5.4 Olika typer av nätverk
Intervjuade personer gav många exempel på olika nätverksorganisationer som fungerar i Västerviks kommun, vissa av dem motsvarar beskrivna modeller inom referensramen.
Samtliga respondenter använder sig av nätverk av personlig karaktär. Oavsett vissa olikheter i teoretiska uppfattningar fungerar det nästan likadant i praktiken för alla respondenter. Oftast kommer initiativet från kommunala tjänstemän som kontaktar potentiella partners och försöker väcka intresset till problemet hos dem. Personer som eventuellt kan bidra till problemlösning kan vara tjänstemän från statliga myndigheter, affärsmän från näringslivet, även vanliga invånare med kompetens och intresse för kommunen inom aktuella områden.
Man går försiktigt fram, genom mer eller mindre regelbundna träffar och diskussioner kan samtliga intressenter nå fram till gemensamma åtgärder eller samarbetsformer. Med tiden kan samarbetsformer bli mer formaliserade, det vill säga man kan bygga nya mer formella eller traditionella organisationer.
Carl-Magnus Mårheden, VD för Västerviks Framåt AB meddelade att Västerviks Framåt AB deltar i olika typer nätverksorganisationer. En av dem är ”samverkansnätverk” där företagen är delaktiga i möten och seminarium, som organiserades av konsultföretaget Västerviks Framåt AB i samarbete med Västerviks kommun. Det är inte i själva verket en vinstgivande affärsverksamhet, vilket är företagens egentliga mål, men bör inte underskattas tycker jag.
Förbindelser, kontakter, kunskap och idéer, som företagare skapar genom bland annat meningsutbyte på seminarium kan eventuellt leda till affärer på sikt samt hjälper skapa bättre företagsklimat i kommunen. Regelbundet arbete i ”samverkansnätverk” mellan olika företagare i kommun kan vara exempel på kunskapsnärverk av affärsgivande karaktär i enlighet med Åberg (2008). Västerviks Framåt AB spelar där en roll som Spindel, tycker jag.
Den håller ihop nätverket och främjar utveckling av relationerna i själva nätverket, den är inte kundinriktad.
Arbetet i Västerviks kommunala koncernbolag kan bedrivas i form av tvärsektoriellt nätverk, kan jag anta, där samverkar olika organisationer både horisontellt och vertikalt: kontakt kan initieras av kommunal sektor, som genom bland annat konsultföretaget Västerviks Framåt AB samarbetar med näringslivssektor och främjar dess utveckling. Båda sektorer, den offentliga och den privata, är intresserade i att näringslivet skulle utvecklas. Den Spindel som sammankopplar nätverksaktörer, samordnar deras ansträngningar så att de drar åt samma håll kan vara Västervik Framåt AB eller annan aktör beroende på uppdraget. Förutom förmedlings och organisatoriska roller kan de ha expert- och rådgivningsfunktion. De deltar i arbetet som samarbetspartner och hjälper både företagen och kommunen få fram gemensamma visioner, utarbeta strategier och utifrån dem utarbeta konkreta planer.
Ett bra exempel på tvärsektoriellt samarbete kan vara arbete med dokumentet Strategisk plan för regionutveckling som ska styra den kommunala verksamheten i Västervik de närmaste två åren enligt kommunala tidningen Utkik Västervik (nr 4, 2009): ”Under 1,5 år har Västervik med hjälp av omvärldsanalys och i medborgardialog genomfört ett omfattande visionsarbete som har involverat alla kategorier av Västervikare.” Tidningen ger förenklad bild, utöver medborgare och olika delar av kommunala koncernen blev andra aktörer involverade i arbetet såsom till exempel företagare.
Tidningen Utkik Västervik har drag av affärsdrivande nätverk, där Ewa Grönwall med redaktionen kan uppfattas i enlighet med Åbergs (2006) definition som en Lok, vilket driver nätverket. Lok utgår ifrån vad för sorts material passar en konkret tidningsnummer och ”syr ihop” nytt nätverk varje gång utifrån det.
