Fördelar

Det finns intresse till denna arbetsform hos näringslivsaktörer i kommunen, som visar sig genom omfattning av ekonomiskt engagemang i Västerviks Framåt AB. Nyligen har näringslivet satsat 670 tusen i form av en serviceavgift, ett hundratals företag deltar, berättade Carl-Magnus Mårheden.

5.2.1 Fördelar

Positiv uppskattning av nätverksorganisationsform tyder på att alla respondenter ser styrkan i den formen, det är bra och ett framgångsrikt sätt att arbeta på som ger företagen olika fördelar, menade alla intervjuade personer. Det är ofta svårt för enstaka organisationer att lösa omfattande komplexa uppgifter där det inte finns några enkla schablonmässiga lösningar på annat sätt än i samarbete med andra organisationer, menade alla respondenter. Enligt Ewa Grönwall och Bruno Nilsson är det arbetssätt absolut nödvändig i sådana fall vända sig till sina nätverk.

”Vi måste bli flera som samarbetar kring samma fråga längre eller kortare tid, det blev tydligare” Bruno Nilsson

Carl-Magnus Mårheden, VD för Västerviks Framåt AB höll med att det är ett bra sätt att arbeta med utvecklingsfrågor. Carl-Magnus talade om att på den tidigare stadium av samarbetsrelationsutvecklingen är den väsentligaste att utbyta synpunkter och information och genom en dialog utarbeta en gemensam strategi. I dialog kan man hitta öppningar på problem.

Ewa Grönwall och Gunilla Andersson också lägger stor vikt på utveckling av dialog mellan olika organisationer som eventuellt kan bli samarbetspartner i framtiden. Respondenterna berättade att de använder sig av egna nätverkskontakter vid varje ny uppgift eller projekt och det fungerar bra för dem.

”Ett och ett är mer än två” Carl- Magnus Mårheden, VD i Västerviks Framåt AB.

Det är ett uttryck som illustrerar syn på nätverksamhet som en av organisationsformer som hans organisation tror på och ser framtid för. Tillsammans är man starkare, man har större möjligheter om man slår ihop sina resurser, tycker Carl-Magnus Mårheden. Han presenterade som exempel Marina-nätverket som genom sammanslagningen av resurser och kompetenser erbjuda helhetslösningar på plats som ett nytt koncept för kunder. Det konceptet förvandlar konkurrens relationer mellan företagen i samma bransch mot partners och samarbetsrelationer och ökar genomslaget, ger fördelar på marknaden. Det kan vara smidigt för kunden att få alla nödvändiga tjänster, såsom tillverkning och service, på ett och samma ställe.

”Man kan ställa om och utnyttja rätt resurs på rätt plats, det ger större trovärdighet, större genomslag” Ewa Grönwall

Att man kan vara starkare tillsammans med andra aktörer i en nätverksorganisation och kan göra ett bättre arbete, menade även kommunalstrateg Ewa Grönwall. Hon ser styrkan i att man kan plocka fram nödvändiga kompetenser och slå samman resurser. Resultatet blir bättre än om varje aktör skulle göra samma arbete var för sig. Till exempel, tomterna, som marknadsförs av kommunen kan kännas mer attraktiva om man ser helheten och möjligheter som finns i området, berättade Ewa Grönwall.

”För att överleva i tio- femtonårs perspektiv måste man bli större, för att bli större måste man samarbeta med andra kommuner” Bruno Nilsson

Bruno Nilsson på kommunlednings kontor tyckte att sammanslagningen av resurser kan ge överlevnadschans till små kommuner som Västervik är. Senaste lågkonjunkturen pekade på att ”det här är på annat sätt än förut” berättade han. Skillnad mot tidigare är stora svåra frågor som med internationalisering och globalisering att göra. Det räcker inte med kompetens och resurser på intern nivå. Det blev aktuellt även att ta upp frågan om regionförstoring berättade han. Västerviks kommun måste samarbeta med Åtvidabergs och Linköpings kommuner, tycker respondenten. Det samarbete kan skapa större samhälle som är långsiktigt hållbar, ger bättre möjligheter för samtliga invånare. Det finns större regioner som ger tillgång till större arbetsmarknad, flera arbetsplatser och utbildningsplatser. Andra regioner kan erbjuda bättre billigare eller vackrare boende. Ytterligare fördelar med förstoringen är bättre sjukvården, enligt Bruno Nilsson.

