkontor och dess marknader samt hos vissa av deras mellanhänder. Presumtivt bedömer vi att om potentiella konflikter skulle uppstått mellan två olika organisationskulturer inom Norden, skulle Norden hålla sig till den egna kulturen och anstränga sig till att förtydliga dess visioner, eftersom de inte vill utvecklas med någon annan kultur. Vi anser dock att detta kräver ytterligare forskning kring om två företagskulturer inom samma organisation kommer i konflikt.

Trots att dessa respondenter varierar i sin terminologi ser vi några gemensamma nämnare som konstruerar vår bild av kulturell mångfald inom Nordens internationella organisation. Avsikten med uppsatsen var att skapa en modell som förklarar tvärkulturell kommunikation, konflikter och dess problemlösning. Denna figur visar hur dessa samband är interrelaterade.

65

Denna modell förklarar sambandet mellan de olika beståndsdelarna inom kultur och dess funktion i tvärkulturella sammanhang. Det är en utveckling utav vår uppfattning över den kulturella funktionen. Med dessa cirklar vill vi visa att alla beståndsdelar inom kultur som vi har nämnt, sitter ihop och påverkar den tvärkulturella kommunikationen. Vi vill likna denna modell som en kedja, där varje länk sitter ihop som en funktion, och om någon länk fattas är kedjan otjänlig. Kultur är benämningen för alla dessa beståndsdelar tillsammans, när de interagerar med varandra, därför ingår alla andra länkar i den större kulturlänken och bildar kulturen. Språklänken kan vi konstatera är en av grundfaktorerna till de kulturskillnader som uppstår. Om alla talade ett och samma språk skulle det inte finnas några missförstånd och inte vid översättning och tankesätt och kulturen skulle bli ensidig. Religion är den faktor som delat upp folkgrupper genom århundraden, trots att vi i vår undersökning inte kunde finna någon större påverkan på affärsvärlden.

Länkarna med normer attityder och värderingar formar människans underliggande beteende, och vi anser att dessa beståndsdelar är en produkt av den nationella kulturen. Människor tänker, talar och beter sig olika beroende på vilken kulturell bakgrund de har, samtidigt kan det i en och samma nationella kultur finnas människor som har en annorlunda nationell kulturell bakgrund, vilket gör att när de arbetar i en organisation påverkar den organisations kultur. Även om de anpassar sig till den nuvarande kulturen de lever i, släpper de inte taget

KULTUR

Språk

Religion

Normer

Värderingar

Attityder Nationell Kultur

Globalisering Organisations kultur

Kultur Dim. Kulturkrockar Andra aspekter & Nya

66

om den kultur som präglat deras uppväxt. En annan aspekt är också att inom samma nationella kultur finns det olika normer, värderingar och attityder som påverkas utav flera faktorer.

Globalisering och nationell kultur länkas samman med organisationskultur samtidigt som det är ett konstant utbyte med de andra länkarna. Hofstedes dimensioner appliceras bara på den organisatoriska kulturen och inte den nationella, men eftersom vår studie har visat att den nationella kulturen är grunden till organisationskultur tycker vi att det är ett interrelaterat samband. Kulturkrockar är det fragment som bevisar kulturens existens. Varför skulle kultur nämnas, om kulturkrockar inte fanns? Världen skulle då vara symmetrisk. Länken med andra aspekter och nya intryck är den ’svarta låda’ som människors medvetande utgörs av, de skiftningar som gör oss unika, varefter nya aspekter ständigt uppkommer inom kulturterminologin.

67

6. SLUTSATS

Här redogör vi för de slutsatser vi fastställt genom vår undersökning. Vidare framförs kritik och förslag till fortsatt forskning.

Vår forskning har föranlett oss att konstatera att bristen på funktionell tvärkulturell kommunikation mellan individer, kan vara orsaken till att kulturkrockar inom en organisation uppstår. Detta är inget absolut faktum eftersom en generalisering av dessa mått skulle tyda på vår naivitet, sedan vår undersökning tillämpats på ett enda fallföretag, resultatet blir därför obeständigt.

Vi kan konstatera att organisationskultur påveras av de människor den utgörs av, vilket är anledningen till kulturens komplexitet. Som individer kan vi alla påverka den kulturella miljö vi befinner oss i, genom att finna mening och strukturer till vår verklighet. Tillsammans blir varje individ inom en organisation ansvarig för hur samarbetet ska kunna fortgå i den sociala och affärsmässiga kulturen. Kultur finns överallt men den är inte lika påtaglig förrän vi möter en annan kultur som inte liknar vår egna. Detta gör att vi kan fastställa att kulturkrockar är oundvikligt, och uppkommer på grund av kulturella skillnader inom en multinationell organisation.

