Företagens strategiska utgångspunkt och mognad i hållbarhetsarbetet

Telekombranschens nätverk karaktäriseras av ett flertal aktörer, där Tele2, Telenor och Telia är de största bolagen. Det kan identifieras några små skillnader hos vad bolagen anser vara de primära intressenterna. Exempelvis lyfter Telenor Universitet bland sina intressenter, medan Telia nämner framhäver staten som en viktig intressent. Då det är upp till undersökaren i fråga att karaktärisera det nätverk som studeras (Borgatti och Halgin 2011), sammanställs det i denna studie att telekombolagen har separata affärsrelationer med dessa aktörer som bildats tack vare kontinuerlig interaktion. Det sker även interaktion med flera aktörer tillsammans genom olika samarbeten. I en analys av det empiriska materialet av parternas samarbeten visar det att det finns tydliga aspekter av makt och beroende, utnyttjande av resurser och gemensamma aktiviteter i dessa affärsrelationer. Graden av interaktion med olika aktörer formar outputen för respektive verksamhet (Håkansson & Snehota 2017), vilket även identifieras hos bolagen då samtliga aktörer verkar inom samma bransch men har olika sätt att bemöta hållbarhetsrelaterad problematik.

För att komma till rätta med hållbarhetsproblematiken i branschen lyfts leverantörer som en nyckelintressent att arbeta med. Mycket utav de sociala problemen kan härledas till leverantörskedjan och i och med att de stora sociala riskerna finns i länder där leverantörer bedriver sin verksamhet. Ett exempel är risken för förekomsten av barnarbete i vissa länder, vilket telekombolagen tar starkt avstånd från. Lindwall kommenterar Telias tidigare mutskandal som att det var en internationaliseringsvåg i telekombranschen när marknader avreglerades och Telia ville haka på trenden. När skandalen sen uppdagades gav det också Telia en skjuts i arbetet med etik och hållbarhet. Företagen var tvungna att verkligen lära sig av sina tidigare misstag och göra om och göra rätt för att reparera sitt rykte. Idag har Telia ett gediget hållbarhetsarbete och har kommit långt på sin resa mot att bli en hållbar aktör. Att företaget har sitt förflutna kan vara en anledning till att de idag är väldigt framstående i sitt hållbarhetsarbete. Vidare är Telias situation ett tydligt exempel på att telekombolagen befunnit sig på en resa sedan länge att utveckla sitt hållbarhetsarbete samt hur det genomsyrar verksamheten, synnerligen strategi och affärsmodell.

För att kunna påbörja en analys av det empiriska materialet som genererats från intervjuer med telekombolagen, är det främst relevant att först identifiera varje bolags enskilda strategiska utgångspunkt. Genom detta kan varje bolags mognad i hållbarhetsarbetet karaktäriseras samt hur detta relateras till strategin. Margretta (2002) samt Marioka et al. (2017) menar att ett företags strategi, och investering i resurser samt kapabiliteter för hållbarhet är det som gör företaget konkurrenskraftigt. Vilket stärker varför företagen bör implementera hållbarhet i strategin, och låter det vara en del av verksamheten. För att kunna göra strategiska förändringar i allmänhet, är således telekombolagens kapabiliteter, det vill säga förmåga att identifiera, fånga

hållbar strategi. Det är därför viktigt att telekombolagen fortsätter att investera i hållbarhet för att stärka sin konkurrenskraft. Till att börja med bör strategin grunda sig i intressenternas krav och företagets faktiska påverkan (Borglund et al. 2017). Sett till innehållsanalyserna av telekombolagens hållbarhetsredovisningar återfinns den initiala koden “intressentdialog” i två av tre företag, dock framgår det i intervjun att även det tredje bolaget genomför intressentdialoger, även om det inte fångades i rapporten. Koder som däremot identifieras hos samtliga bolag inom underkategorin hållbarhetsstrategi är SDG:s samt styrdokument, vilket innebär både att bolagen använder de globala målen för att utse viktiga strategiska mål, samtidigt som styrdokument som Code of Conducts, används för att säkerställa att strategin efterlevs i affärer. Att CoC’s identifieras i samtliga innehållsanalyser stärker även den delade åsikten hos företagen att leverantörer är en kritisk intressent för framgång, då telekombolag, som exempelvis Tele2 menar, är beroende av att leverantörer presterar ur en hållbarhetsaspekt. Att bolagen genomför intressentdialoger för att identifiera de mest väsentliga områdena är utifrån teorin en grundläggande komponent för att lyckas med en integrerad hållbar affärsstrategi, och inte endast en separat hållbarhetsstrategi (Borglund et al. 2017).

Enligt empirin har bolagen valt ut olika SDG:s att koppla sin strategi till, samt har alla olika fokusområden. Tele2s utvalda fokusområden är Child Protection, Diversity & Inclusion, Environment, Ethics & Compliance och Privacy & Integrity. De globala målen som Tele2 arbetar med är mål 5 - Jämställdhet, 8 - Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt, 12 -

Hållbar konsumtion och produktion, 13 - Bekämpa klimatförändringarna, 16 - Fredliga inkluderande samhällen och 17 - Genomförande och globalt partnerskap. Telenors

fokusområden är hållbara affärer, ansvarsfull miljöpåverkan och engagemang i samhället, och jobbar med mål 10 - Minskad ojämlikhet, då det anses passa med företagets syfte. Telias fokusområden är bästa uppkopplingen, relevant kundvärde samt snabbhet, innovation och bra människor. Målen som Telia även fokuserar på är 9 - Hållbar industri, innovationer och

infrastruktur, 11 - Hållbara städer och samhällen, 12 - Hållbar konsumtion och produktion, 13 - Bekämpa klimatförändringarna, 16 - Fredliga och inkluderande samhällen och 17 - Genomförande och globalt partnerskap. Valet av fokusområden samt de de globala målen har

vidare stor spridning i bolagen, men återfinns hos samtliga vilket tyder på att respektive bolags målsättning utgår ifrån utvalda mål.