Marina-projektet och Besöksnäringsprojektet är nätverksorganisationer bestående av företag från vissa branscher som har formulerat konkreta mål och planerat konkreta gemensamma aktiviteter. Exempel på aktiviteter är att utarbeta gemensamma marknadsföringsstrategier för sina näringslivsområden. Detta är nätverksarbetsformer som strävar efter att lösa konkreta
uppgifter gemensamt och stämmer bra överens med referensramen om ”dela - på – kostnaderna – nätverk” som Åberg hänför till affärsdrivande typ. Vid användning av affärsdrivande modellen (Kärnan enligt Åbergs (2006) definition) måste man koncentrera sig på kunden och hans behov istället för på nätverksorganisation och organisationsbyggandeprocess. Utifrån kundens behov skräddarsyr man konkreta lösningar och utformar successivt ett provisoriskt nätverk för att genomföra det konkreta uppdraget.
Man väljer bara de företag för det nätverk som passar bäst för att utföra uppdraget, istället för och inte de som man ”bör” välja på grund av befintligt avtal som modellen Vi tillsammans föreslår. Konkurrens för att på bästa sätt tillfredställa kundens behov är den viktigaste grund för bildande av affärsdrivande modell. Dessa relationer är ganska fria, vilket gör modellen flexibel och anpassningsbar. Precis dessa egenskaper eftersträvas av de nya moderna organisationsformerna enligt referenslitteraturen. Flexibiliteten och snabb anpassningsbarhet till omvärldskrav (i vårt fall till kundbehov) gör att den modellen kommer att fungera, enligt Åberg (2006).
Det är statlig ansvar att ta hand om arbetslösa. Bruno Nilsson berättade att Västerviks kommun ville hjälpa till och mildra effekter av arbetslösheten. ”Vi samarbetar med staten genom att genomföra vissa arbetsmarknadspolitiska uppgifter på statens uppdrag och får betalt för vissa uppgifter.” Vi samarbetar med arbetsförmedlingen, som inte kan starta utbildningar och vänder sig till oss”. Olika projekt för vuxnas lärande presenterade Gunilla Andersson från strategisk funktion för vuxnas lärande under kommunledningskontor, de samarbetar med arbetsförmedling, Västerviks Framåt AB, lokala näringslivsaktörer, CSN, det finns även externa aktörer som t.ex. Lernia. Deras mål är starta nya kvalificerade yrkesutbildningar eller yrkesutbildningar inom komvux. Utbildningskonceptet är inte färdigt och blir aldrig färdig (flummigt), det utvecklas hela tiden, enligt respondenten. Deras sätt att arbeta med nya projekt är flexibel, nya utbildningar anpassas till behovet som finns i kommunen, till samarbetet bjuds utbildningsorganisationer som bäst motsvarar ”kundens”
krav. Oavsett att det samarbetet avser offentlig sektor, men, påminner den Åbergs modell av affärsdrivande typ för näringslivs företag, anser jag.
Empirin har påvisat att det fungerar olika typer av nätverks affärsmodeller i Västerviks kommun. Oavsett om dessa nätverksorganisationer skapas med hjälp av konsultföretagen inom sysselsättningsstrategin eller uppstår spontant är det viktigt att välja rätt affärsmodell som ska fungera, tycker jag och håller med Åberg att det bör vara kundinriktad. Det som inte är produktivt tillvägagångssätt enligt Åberg (2006) är att bygga nätverk enligt Vi tillsammans – modellen. Företagare pratar ihop sig och bestämmer vilka varor eller tjänster vill de erbjuda kunder. De försöker marknadsföra sina färdiga produkter och hitta kunder för att sälja dem.
Kunden deltar inte i produktframställnings processen, vilket gör att produkt inte alltid motsvarar kundens behov. Därför är den modellen konkurrenssvagare jämfört med Kärnan-modellen. Resurser går åt att diskutera med varandra istället för att diskutera med kunden, därför fungerar inte sådana nätverk enligt Åberg.