Tolerans, acceptans och förståelse för kulturella skillnader är de viktigaste redskapen för tvärkulturell kommunikation. Samarbetet med Norden har visat att människor är så indoktrinerade i sin egen kultur att bristen på tvärkulturell kommunikation orsakar att kulturkrockar uppstår. Vår uppfattning är att implementerandet av motpartens kultur är viktig och kan ske utan att modifiera den egna företagskulturen.

Vi är övertygade om att Nordens modell, att arbeta proaktivt och förutse potentiella konflikter, ger organisationen en större chans att senare hantera situationen som uppstår. För en ultimat konfliktlösning inom tvärkulturell kommunikation föreslår vi att internationella organisationer bör anamma de problemlösningar som nämns i teorikapitlet.

Vi vill också framhålla att en kombination av Pooleys (2005) första steg med Salacuses (1999) andra lösning gör företagen bättre rustade inför tvärkulturella konflikter. Klyftan som uppstår mellan parterna repareras genom att organisationskulturen överlappar sprickan och används likt plåster på ett sår som behöver läkas. Pooleys (2005) andra steg går att kombinera

68

med Salacuses (1999) tredje lösning, där de olika kulturella aspekterna hos de stridande parterna förenas så att konsensus uppstår. Här kan vi länka Shapiros m.fl. (2008) teori, om att acceptans gentemot tvärkulturella skillnader leder till förbättrat samarbete, till en sammanslagning av Pooleys (2005) tredje steg och Salacuses (1999) sista lösning, där en ny kultur skapas av företagens immateriella och sociala värden för att överbrygga konflikten mellan två parter. Shapiro m.fl. (2008) tillkännager att kultur kan utvecklas så att det skapas kompetens kring tvärkulturell kommunikation. Denna kunskap återför vi till Pooleys (2005) fjärde steg som kombineras med Salacuses (1999) första lösning. Genom anpassning till de nya kulturella förhållandena och acceptans av den andra kulturen skapas en frigörelse från kultur klyftan.

Utifrån Nordens organisation är vår uppfattning att individer inom ett företag förväntar sig ett visst beteende från motparten, och har redan en slags bild av de attityder och normer som finns inom vissa kulturer. Vi finner att verksamheten måste kunna anpassa sig till de olika normer och värderingar som finns inom olika samhällen, och vi anser att ju längre ifrån våra egna värderingar, normer och attityder vi kommer desto mer toleranta blir vi gentemot andra kulturer.

Ämnen för vidare studier

o Här har vi dragit slutsatsen att individualism hör ihop med en decentraliserad maktstruktur och kollektivism kan kopplas till centraliserad ledning. Vi kan däremot inte reflektera över vilken betydelse detta har för företagens tvärkulturella kommunikation, eftersom vår undersökning är allt för begränsad inom dessa områden. Därför föreslår vi vidare studier inom detta ämne.

o Norden har nyligen blivit uppköpt av en italiensk koncern och vi tycker att denna situation är mycket intressant. Kan den nya ledningen påverka organisationskulturens struktur inom Norden, och vad får detta för konsekvenser på verksamheten.

69 KÄLLOR

Litteratur

Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008) Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod, Narayana Press, Danmark

Allwood, Carl Martin (2004) Perspektiv på kvalitativ metod, Studentlitteratur, Lund

Bryman, Allan & Bell, Emma (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber AB, Malmö

Hall T. Edward (1973) The Silent Language, Westport connecticute, greenwood

Hill, W. L. Charles (2003) International Business: Competing in the Global Marketplace, 4 ed. McGraw-Hill/Irwin, McGraw-Hill Higher Education, New York

Hofstede, Geert & Hofstede, Gert. Jan. (2005) Cultures and Organizations: Software of the

Mind. New York: McGraw Hill.

Hofstede, Geert & Hofstede, Gert Jan (2005) Organisationer och kulturer, Lund, Sweden: Studentlitteratur.

Holme, Idar.Magne &Solvang, Bernt.Krohn (1991) Forskningsmetodik: Om kvalitativa och

kvantitativa, 1991, Studentlitteratur, Lund

Hollensen, Svend (2007) Global Marketing: A Dessision – Oriented Approach, 4e utgåvan, Prentice Hall/Financial Times

Kylén, Jan-Axel (2004) Att få svar, 1:a upplagan, Bonnier Utbildning AB, Stockholm

Kvale,Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund

Schneider, C. Susan & Barsoux Jean-Louis (2003): Managing Across Cultures, 2a upplagan, Pearson Education Limited, Edinburgh, England

Trost, Jan (2004) Kvalitativa intervjuer, 3:e upplagan, Studentlitteraturen, Lund

Vetenskapliga artiklar

Bach, Volker & Withehill, Martin (2008) The profit factor: how corporate culture affects a joint venture, Strategic Change, vol 17, no 3-4, 115-132. Whiley interscience.

