Förbättringsprocesser

Byggindustrin står inför många utmaningar för att få en produktiv verksamhet. Vad är det som krävs för att lösa och minimera fel som uppstår? Nedan följer några nytänk och förbättringar inom byggindustrin.

Rutiner

Det lättaste sättet att upptäcka fel i ett tidigt stadium är tidiga kontroller och att skapa rutiner för kontroll som ska utföras gentemot normer, lagar, ritningar, funktioner. Exempel på kontroll är att leverantören gör en egenkontroll s.k. leveranskontroll innan han levererar samt att en mottagningskontroll görs vid leverans. Individen har ett stort ansvar när det gäller egenkontroll av det utförda arbetsmomentet så att arbetet är korrekt utfört. I vissa fall kan det även göras en extra kontroll s.k. dubbelkontroll av arbetet då en medarbetare kontrollerar resultatet av arbetet, exempelvis dubbelkolla beskrivningar samt dubbelmäta. (Josephson & Larsson, 2001)

Arbetsinstruktioner är ett viktigt redskap för att upptäcka fel i ett tidigt skede. Det gäller att utforma instruktioner för viktiga arbetsmoment men det gäller också att ta del av de instruktioner som redan finns!

Det är också viktigt att skapa olika rutiner för att kunna hitta svåra arbetsmoment, finna fel i ett tidigt skede, skapa rutiner för kontraktsgenomgång samt för egenkontroll. Det är även viktigt att påpeka för leverantören att den ska göra en leveranskontroll innan transport. Sammanfattningsvis är det viktigt att skapa rutiner i alla steg för hela projektet för att hitta fel i ett så tidigt skede som möjligt.

19 Lean– Produktion

”Ta bort slöseri, det är det som är Lean för mig”

(Per-Erik Josephson, 2004)

”Lean” är ett nytänkande som egentligen har sitt ursprung från bilindustrin, men som enligt professor Per-Erik Josephson även kan tillämpas i byggbranschen. Uttrycket ”Lean” är ett koncept som ska effektivisera och optimera produktionsprocessen. Principen är att hitta de processer som inte skapar värde för kunden. ”Lean-produktion” innebär resurssnål produktion och handlar alltså om att hantera resurser på ett så effektivt sätt som möjligt. ”Lean-produktion”

härstammar från Toyotas produktionssystem TPS som skulle effektivisera produktionen och genomsyra hela processen från underleverantör till kund. Nedan beskrivs skillnaden mellan traditionella tankesättet och Lean som tankesätt.

(Ökvist, 2009)

● Traditionellt ● Lean

o Du ska! (ledare = boss) ○ Vad tycker du? (ledare = lärare) o Det finns några standarder ○ Det finns enkla, visuella mål

(men oklart vad de är och om de följs) för samtliga viktiga moment o Specialister gör standarder, annars vad ○ Manskapet närmast arbetet gör

de blir tillsagda standarder, och tar in speciallister o Gör så mycket, så fort du bara om nödvändigt

kan! (”pusha”) ○ Gör bara vad kunden beställer!

o Gör – gör – gör – gör ○ Planera – gör – studera – lär

Figur 3.3 Föreställer en visuell bild av Lean produktion.

(Ur Ökvist, 2009)

Av bilden visas vad som karakteriserar ”Lean-produktion” och vad som vill uppnås. Målen är samma mål som byggbranschen vill uppnå, vilket visar på att denna modell fungerar även inom byggsektorn. Grunden för Lean är att det finns en stabil grund genom att ha standardiserat

20

arbetsprocessen (Ökvist, 2009). Ett projekt är också beroende av att leveranserna från under-leverantörerna kommer vid rätt tidpunkt så kallad ”just-in-time”. Kärnan i processen är att alla medarbetare känner sig delaktiga och engagerade inom projektet. Slutmålet är att få den lägsta kostnaden till den högsta kvalitén och den kortaste genomförandetiden. (Dennis, 2007)

Stabilitet och standardisering är till för att få en klar och tydlig bild av vad som eftersträvas i ett förhållande. Detta skapar en stabil arbetsprocess där fel lätt kan upptäckas och åtgärdas, därav minimeras risken för olyckor och det blir enkelt och effektivt att utföra olika arbetsmoment. En välplanerad standard är enkel, tydlig, visuell och målet är att varje arbetsmoment kan bli utfört på bästa sätt. (Dennis, 2007)

”Just-in-time” innebär att bara producera rätt produkt, i rätt kvantitet och i rätt tid.