”Bra arbetsform som ger flexibilitet” Ewa Grönwall.

Att nätverksorganisering är bra arbetsform som passar för nya, komplexa eller resurskrävande uppgifter menade alla respondenter och gav konkreta exempel. Respondenterna underströk att en av viktigaste orsaker till det är att nätverksorganisationsform ger flexibiliteten. Snabbt föränderlig omvärld kräver flexibilitet och snabb anpassning till nya omständigheter.

Carl-Magnus Mårheden redovisade att Västerviks Framåt AB deltar i flera olika nätverk, som byggs upp efter konkreta uppdrag eller mål. Vissa projekt kan följa efter varandra eller överlappa varandra. Organisationers samverkan kan avslutas efter uppdrag eller fortsätta under längre period, vilket tyder på en flexibel struktur.

Till fördel av flexibiliteten hör att samarbete har informell karaktär, medlemmar i en nätverksorganisation känner sig inte bundna, de kan fritt lämna organisationen och komma tillbaka igen vid ändrade förutsättningar eller till nya mer intressanta projekt, menade även kommunal strateg Ewa Grönwall. Det är en flexibel samarbetsform, som är lätt att använda sig av utan några åtagande, nästan när som helst, men som samtidigt är kraftfull och har kapacitet i sig att bidra till lösningar av svåra uppgifter, hitta tillvägagångssätt med konkreta problem, hjälpa att utvecklas framåt. Hon såg på nätverk som på ett redskap som man använder sig av när man inte vet hur gå tillväga.

”Det handlar om att inte vara låst i olika burkar” Ewa Grönwall

Nätverkssamarbete är ett sätt att uppnå snabba förändringar, enligt flera intervjuade personer. Det man måste ha, sade Ewa Grönwall. Personliga kontakter underlättar och påskyndar arbete, en av orsaker är att företagare inte behöver spendera tid och andra resurser på att bygga tillit i relationer eller för att kontrollera sina samarbetspartner.

Sammanfattningsviss kan jag anse att samtliga intervjuade personer presenterade sina nätverk som flexibla organisationer, vilka befinner sig i utvecklings process, beredda att

förändras, bli större eller mindre, vid behov söker nya samarbetspartner, slår samman resurser eller kompetenser med andra organisationer. Respondenternas berättelser bekräftar Dalsgaard & Bendix (1998) påstående att styrkan som finns i kontaktnätverk ligger i mångfalden och flexibiliteten, vilka ”betyder först och främst öppenhet för förändring”.

Flexibilitet och mångfald innebär för respondenter i huvud taget följande möjligheter och fördelar:

Sammanslagning av resurser, alla respondenter berättade mest om det, vilket tyder på deras övertygelse att det är viktigaste fördel som de hoppas att få genom nätverkssamarbete.

Tillgång till information är viktigt aspekt för alla intervjuade personer.

Tillgång till nya kompetensområden talade mest samhällsutvecklingschef Bruno Nilsson om, jag tror det kräver nivån och omfattningen av problem som han arbetar med.

Långsiktighet i nätverksförbindelserna omtalades av alla respondenter, men betonades mest av kommunalstrateg Ewa Grönwall, som tar hänsyn till långt perspektiv i sitt arbetsområde.

Att samarbete mellan flera människor eller grupper ger möjlighet att skapa större värde än summa av deltagarna uppmärksammade VD i konsultföretaget Carl-Magnus Mårheden, han talade om konkurrensfördelar som företagen kan få om de skulle arbeta tillsammans. Andra respondenter talade om styrkan i nätverksform, större genomslag och trovärdighet, som betyder faktiskt samma sak enligt min uppfattning.