Berell Mike, Gloet Marianne & Wright Phil (2002) Organisational Learning in International Joint Ventures; Implications for Management Development, Journal of Management

70

Brock M David, Barry David & Thomas C David (2000) “Your forward is our reverse, your right, our wrong”: Rethinking Multinational Planning Processes in light of National Culture,

International Business Review

Garg K. Rajendar & Ma Jun (2005) Benchmarking Culture and erformance in Chinese Organizations, Benchmarking: An International Journal, vol 12, no 3. Emerald group publishing limited.

Gould J. Stephen & Grein F. Andreas (2009) Think Glocally, Act Glocally: A Culture-centric comment on Leung, Bhagat, Buchan, Erez and Gibson (2005), Journal of International

Business, Vol 49, 237-254

Jane E Salk & Mary Y Brannen (2000) National Culture, Networks and Individual Influence in a multinational Management team, Academy of Management journal vol 43, no 2, 191-202

Jeswald W Salacuse (1999) Intercultural Negotiation in International Business, Group Decisions and Negotiation, Vol 6, 217-236

Kwok Leung, Bhagat S. Rabi, Bunchan R. Nancy, Erez Miriam & Gibson B. Cristina (2005) Culture and International Business: Recent advances and implications for future research,

Journal of International Business Studies, vol 36, 357-378

Makino Shige & Neupert E. Kent (2000) National Culture, transaction Costs and the Choice Between Joint Venture and Wholly Owned Subsidiary, Journal of International Business

Studies, vol 31, no 4, 705-713

Pooley Richard (2005) The model alliance of Renault and Nissan: How to work successfully with overseas partners, Journal of Human Resource Management, vol 13, no 2, 29-32

Richards, Malika & Yang, Yi (2007) Determinants of Foreign ownership in International R&D joint ventures: Transaction Cost and International Culture, Journal of International

Management, 13, 110-130

Shapiro M. Jon, Ozanne L. Julie & Saatcioglu Bige (2008)An Interpretive examination of the development of Cultural Sensibility in International Business, Journal of International

Business Studies, Vol 39, 71-87

Internet

A.T. Kearney, Artikel från Business journal of featured articles, research reports and management insights

http://www.atkearney.com/index.php/Publications/the-offshore-culture-clash.html Hämtat 13april 2009

71

Allwood Jens, Artikel om definitionen av tvärkulturell- interkulturell kommunikation

http://www.ling.gu.se/~jens/publications/docs001-050/041.pdf Hämtat 15april 2009

National encyklopedin, Fakta om Hinduismen

http://www.ne.se/lang/hinduism Hämtat 19maj 2009

72

Bilaga 1

Lars Hammarstedt, Sales Manager Norden Machinery AB

29 april 2009, 08:30

Hur länge har du arbetat på Norden? 7 år som Försäljningschef

Hur uppfattar du företagets värderingar?

Internt sätter företaget värde på personalen, utåt så är kunden i fokus vilket stämmer överens med mina värderingar.

Vilka kulturella drag symboliserar Nordens affärskultur/ Hur ser Nordens företagskultur ut?

Jag har ingen direkt definition, men vi på Norden är flexibla och har arbetat i 70 år på världsmarknaden. Det är inget nytt att företagskulturen ser olika ut på olika marknader. Det är bara att acceptera, men vi tänker inte så mycket på det.

Vilken marknad arbetar du mot?’

Ryssland, USA, England, Grekland, Italien, Holland och Spanien. Vilken arbetsmetodanvänder ni på dessa marknader?

I USA och England har vi helägt dotterbolag, i övrigt använder vi oss av agenter. Viken metod är bäst i vilket land?

Vi fokuserar inte på arbetsmetoder, olika länder har olika storlekar och de med för liten marknad arbetar vi med agenter.

Hur tror du att aktörer från dessa länder uppfattar Norden?

De uppfattar oss seriöst. Våra agenter är vår första kund vi är väldigt generösa mot dem. Vi måste fokusera på dem och hålla dem nöjda, därför hjälper vi dem väldigt mycket.

Vilka kommunikationsmedel fungerar bäst när ni gör affärer med dessa länder?

Personliga möten istället för Internet. Internet används ibland som en första kontakt. Vi har haft försäljning via Internet någon enstaka gång.

Hur uppfattar du de skillnader som uppstår mellan Nordens företagskultur och dessa länders företagskultur?