(Ökvist, 2009)

”Just-in-time” i punktform

Producera inget som kunden inte har beställt

Alla processer ska kunna hänvisas till kundens krav på produkten Att inte ha några stopp i produktionen

Maximera både personalens och maskinparkens flexibilitet

Jidoka är ett koncept för att minimera fel i produktionsprocessen genom att hela tiden göra små förbättringar med hjälp av erfarenhetsåterföring. Det som menas är att varje person själv ska analysera och reflektera för att lyfta problem till ytan. (Ökvist, 2009)

Involveringen är en nyckelfaktor för ”Lean-produktion” som pekar på att alla medarbetarna måste vara delaktiga. De viktigaste aspekterna som företaget måste tänka på är hur företaget ska involvera medarbetarna och få dem engagerade i produktionsprocessen. Vilken roll spelar företagsledningen? Det är också en fråga som är viktig. Involveringen är en viktig aspekt för att på lång sikt driva företaget framåt och förbättra planeringen. (Ökvist, 2009)

Slöseri

Professor Per-Erik Josephson skriver i en artikel på Leanforumbygg.se från 2004 om hur slöseriet inom byggbranschen skulle kunna minskas genom konceptet Lean. Genom en anpassning av Lean till byggbranschen kan de faktorer som orsakar slöseriet upptäckas och åtgärdas.

Josephson menar att begreppet ”Lean” är ett sätt som kan förbättra och göra byggprocessen mer effektiv. Generellt så är ”folk” inom byggbranschen för okritiska till olika managementfilosofier och då även Lean. Det viktigaste med Lean är att inte tro att det löser sig själv utan att ständigt arbeta med förbättringsprocesser för att öka lönsamheten. Kort innebär Lean att arbeta på ett smartare sätt och minska slöseriet för att få en högre vinst.

21

Han nämner tre huvudfaktorer som är viktiga att tänka på angående slöseri i byggsektorn.

1. Splittringen inom sektorn, det vill säga mellan olika aktörer och skeden i byggprocessen.

Det finns ingen som ansvarar för och överblickar hela byggprocessen. De organisatoriska gränserna begränsar möjligheter till att överföra och återföra kunskap och information mellan organisatoriska enheter, t ex mellan aktörer i ett visst projekt men även mellan projekt. Splittringen leder därför till ökat slöseri, jämfört med andra branscher.

2. Delvis som en följd av splittringen i sektorn har vi byggt in en stor osäkerhet i både produkter och processer. Detta skapar stora variationer i både tekniska system och organisatoriska processer.

3. En bristande förmåga till att förstå vilka aktiviteter som skapar ett värde och vilka aktiviteter som inte skapar värde för kunden.

Slöseriet kan uppgå till så mycket som 35 % av produktionskostnaderna och huvuddelen av detta är dolt för aktörerna. Detta beror främst på bristande insikt i vilka arbetsmoment som tillför något värde för kunden och vilka som inte gör det. (Josephson & Saukkoriipi, 2005)

Slöseriet kan uppdelas i 4 huvudgrupper

Fel och kontroller. Slöseriet för denna grupp utgör mer än 10 % av projektets

produktionskostnad och består av bl.a. synliga och dolda fel, och kostnader för kontroller, försäkringar och stölder.

Resursanvändning. Detta slöseri består av materialspill, väntan och stillastående maskiner. Denna grupp utgör mer än 10 % av projektets produktionskostnad.

Hälsa och säkerhet. Arbetsrelaterade skador och sjukdomar utgör en stor faktor för slöseriet. Detta utgör en belastning för projektet indirekt genom skatter för

förtidspensionering och utgör ca 12 %.

System och strukturer. Denna grupp motsvarar ca 5 % av produktionskostnaderna och består av bl.a. omfattande upphandlingsprocess, detaljplaneprocess och mycket dokumentation.

Detta ”slöseri” kan minskas kraftigt genom att implementera Lean i byggbranschen enligt Per-Erik Josephson och Lasse Saukkoriipi (2005).

22