Kontaktnätverk sparar tid och hjälper enklare och smidigare få svar på eventuella frågor framgick mest från intervju med Ewa Grönwall.

5.3 Förutsättningar

Det finns bra förutsättningar för nätverkssamarbete mellan olika aktörer i Västerviks kommun, enligt intervjuade personer och min uppfattning. Viktig förutsättning för nätverksorganisering grundas på närhet, långvariga kontakter och kännedom om varandras verksamheter som eventuella samarbetspartner har om varandra i ett litet samhälle.

”Det är speciellt gynnsamt i liten stad att arbeta med den organisations form” Ewa Grönwall De flesta respondenter nämnde på ett eller annat sätt att Västerviks kommun är en relativ liten kommun, där de flesta kommunala tjänstemän, politiker och näringslivsidkare känner varandra. Flertalet affärsidkare bygger nätverkssamarbete på mångåriga personliga eller affärsrelationer av olika slag. Ewa Grönwall anser personliga nätverk vara särskilt värdefulla i en liten stad. Långsiktighet i relationer främjar stabilitet. Dessutom kan organisationer i en mindre kommun ha likartade problem och förutsättningar, vilket gör att det kan lättare hitta gemensamt mål, förenas kring en gemensam idé. Organisationer kan spara tid och resurser som de annars skulle spendera för att bygga upp bra relationer med eventuella samarbetspartner innan de skulle kunna arbeta med själva uppgiften, anser jag. Den tid och resurser kan vara värdefulla i vissa situationer och kan ge vissa konkurrensfördelar.

Personliga kontakter kan vara upplyftande för små organisationer med begränsade resurser eller när man behöver få svar eller hjälp snabbt.

”Nätverk bygger på att man känner varandra under längre tid” Ewa Grönwall

Långvariga samarbetsrelationer och närhet är positiva förutsättningar för nätverksskapande i kommunen, menade även Carl-Magnus Mårheden och Gunilla Andersson, vilket stämmer

med referensramen. Bruno Nilsson berättade att det finns bra baskontakter mellan politiker och tjänstemän även mellan kommunerna. Kännedom om varandras verksamheter tillsammans med geografisk närhet underlättar dialog mellan aktörerna, som är en nödvändig förutsättning och kännetecken i nätverksorganisation enligt Dalsgaard & Bendix (1998).

Informell dialog mellan eventuella partner underlättar skapande av den nödvändig från författarnas synpunkt atmosfären av tillit, gynnar ny organisationskultur. Befintliga relationerna mellan samarbetspartner främjar nätverksbyggandet oavsett om dessa har affärsmässig eller informell karaktär, enligt min uppfattning. Aktörer kan välja vem de vill jobba tillsammans med.

Det finns förutsättningar i Västervik för att underlätta för kunden genom att erbjuda helhetslösningar på en och samma plats, vilket kan vara bekvämt, anser Carl-Magnus Mårheden. Enligt honom finns det bred och även unik kompetens i kommunen, som till exempel marintillverkning.

5.3.1 ”Eldsjälar”

Ewa Grönwall hade för åsikt att det finns flexibla människor i kommunen som kan sätta ihop ett projekt eller organisation, även bygga ett nätverk. Övriga intervjuade personer berättade att på det första stadiet av nätverksbyggande brukar de drivande personer rikta sina ansträngningar utanför den egna organisationen för att hitta eventuella samarbetspartner med intresset för varje ny uppgift. De använder sig av sina kontaktnätverk eller skapar nya förbindelser för att utreda behov och skapa vilja till samarbete hos olika marknadsaktörer. Det samlade empirin bekräftar Åbergs (2006) definition om riktiga ”eldsjälar”, anser även jag.

