5.1.1 Driftkrafter
Enligt referensramen i uppsatsen påverkar externa förhållanden de aktuella organisationsformerna: omfattande och snabba förändringar i omgivningen påtvingar organisationer till samarbete och driver organisationer mot organisk form, i den här uppsatsen nätverksorganisationsform. Det teoretiskt påstående stämmer överens med den samlade empirin.
Nedläggning av Electrolux dammsugarfabriken i Västervik i samband med förflyttningen av tillverkningen till öststaterna, efterföljande ekonomisk nedgång, ändringen av näringslivsstruktur och teknisk utveckling hade blivit resultat av globala ekonomiska processer i världen. Effekterna av nedläggning av Electrolux hade väsentligt negativa konsekvenser för kommunens ekonomi i sin helhet och för enstaka företag och förorsakade akut sysselsättningsbrist i Västerviks kommun. De globala driftkrafterna tvingade många näringslivsföretag i kommunen samt offentliga organisationer att leta efter samarbetspartner för att gemensamt hitta nya lösningar och överleva i den svåra ekonomiska miljön.
”Det gäller att finna samarbeten både inom och utanför regionen” Sysselsättningsstrategi – förslag, 2009-03-31
I rapport ”Kraftsamling i Kalmar län” 2 februari, 2009 av landshövding Sven Lindgren och regionförbundets ordförande Leif Larsson kan man läsa om att ”pågående försämringen slår brett och i stort sett på samliga branscher i länet” och att ”även offentlig sektor berörs när kommuner och landsting får sämre finanser”. ”Många svårigheter finns i länet men också styrkor att bygga tillväxt på - läser man i förslaget om sysselsättningen (Sysselsättningsstrategi – förslag, 2009-03-03). ”För att vi ska lyckas måste vi i detta arbete, som i allt annat, organisera vårt samarbete med andra destinationer och med den lokala besöksnäringen.” Ordet samarbetet påträffas ofta i dokumentet och en av nyckelorden i sysselsättningsstrategi. Bland möjliga tillvägagångssättet ses samarbetet som en av de viktigaste styrkorna som man bör satsa på. Vidare utvecklas innehållet i begreppet och inkluderar samordning och systematisering av olika verksamhetsdelar samt gemensamt skapande och utveckling av strategier, profiler, affärsrelationer. Modell för insatser är ett handlingsprogram, vilket ”bygger på utvecklad samverkan och effektivare utnyttjande av resurser”.
”Förut hade vi helt annan näringslivsstruktur” Bruno Nilsson
Senaste lågkonjunkturen pekade på nya problem på annat sätt än förut, enligt Bruno Nilsson samhällsutvecklingschef på kommunal förvaltningen. Det uppstod nya stora svåra frågor i kommunen som har med internationalisering och globalisering att göra, enligt Bruno Nilsson, som tyckte att arbetslöshet var lägre, det fanns jobb på olika nivåer från enkla till avancerade jobb. ”Snart har vi inga enkla jobb kvar”, vilket förorsakar behovet för satsningar på nya utbildningar i kommunen; utan kompetensutvecklingen är det omöjligt lösa sysselsättningsproblem menade respondenten.
För att ändra på negativa trenden i Västerviks kommun och påverka konsekvenser av omfattande ekonomiska och sociala problem i positiv riktning bildades det konsultföretag Västerviks Framåt AB, som fick i uppdrag av kommunen att arbeta mot det övergripande kommunala målet – skapa hållbar tillväxt i Västerviks kommun genom att utveckla befintligt näringsliv, attrahera nya företag och verka för ett positivt näringsklimat. Carl-Magnus
Mårheden, VD för företaget, redogjorde att för att nå målen började man med att göra omvärlds analys samt utarbeta kommunens sysselsättningsstrategi. Samtidigt startade kommunen ett omfattande visionsarbete tillsammans med politiker och i dialog med kommunens medborgare, enligt den kommunala tidningen Utkik Västervik (nr 4, 2009). Detta arbete pågick i ett och ett halvt år och resulterade i ett styrdokument, Strategiska planen, som gäller för all verksamhet i samtliga kommunala bolag och nämnder. Fullmäktige i kommunen hade beslutat om sysselsättningsstrategi och det arbete intensifierades genom att 20 miljoner kronor per år avsatts just för dessa ändamål, enligt tidning.