Outsourcing
I de rådande svåra ekonomiska förhållanden när trycket från allmänheten på kommunala politiker har ökat, har ledningen i Västerviks kommun valt satsa på outsourcing som organisation form för att leva upp till invånarnas förväntningar. Bristfällig sysselsättning är en komplex fråga som inte går att hitta enkel lösning på. Kommunens beslut att outsourca en del av uppgiften genom att bygga ett AB med en del riskkapital som är i linje med en utbred trend att lägga utvecklings- och forskningsfunktion på entreprenad. Syftet att främja näringslivsutvecklingen kräver kreativa lösningar, nya vägar. Därför ett nytt företag som arbetar med att söka flexibla samarbetsformer med olika befintliga företag utifrån deras behov
och önskemål, detta kan vara ett bra beslut, vilket kan leda till vissa öppningar i problemet, tycker jag.
5.5 Kritik mot nätverksorganisering
De bästa fördelarna som respondenterna noterade var stor flexibilitet i nätverket. Avsaknaden av byråkratiska rutiner kan hänföras till både för- och nackdelar, tycker jag. Nackdelar med flexibiliteten är att informell karaktär i relationer och avsaknaden av åtaganden kan leda till osäkerhet vid lojalitetsbrist. Det är lätt att bryta relationer så att överenskommelserna som vissa samarbetspartner satsar sina förväntningar på blir inte uppfyllda eller väsentligt försenade.
”Det är balanserade mål, som är intressanta för alla deltagare” Ewa Grönwall
Ewa Grönwall ser faror i att en fråga kan vara mycket stor för en del aktörer i nätverk, men betyder mindre för den andra delen. Då bör man leta efter samarbetspartner som har samma intresse i frågan. Alternativt hoppar man av, om det inte fungerar för en av aktörerna i nätverket, om det inte stämmer med deras uppfattningar. Om faran med svag lojalitet hos vissa nätverksaktörer talade även Carl-Magnus Mårheden. Enligt Carl-Magnus Mårheden kan fördelarna med samarbete gå förlorade om någon partner strävar bara ”få utan att ge”, om aktörer i nätverket försöker utnyttja varandra. Carl-Magnus Mårheden hade för avsikt att man kan missa bra affärschanser om samarbetspartner undanhåller information från varandra. Den nya organisationskulturen som krävs för att nätverksorganisation skulle fungera kan inte uppstå på en gång, att det krävs tid för detta är respondenterna överens om. Avsaknaden av vissa kännetecken i den kulturen var anledning, enligt min uppfattning, till att övriga referenter konstaterade mer eller mindre tydligt att nätverk som organiskorganisation passar bäst i det första stadiet av arbete, då organisationer letar efter vägar och lösningar på problemet. Om samarbetspartner kommer till beslutet att tillsammans genomföra något konkret uppgift, föredrar de gärna samarbete med avtal i grunden och tydliga åtagande i mer traditionellt uppbyggt organisation. Då startar man organisation av mer formell karaktär, som till exempel en arbets- eller projektgrupp kan vara.
”Det är svårt att få politiker inse viktigheten i frågan i den utsträckning det borde göra”
Gunilla Andersson
Initiativet att starta en viss utbildning kan komma underifrån, enligt Gunilla Andersson på kompetensutvecklingsenhet. Gunilla Andersson berättade att nya utbildningar för vuxna utformas i samarbete mellan kommunala, statliga, utbildningsinstitutioner i samarbete med näringslivet. De enskilda människors önsketänkande tas också i beräkningen. Tanken var att dem nystartade utbildningarna skulle vara efterfrågade av invånare och av näringslivet samt eventuellt leda till arbete. För att ett visst utbildningsprojekt skulle fungera borde det finnas förankring hos politiker i frågan, annars faller hela arbetet. Lösningen kan vara att man skulle försöka involvera lokala politiker i nätverkssamarbetet med alla inblandade intressenter i frågan redan från starten, tycker jag.