Författaren menade att förutsättning för att lyckas utveckla affärer med hjälp av nätverket är att det måste vara ett naturligt Lok eller Spindel, som driver företagsnätverk framåt. Det kan vara person eller bolag med bra sakkännedom i branschen och om produkter, som har startat nätverket och driver det långsiktigt. Vid samverkansnätverk är det viktigt att eldsjälen är en företagare och inte någon från offentligheten. Den roll spelade konsultföretaget Västerviks Framåt AB som hjälpte företagen att bygga upp samverkansnätverk, i fortsättningen bör någon av företagare ta på sig den rollen, anser jag.

Alla intervjuade personer gav bra exempel på hur de arbetar i nätverk, sätter ihop sina nätverk och driver dessa framåt. Alla respondenter är bra exempel på drivande personer eller

”eldsjälar” enligt Åbergs (2006) definition, anser jag.

”Jag är utåtriktad, jobbar internt och externt med kontakter mellan kommunala organen, regionala och mellan internationala organen” Bruno Nilsson

Arbeta med sina nätverkskontakter är ett naturligt arbetssätt, självklarhet för Bruno Nilsson, de flesta av hans kontakter ligger utanför kommunens gränser.

”Vi känner lite att vi bjuder in” Gunilla Andersson

Gunilla Andersson berättade om den drivande person eller organisation som initierar samarbete i ett nätverk genom att kontakta potentiella aktörerna i den tänkbara nätverksorganisationen. ”Vi blir aldrig bjudna i systemet. Vi bjuder in arbetsförmedlingen att diskutera kompetensförsörjningen, vi bjuder Västerviks Framåt att diskutera kopplingar mellan kompetensförsörjningen och produktutveckling. Vill företag investera i maskiner bör personal kompetensutvecklas. Vi ställer frågor, bearbetar de, går ett steg framåt, frågar igen, gör nästa steg, på så sätt går det flera varv”

Carl-Magnus Mårheden redovisade om att Västerviks Framåt AB initierade flera nätverksbildningar i Västervik. Respondenten jämförde företaget med lotsen i den kommunala organisationen. Västerviks Framåt AB är ett konsultföretag som jobbar nära företag och med företag, som hjälper med nätverksbyggandet, förmedlar kontakter, ger kunskap, men har ingenting med konkreta kundrelationer och affärer att göra. Man kan bedöma att Västerviks Framåt AB spelar roll som den ”naturliga Loket” (definition av Åberg, 2006) i det första samarbetsskedet. I fortsättningen ska resultatet i varje startade med hjälp av konsultbolaget nätverk bero på om det kommer att hittas den naturliga Loket eller Spindel i nyskapade nätverket, som skulle klara arbeta kundinriktad och skapa konkreta affärstillfällen, kan jag anta.

”Kommun var hugget i maskinen” Bruno Nilsson

Ett annat exempel på drivande organisation, enligt Bruno Nilssons, kan vara själva kommunen som engagerade sig utifrån privata intressen i projektet färjelinjerna. Respondenten uppfattar färjelinjerna i Västervik som resultat av mer eller mindre samarbete mellan kommun och privata aktörer. Kommunala tjänstemän, politiker, hamnoperatörer, statliga myndigheter, privata bolag samverkade i projektet.

5.3.2 Styrning

Enligt referensramen skiljer sig ledarrollen i en nätverksorganisation från den traditionella chefsrollen och har mer kreativ och uppmuntrande karaktär. Dessutom kan det finnas flera ledare i nätverket utan något hierarkiskt struktur. Då förmedlar ledaren istället kontakter eller håller ihop i nätverket.

Carl-Magnus Mårheden tyckte att det måste vara en tydlig ledare i nätverksorganisationen.