Sysselsättningsstrategi har flera grenar och förenar olika aktörer från näringslivets branscher och kommunala organisationer, vilka arbetar med arbetsmarknads- och utbildnings frågor, med sociala insatser, med infrastrukturen och näringslivet. Intervjuade tjänstemän/kvinnor som arbetar med nyckel frågor i kommunen talade om att de brett använder nätverksform i sitt arbete. Konsultföretaget Västerviks Framåt AB, som utvecklar sysselsättnings- och näringslivsstrategier för kommunen, hade valt ”nätverkandet” som en av sina strategier för att nå kommunens övergripande målen, berättade VD Carl-Magnus Mårheden. Dessa mål är svåra och omfattande, arbete med målen pågår i många år och kräver stora resurser. Det är svårt för en organisation lösa dessa problem ensam. Det är inte alltid varje organisation har alla sorters nödvändiga resurser. Olika organisationer har olika resurser som man kan slå samman. Därför tvingas organisationer att leta efter samarbetspartner. Flesta respondenterna nämnde resursbrist som en av viktigaste orsaken till samarbete mellan organisationer.
”För att möta medborgarnas krav och använda de begränsade resurserna optimalt behöver kommunen ständigt förnya och anpassa verksamheten till nya förutsättningar. Samtidigt ställs krav på stabilitet, långsiktighet och trovärdighet”
Harald Hjalmarsson, kommunstyrelsens ordförande (tidningen Utkik Västervik, nr 4, 2009)
Västerviks Framåt AB enligt VD Carl-Magnus Mårheden är ett tydligt exempel på hur olika kommunala organisationer slog samman sina resurser. Samhällsutvecklingschef Bruno Nilsson, som arbetar i resurskrävande verksamhetsgrenar i kommunen, som med utvecklingen av infrastruktur bl.a. Enligt Bruno Nilsson är dessa uppgifter svåra eller omöjligt genomförbara på kommunalnivå. Det kan vara vettigt att arbeta i kontakt med andra kommuner, regioner, även med statliga organisationer eller internationellt. I samband med detta kan vara aktuellt även med regionförstoringen, menade respondenten. Kommunal strateg Ewa Grönwall ansåg att nätverkssamarbete ger möjlighet att använda resurser på ett klokt sätt och få av dem så mycket som möjligt.
Det går att sammanfatta att drivande kraft i nätverksorganiseringen enligt den samlade empirin och med stöd i teoretiska resonemanget har varit problemens omfattning, föränderlig och komplex karaktär å ena sidan samt resursbrist å andra sidan.
5.1.2 Nätverksdefinition
Det finns nätverksdefinitioner av flera författare i referensramen, där betonades nätverksegenskaper på lite olika sätt. Sammanslaggning av dessa tolkningar kan ge en helhetsbild av den komplicerad fenomen, anser jag. Intervjuade personer jobbar i olika nätverksorganisationer, därför finns det skillnader i deras uppfattningar om nätverksorganisationer. Samtidigt passar ihop i stora drag uppfattningar om nätverksorganisation hos intervjuade personer oavsett vissa olikheter, tycker jag.
Den enkla definitionen av nätverk som ger Åberg (2006) är ”Ett antal företag som samverkar för att spara eller tjäna pengar” och tack vare sin enkelhet motsvarar nätverksuppfattningar som respondenterna talar om. Respondenterna berättar i sina intervjuer i första hand om nätverk av organisationer som har mer formaliserade karaktär, där företagen arbetar med konkret uppgift tillsammans, genomför ett gemensamt projekt, där samarbetspartner skaffar finansiering och gör budget m.m. Samtidigt associeras det begrepp hos respondenterna med kontaktnätverk som flesta respondenter beskriver som en viktig del av deras arbete.
Nätverksorganisation förknippas även med tvärorganisatoriska initiativ vilken Dalsgaard &
Bendix (1998) presenterar som exempel på spännande givande organisationsform.
Carl-Magnus Mårheden använder sig av begreppet nätverk vid beskrivningen av omfattande och ganska stabila samarbetsförbindelser mellan organisationer, där nätverk bestod av hela organisationer eller kluster av företag samt hade mer eller mindre tydliga gränser. Exemplet han gav var samverkansnätverk där olika kommunens företagare hade varit delaktiga i stora möten eller utbildningsseminarium som arrangerades av Västerviks Framåt AB. Det arbetet hade ett vettigt mål för alla deltagare - att främja näringslivsutveckling genom bland annat nätverksbyggande, främjande av kontakter mellan företagen. Företagen, som ingick i nätverket tillsammans med Västerviks Framåt AB eller som bildades med hjälp av Västerviks Framåt AB, strävade efter mer kontinuerligt samarbete gärna på permanenta grunder som eventuellt skulle sträcka sig under längre tid. De begränsades inte med slumpmässiga kontakter mellan enskilda tjänstemän från olika företag. Aktiviteter var planerade, systematiska samt skedde under mer eller mindre strukturerade arbetsformer.