Spanien har annorlunda tidsuppfattning, de värdesätter inte tiden lika mycket som vi Svenskar. Det kan ta upp till två veckor att svara på ett mail. Ryssland är byråkratiskt och kan uppfattas som korrupt. Men vi tar avstånd från sådana betalningar. Ryssar är tydliga, hårda men ärliga. Holland har enorma krav och är lite själviska. De vill sko sig själva. Vi ser inte att vara ”annorlunda” som en svårighet.

Kan du ge några beskrivande exempel på kulturskillnader som skapar problem i arbetsmomenten? I Vitryssland hade vi varit överens om ett kontrakt och när allt skulle skrivas på så helt plötsligt fanns det massa bötesklausuler i kontraktet. Det gick vi inte med på och efter långa förhandlingar fick vi reda på att det fanns statliga regelverk som ger lån till företag men vid förseningar blir den enstaka personen som skrivit under lånet återbetalningsskyldig på hela summan. Detta kom vi fram till efter långa diskussioner och kunde hitta en lösning. Norden skulle exportera till Ryssland och i Nordens offert och i deras kontrakt, hade maskinnamnet förkortas till NM+produkod. Då kunde produkten inte passera tullen eftersom produktens logga inte stämde överens i vad som stod i papperna. Det är en läxa, nu vet vi vad som gäller och det är viktigt att veta. Man måste inse att problemen kan uppstå. Betalningsvillkor är väldigt viktigt. Idag har de anställda på Norden mycket kunskap så att vi vet vad som gäller. Men det krävs en lokal agent som känner till marknaden.

I Australien installerades en maskin med delar från Sverige och USA och något gick sönder. Från Sverige skickade vi ett nytt system och en tekniker för att laga felet och hjälpa kunden. Från USA skickades några advokater för att först reda ut vems fel det var för att sedan kunna åtgärda det. Idag är Nordens produkter dyrast och bäst därför ger vi bäst service.

I Holland skulle ett byte av en gammal maskin ske mot en ny modell och kontraktet specificerade vilken av maskinerna som skulle sändas till Sverige och kontraktet skrev på. Holländarna skickade tillbaka fel maskin och påstod att de hade gjort ett misstag. Så vi krävde att de skulle betala mellanskillnaden, de vägrade först men efter att vi visat vad kontraktet stod på accepterade de att betala.

Hur löser Norden de kulturkrockar som uppstått, finns det någon speciell modell?

Vi vill förutse hur kulturkrocken uppstår därför måste vi vara mycket ödmjuk. Jag upplever inte kultur som ett problem.

Finns det någon ansvarig som kan lösa de problem som uppkommer?

Det är säljaren som har det största ansvaret, de ska vara experter på deras länder. Det är säljaren som har kontakten med köparen och vi skickar ut en servicetekniker ibland. När en maskin säljs så kommer det alltid upp

73 en massa produkter som behövs, vi kommer alltid fram till en lösning och kunden kommer alltid först.

Hur löser ni språkskillnader?

Engelska är koncernspråk. När kunden inte kan språket får agenten översätta. I Spanien, Italien och Grekland är det svårt därför att de har begränsade kunskaper i engelska. Den agent vi arbetar med måste ha tekniska kunskaper som han/hon presenterar till köparen men det blir svårare när de inte kan språket så bra. Vid språkskillnader försvinner mycket vid översättning efter som det tar tid att översätta och presentationen måste kortas ner. Språket upplevs inte som ett stort problem, men det kan bli mer komplicerat då engelskan inte är så utbredd. Nu har vi inrett ett speciellt bönerum för våra arabiska gäster och vi måste också se över vad vi serverar för mat.

Hur ser maktstrukturen ut på dessa marknader och hur skiljer den sig från Nordens?

Inom dotterbolagen har vi samma struktur, alltså platt. Den är influerad av den svenska kulturen. I ryssland, Kina och Japan är det chefen som tar alla beslut, han måste vara med vid förhandlingar. Men i Ryssland finns det inga könsindelade roll. I Japan måste man visa papper på att man är auktoriserad att förhandla och fatta beslut. T.ex. i Japan så var det en äldre man som ägde företaget och han ville inte arbeta med en ung man eftersom man anser att ålder betyder kompetens.

Hur ser er belöning/bestraffning ut mot era aktörer i dessa länder?

Agenterna har en fast lön. De besitter rätt kompetens och vi har säljtävlingar med olika teman för att sporra dem. Vi har konferenser, utbildning och träning av våra agenter. Det viktiga är att maskinerna fungerar och om något gått fel så försöker vi lösa det, men vi är sällan hård mot kunderna.