Men den mångsidiga ledarrollen i nätverket handlar inte om hierarki, enligt Carl-Magnus Mårheden. Respondenten understryker att huvuduppgiften för ledaren är att skaffa struktur i nätverket, den bör vara processledare. Alla respondenter berättade att de kommer fram till vissa lösningar genom diskussioner med alla intressenter, bland annat med användare av produkter eller tjänster. Exempelvis, visionsarbete för regionutveckling genomfördes i omfattande medborgardialog med hjälp av omvärldsanalys, som gjordes av konsultföretaget, (Utkik Västervik, nr 4, 2009). I några nätverk av affärsmässig karaktär, som presenteras av Carl-Magnus Mårheden, jobbet organiseras också nära kunden, genom att erbjuda helhetslösningar som koncept. Vilka personer och på vilka grunder tar beslutet om vem i nätverket skulle utföra jobbet framgick inte från intervju.

Ny typ av ledarskap innebär inte att man undviker att använda sig av uppföljningar och mätbara mål i Västerviks kommun. Carl-Magnus Mårheden berättade att kommun som uppdragsgivare ville följa upp verksamheten inom Västerviks Framåt AB och för att möjliggöra detta hade skaffat ett antal mätbara mål och kriterier, som t.ex. antal företagsbesök, antal ”Starta eget” utbildningar, antal nytt arbetstillfälle. För varje nytt projekt eller arbetsfråga utarbetas en strategi och en plan för att genomföra strategin samt mätbara mål och kriterier. Carl-Magnus Mårheden informerade att Västerviks Framåt AB har företagsutvecklings, etablerings, marknadsförings och tillväxtfrämjände syfte och planer för olika företagsnätverk som de medverkar i. Alla dessa satsningar på olika verksamheter i olika nätverk känner till de övergripande mål, som Västerviks Framåt AB jobbar efter (målet var att skaffa 200 nya arbetstillfällen under tre års period, 2007-2009). Även Ewa Gröndal berättade om marknadsplanen som utarbetades av medlemmar i besöksnärings nätverksorganisation.

”Vi har delat upp allt arbete mellan oss, men extra ansvar uppdelat mellan tre personer. Vi är två-tre stycken som känner extra ansvar” Bruno Nilsson

Bruno Nilsson ser på ledarskap i en decentraliserad organisation där det inte finns någon tydlig ledningsstruktur inte så strikt. Enligt respondenten kan man fördela ansvar i olika område mellan flera ledare, oftast sker detta på naturliga grunder, d.v.s. den person som vill och känner att han/hon klarar av åtar sig ansvaret. Det ligger i linje med Åbergs (2006) och andra författares påstående om den mångsidiga ledarrollen. Åberg menar att ledare inte sitter på olika bestämda nivåer i nätverksorganisationen, ledare och medarbetare kan byta roller med varandra. Ledarens roll ändrades från bevakande till mer kontaktförmedlande, från kontrollerande till att vara inspirerande för andra medarbetare. Ledare bör vara flexibla och kreativa, enligt referensramen. Min uppfattning är att Bruno Nilsson är ett tydligt exempel på sådan typ av ledarskap. ”Jag rör mig mest upp och ner i organisationen” berättade han. Bruno lägger mindre vikt i vilken form samarbetet pågår eller vad det ska heta. Han lägger vikt på uppgift istället för att koncentrera sig på form. Detta arbetssätt stämmer överens med den valda referensramen, då Åberg anser att nätverk kan vara fungerande och ge resultat bara vid sådan attityd: man böra koncentrera sina ansträngningar på uppgiften, inte på organisatoriska processen.

Sammanfattningsvis, är min uppfattning att respondenter ger företräde åt olika ledarstilar i samband med att de har arbetserfarenhet i olika typ av nätverk. Det uttalades uppfattningar att

det måste vara en tydlig ledare,

det bör istället utses processamordnare eller processamordnings funktion,

respondenten var beredda dela på ansvaret mellan två-tre ledare på frivilliga grunder eller beroende på vad man är bäst på,

respondenten uttalade inte tydliga grunder för ledarskapet, hon menar att man bör få fram en viss organisationskultur och sätt.