Konsultorganisation hjälpte att bygga upp nya nätverk, där enskilda företagen eller hela kluster av företag ingick. På så sätt kunde uppstå komplicerade flexibla strukturer av nätverksorganisationer. Dessa nätverk inte alltid har tydliga gränser och kan överlappa varandra genom att vissa organisationer deltar i flera nätverk. Carl-Magnus Mårheden presenterade den så kallade Västerviksmodellen, som ”bygger på tre delar som samverkar med syfte att stödja utvecklingen av Västerviks näringsliv”. Den modellen är en nätverksorganisation i sig, bestående av tre delar: lokalt investmentbolag, idéförädling och utvecklingsmiljö. De två sistnämnda delarna i nätverket har i sin tur också nätverksorganisationsformer. Det är en förgrenad nätverksstruktur som inkluderar mindre nätverk som bestående delar i samarbetsorganisation, tycker jag. Carl-Magnus Mårheden gav ett annat anmärkningsvärt exempel, ett nätverk bestående av flera företag i samma bransch, som jobbade med marintillverkning och service. Dessa företag började samverka i en nätverksorganisation och uppträda tillsammans på mässor där Västerviks Framåt AB medverkade. Deras vision var att erbjuda helhetslösnings koncept på en samma plats till kunden. Den så kallade Marina-nätverket ingick tillsammans med Besöksnäringen - nätverket till ett större nätverk som kallades för Sjöstaden. En annan verksamhetsgren var I Besöksnäringen nätverksorganisation hörde till bland andra företag kommunal turistbyrå.
Ett bra exempel på en nätverksorganisation med komplicerad struktur enligt Carl-Magnus Mårheden, är Västerviks Framåt AB, där Carl-Magnus arbetade som VD. Respondenten gör en intresseväckande iakttagelse att Västerviks Framåt AB är ett nätverk även genom sin ägandebild. Ägare tar på sig dubbla roller som ägare och kunder i den konsultorganisation vilken eventuellt kan arbeta med deras uppdrag (av kommun, utvecklingsstyrelse och ett antal näringslivsföretag). Västerviks Framåt AB bildades av dessa ägare för att underlätta och samordna deras samarbete. Kommunala, statliga och näringslivsorganisationer fungerar gemensamt i det nätverket och har ett gemensamt mål om hållbarutveckling i kommunen.
Man kan se på Västervik Framåt AB som på ett resultat av samverkan av olika organisationer som byggde upp företag genom att ha slagit ihop sina resurser och idéer.
Kommunala, statliga och näringslivsorganisationer deltar i olika projekt tillsammans med Västervik Framåt AB och löser olika uppgifter ihop. Carl-Magnus Mårheden redovisade flera exempel, såsom arbete med sysselsättningsstrategi där kommunen arbetar ihop med statliga och andra näringslivsorganisationer. Man kan säga att Västerviks Framåt AB genom sina konsulter fungerat gemensamt i flera nätverk, bestående av olika aktörer, såsom av flera företag från vissa branscher; eller av företag, konsultorganisationer och myndigheter. Till vissa nätverk kan hänföras även kommunala politiker, utan deras beslut eller godkännande kan inte många kommunala projekt förverkligas.
Antal företag som Västerviks Framåt AB omfattar med sina nätverk är inte konstant, den kan ändras, gränser i organisationen är suddiga, vilket stämmer överens med referensramen och tyder på att det är en organisation av organisk karaktär. Den organisation passar ihop med definitioner av Dalsgaard & Bendix (1998) om nätverk som rörelse inom organisationen och mellan organisationen och omgivningen. Den specifika med det som Västerviks Framåt AB håller på med är att huvudsyftet med deras verksamhet är hjälpa andra företag att spara eller tjäna pengar. Den del arbete har med uppdrag av kommunen som är en offentlig organisation att göra.
Bruno Nilssons intervju gav mig en uppfattning att respondenten definierar nätverk ganska brett. Han berättade om nätverk av organisationer och nätverk av kontakter. Bruno använder i sitt arbete det breda kontaktnätverk mellan olika organisationer innanför och utanför kommunala gränser, som han hade byggt under sitt långa arbetsliv. I det nätverket ingår kommunala, regionala, statliga och internationella organisationer av olika slag, från myndigheter till privata näringslivs företag. Bruno Nilssons personliga kontakter både inom och utanför kommunens gränser underlättar hans omfattande och resurskrävande arbete med infrastruktur. Han själv håller ihop dessa kontakter i kontaktnätverket, som en spindel i nätet om man använder Åbergs (2006) definition.