”Andra kanske tycker att det är mycket nyttigt med nätverk” Bruno Nilsson
Bruno Nilsson samhällsutvecklingschef, är mest kritisk av alla respondenter till den arbetsformen, nätverk är inte något ”absolut” medel som kan lösa alla problem och passar i alla situationer: på intern nivå är det inte så mycket nätverk, berättade respondenten. Det är
representativt för mig, sade Bruno Nilsson. Han tänker inte så mycket på trender, men på nytta som man kan få genom användning av vissa former, uppfattade jag. Ewa Grönwall menar också att nätverksorganisationsform inte universell form som är att föredra i alla situationer. Det finns andra organisationsformer som man kan önska att arbeta i. Det bästa resultat som nätverksarbete kan ge är att man kan gemensamt lösa de uppgifter som inte klarar enskild organisation
Om det blir bättre tillväxt och lönsamhet hos företagen har hon inget svar om, detta beror i första hand på andra faktorer och inte på organisationsform, till exempel på ”i vilken riktning utvecklas organisationen”.
”Det bör vara meningsfullt”, Bruno Nilsson
Bruno Nilsson ser vissa risker med nätverks samarbeten. Fallgropar som Bruno Nilsson anmärkte är att beslutsfattande går för långsamt i de decentraliserade organisationerna.
Dessutom bör man ha tydlig struktur och tydliga mål om vad man ska göra. Ibland träffas man för att man har bokat träff, inte för att det är jätteviktig fråga. Det tar tid, man tappar förtroende, vill inte vara med, tycker respondenten. Detta instämmer även Carl-Magnus Mårheden, det är viktigt att ”inte bara prata”. Respondentens uppfattning stämmer helt överens med de fallgropar som beskrivs av Åberg (2006) vilket tycker att man bör inte överdriva nytta av diskussioner. Min uppfattning är att inte fastna i diskussioner skulle vara bra att tänka på i samverkansnätverk mellan näringslivsidkare i Västervik där Västervik Framåt spelar en aktiv roll. Dialog och diskussionerna bör leda till konkreta gemensamma affärer, inte avleda från dessa. Det skulle vara beklagligt om företagare skulle fastna i den utvecklingsfasen istället för att snabbt omorientera sina ansträngningar mot kundarbete och formulera rätta kundinriktade målen, i enlighet med Åbergs resonemang (2006). Författaren varnar att målen bör vara affärsinriktade istället för processinriktade.
En intressant från min synpunkt tanke angående nystartade nätverksorganisationer uttalade Gunilla Andersson på Utbildningsenheten. Möjligheten slå ihop resurser från olika organisationer, monetära eller kompetensmässiga, samt starta på så sätt nya utbildningsorganisationer är bra väg att gå, enligt Gunilla Andersson. Hon påpekar även att förutom sammanslagningen skulle det vara praktiskt att oteranpassa nyskapade organisationer. Möjligheterna att avlägsna eller bli av med vissa delar av verksamheten är lika viktiga från Gunillas synvinkel. Annars blir det klumpiga och för stora organisationer, vilket inte är bra på något sätt. Gunilla menade att det skulle vara fördelaktigt att tillsammans gå igenom organisations struktur och kontrollera att det inte finns funktioner som dubblerar varandra eller som blir onödiga i den nya organisationen. Gunilla tänkte att samarbetsrutiner inte var utvecklade så långt ännu och man inte brukar göra på så sätt i praktiken.
6 Slutsatser
I det avslutande kapitlet kommer jag svara på frågeställningen genom att sammanfatta det jag kommit fram till i uppsatsen och ge mina egna tolkningar av resultatet. Jag inleder kapitlet med uppsatsens frågeställning och syfte och följer upp det med de resultaten jag har kommit fram till i varje fråga. Vidare sammanfattar jag resultaten och ger några synpunkter på som jag menar är viktigt att tänka på vid nätverksorganiseringen.