I enlighet med samhällsforskarens metafor om nätverk som förbindelser mellan människor i lokalsamhället (Bakka m.fl.2006) kallade Brun Nilsson för nätverk alla sorters kontakter innanför och utanför organisationens gränser under intervjun. Han tog med i nätverksbegrepp alla typ av arbetskontakter mellan personer från olika organisationer eller enheter, oavsett deras syfte. Det gjorde Bruno Nilsson för enkelhets skull, tror jag. Han menade med nätverksorganisation en provisorisk organisation utan tydlig struktur, bestående av människor från olika enheter och organisationer, som har ett tydligt mål med sitt samarbete. Det är viktigt för Bruno Nilsson att samarbetet inte består bara av diskussioner av olika slag, men att göra någonting konkret.
Sammanfattningsvis kan man konstatera att Bruno Nilsson definierar nätverk som kort- eller långtids affärsförbindelser som sträcker sig utanför organisationsgränsen. Förbindelserna är flexibla samt kan vara mellan organisationer på olika nivåer. Dessa nätverksaktörer arbetar för att tillsammans lösa aktuella för alla samarbetspartner problem, som är av så komplex och resurskrävande karaktär att det är svårt för enstaka kommun att klara av. Brunos uppfattning stämmer överens med nätverks begrepp som handlar om förbindelser och kommunikationslinjer på tvärs av sociala och geografiska gränser (Bakka m.fl., 2006).
Kommunikationsstrateg Ewa Grönwall berättade att hennes arbete bygger på personliga kontakter med tjänstemän, politiker eller företagare i kommunen, som hon oftast känner sedan tidigare. Enligt Ewa Grönwall underlättar användning av egna kontakter arbete speciellt i början, när organisationen letar efter lösningar eller ackumulerar krafter för en svår uppgift. I nätverket samlar man olika kompetenser och börjar diskutera olika lösningar, idéer, försöker
hitta vägar. Senare, när man har bestämt hur man ska arbeta, kan man bygga en ”vanlig”
organisation, till exempel en projektgrupp.
Orden organisation och nätverk använde Ewa Grönwall inte alltid som synonymer. Jag har fått uppfattning, att nätverk av relationer för Ewa Grönwall är en sorts av ”förorganisation”
som man använder vid inledningsfasen av arbete med stora omfattande frågor, som man börjar med innan man bygger en ”riktig organisation”. Jag tolkar att Ewa Grönwall menade med nätverk ett speciellt fenomen, som har en lös form, som ställer inga krav och inte binder ihop aktörer på något sätt. Personliga nätverk uppfattas av Ewa Grönwall som förstadiet för en möjlig framtidsorganisation, som kan bildas som följd av samarbete mellan företagen, enlig min uppfattning. Ewa Grönwall berättade om några sådana mer konkreta strukturerade nätverk, som exempelvis tidningen Utkik är. Det är en typisk nätverksorganisation av skribenter och fotografer. Varje nummer kan uppfattas som ett separat projekt, där redaktionen plockar ihop en unik sammansättning av medarbetare. Detta relationsnätverk som Ewa Grönwall egentligen undviker kalla för nätverk, skulle jag hänföra till kluster i enlighet med Åbergs (2006) definition, för att det är svårt att konkretisera vilken typ av samarbete kommer det att handlar om i framtiden. Samtidigt hänför Dalsgaard & Bendix (1998) kluster till ett sorters nätverk.
Gunilla Andersson menade med nätverkssamarbetet sammanslagningen av resurser och kompetensen från kommunen, statliga organisationer och näringslivet, vilken kunde resultera i nya utbildningsprojekt, det vill säga att nya efterfrågade utbildningsformer skulle ha startat i kommunen. Det krävs ett omfattande långtids förarbete med dessa kontakter för att starta en
”riktigt” organisation, enligt Gunilla Andersson. Med den riktiga organisationen menade Gunilla nya utbildningsorganisationer. Innan dess att nya utbildningarna startar är relationer mellan samarbetande organisationer inte formaliserade och därför dessa inte uppfattades av respondenten som en organisation, menade Gunilla Andersson i likhet med Ewa Grönwalls nätverksdefinition.
Sammanfattningsvis kan jag konstatera att alla tillfrågade respondenter aktivt avvänder personliga kontaktnät samt nätverk där samarbetar hela organisationer eller deras representanter. Kontaktnärverk av personlig karaktär som flesta respondenter använder, kallar de för nätverk eller kontaktnät, men inte alla intervjuade personer uppfattar dessa som nätverksorganisationsform. Både Ewa Grönwall och Gunilla Andersson hade det svårt att kalla de föga formaliserade mer eller mindre regelbundna mellanorganisatoriska kontakter för nätverksorganisation. Enligt min tolkning av deras svar, förknippades ordet organisation med mer traditionell organisationsform med tydliga gränser, tydlig ansvarsfördelning, budget och andra drag. Det var underförstått att ordet nätverk inte är ”riktigt organisation” enligt dessa respondenter, oavsett att de byggde sitt arbete på oregelbundna kontakter i mindre formaliserade nätverk i strävan att lösa komplicerade mål.
Oavsett att dessa personliga kontakter har mindre regelbundet och ofta mindre formell karaktär, oavsett att dessa inte alltid leder till konkreta gemensamma uppdrag, skulle man tolka deras samverkan som nätverk av organisationer, tycker jag. Anledning till att dessa aktörer är intressanta för varandra är att de representerar organisationer. Man kan vända om resonemanget och säga att dessa organisationer har förbindelser med varandra via drivande personerna i nätverksorganisationer. I enlighet med sättet att se på organisationen som på ett rum där människor för en dialog om hur man skapar ett värde (Dalsgaard & Bendix, 1998) kan man kalla dessa personliga kontakter som används i arbetet som nätverk av relationer. Det stämmer överens med Jacobsen & Thorsviks (2008) definitionen som säger att de nätverksrelationerna mellan organisationer och individer är föga formaliserade samt att ingen partner direkt kontrollerar relationerna. Man kan dra slutsats att, enligt intervjuade personer,
att en del av nätverksrelationer, som fungerar i Västerviks kommun, har drag av personlig karaktär.
Suddiga gränser i dessa relationer, deras informella karaktär, avsaknaden av central struktur stämmer väl överens med definition av nätverk som en decentraliserad organisation som hålls ihop av olika relationer och kontakter, ofta utan något egentlig centrum (Nationalencyklopedin, 1994). Det finns ett moment i dessa kontaktnätverks förbindelser som inte stämmer helt överens med teoretiskt resonemang. Organisationer i ett nätverk bör agera i syfte att nå gemensamt mål, vilket inte alltid personliga kontakter har, speciellt i första skede av arbete med nya frågor, enligt referenser. Men detta hindrar inte att dessa personliga relationsnätverk kan kallas för nätverksorganisationer, tycker jag. De syftar att hitta gemensamma intressen i en konkret fråga och, om det skulle vara möjligt, formulera gemensamma målen. Då kan uppstå mer långsiktiga arbetsförbindelser med viss stabilitet.
Dessutom finns det viss definitionsskillnad i uppsatsens referensram. Dalsgaard & Bendix (1998) talar om gemensam affärsidé istället för målet, som kan finnas eller saknas i bilden enligt dessa författare. Lind (Controllerhandboken, 2008) tycker att det är svårt att formulera något gränsöverskridande gemensamt mål i nätverksorganisation i huvud taget. Istället föreslår han koncentrera sig på att enskilda företagens mål inte skulle hindra gränsöverskridande samarbete.
Samarbetet i ett nätverk kan vara mer eller mindre formaliserad, enligt Bruno Nilsson och har formen från enstaka affärskontakter till omfattande långtidsprojekt, beroende på intresse, behov eller befintliga resurser hos organisationer. Sådan mångfald i former i kombination med mindre kontinuerlig, icke regelbunden karaktär av samarbetskontakter mellan olika verksamhetsgrenar i kommunal organisation kan vara orsaken till att Kommunledningskontoret använder sig av benämningen tvärsektoriellt samarbete för den rådande sorts samarbete. Dalsgaard & Bendix (1998) i sin bok Nätverksorganisering ser vissa skillnader mellan dessa former. Tvärsektoriella organisationsformen byggs enligt dessa författare uppifrån genom att ledningen bestämmer att vissa funktioner eller avdelningar skulle samarbeta, lösa tillsammans vissa uppgifter. Huvudansvaret åläggs arbetsledare för enskilda enheter, vilka ibland kan sakna tillräckliga resurser eller befogenheter, som behövs för att ta nödvändiga beslut, enligt författare. I den hierarkiska i grunden organisationen, kan hända, saknas den nödvändiga atmosfär av kreativt samarbete, som kännetecknar enligt referensramen nätverksorganisationskultur. Enligt definitionen bör nätverksorganisation utvecklas underifrån istället, kopplingar mellan aktörerna bör vara horisontella, ledarrollen bör vara mångsidig. Därför känns det mer relevant den benämning som används i kommunen, anser även jag.