Telekombolagens olika fokus kan mycket väl förklaras av skilda intressentdialoger, med olika aktörer som värdesätter olika frågor. Detta leder till att prioriteringarna i väsentlighetsanalysen ser annorlunda ut (Borglund et al. 2017). Det påverkas även av var företagen anser sig ha sin främsta påverkan, vilket kan variera utifrån exempelvis vilka marknader bolagen verkar på. Telenor har till exempel verksamhet i Asien, medan övriga bolag endast befinner sig i norden, baltikum och Tyskland, vilket är något som kan komma att påverka fokusområden och valda globala mål. I stora drag kan det konstateras att telekombolagen värdesätter sociala frågor, då övervägande del av fokusområdena utgår från sociala aspekter. Det kan bero på att bolagen prioriterar att åtgärda så kallade “hygienfaktorer” först som framgår i empirin, som till stor del utgörs av sociala frågor såsom en ansvarsfull leverantörskedja och goda arbetsvillkor. En möjlighet är att eventuellt bolagen får mer resurser till att kunna lägga mer fokus på miljömässiga aspekter först när sociala aspekter uppnått en bra nivå. Bortsett från skillnader i

de grundläggande delarna som formar fokusområden, finns det en gemensam fokus på mål 12, 13, 16 och 17, hos framförallt Tele2 och Telia, då Telenor jobbar endast mot mål 10.

Utifrån Baumgartner och Ebners (2010) fyra hållbarhetsstrategier, kan telekombolagens strategiska utgångspunkt karaktäriseras, och mognaden i hållbarhetsarbetet identifieras. De fyra strategier som företag kan karaktäriseras av: introvert strategi, extrovert strategi, konservativ

strategi och holistisk strategi, visar på olika mognadsgrader där introvert visar på lägst mognad

och en holistisk strategi visar på goda resultat inom alla väsentliga områden och hög mognad. Det kan utläsas från empirin att Tele2s hållbarhetsarbete inte är tillräcklig moget ännu för att ha en integrerad hållbarhetsstrategi, utan i nuläget har fokusområdena nyligen blivit lika prioriterade. De prioriterade områdena är till övervägande del sociala, dock anser Tele2 att företaget presterar bäst inom miljöområdet och att det är det som skapar konkurrensfördelar. Fram tills strategin kan ses som integrerad, arbetar företaget istället för att förbättra prestationen för respektive mål, främst sociala, som är grundade på väsentlighetsanalyser med intressenterna. Utifrån Tele2s innehållsanalys identifieras en relativt medelgrad av strategisk samverkan med aktörer som NGO:s och konkurrenter samt bedrivs FoU i värdekedjan, vilket tyder på att företaget vill integrera med marknaden, dock anser inte Baumgartner och Ebner (2010) att detta kan göras utan att det interna hållbarhetsarbetet är moget. Detta överensstämmer således inte med Tele2s situation då interaktionen med övriga marknadsaktörer är befintlig, samtidigt som Wottrich menar att det interna hållbarhetsarbetet inte är tillräckligt moget då alla hållbarhetsmål inte uppfylls.

Utifrån Tele2s intressentfokus och försök till att integrera marknaden genom samverkan, karaktäriseras strategin som extrovert. Företaget befinner sig i ett stadie där det strävas efter att vinna konkurrensfördelar och förtroende, och potential finns till att vara en drivande aktör i en positiv samhällsutveckling, dock måste det egna interna arbetet mogna genom att ge alla mål samma fokus, både inom det miljömässiga och sociala området, innan strategin kan bli extrovert fullt ut eller avancera till en konservativ strategi.

Telenors hållbarhetsstrategi är även den separat, dock menar Aspengren att företaget genomgår en transformering till att göra den integrerad i företaget, men att hållbarhetsarbetet liknande Tele2 behöver mogna i organisationen. Då det finns varierad kunskap om hållbarhet i företaget, är den interna hållbarhetskommunikationen något som i första steget behöver förbättras. Aspengren menar att den separata hållbarhetsstrategin inte egentligen är nödvändig, då den befintliga affärsstrategin är så pass relaterad till hållbarhet i grund och botten. Dock behålls den separata hållbarhetsstrategin för att belysa hållbarhetsarbetet och låta det sakta implementeras i organisationen. Hållbarhetsstrategin används vidare som ett kommunikationsmedel, där det riktas mycket fokus mot en specifik intressent, medarbetare, samt att Telenors del i den digitala transformationen skapar socialt mervärde. Hela strategin jobbar mot mål 10 - Minskade

ojämlikheter, som är ett mål av social karaktär. En social fokus har skett då det anses ha en

stark koppling till Telenors syfte, vilket även enligt Borglund et al. (2017) är viktigt för att bedriva ett trovärdigt hållbarhetsarbete. Detta blir problematiskt på de nordiska marknaderna då det sociala behovet och ojämlikhet inte är lika centralt, dock är det väldigt centralt för den

verkar på den nordiska marknaden där målet till viss del är uppfyllt, gör att det nordiska hållbarhetsarbetet riskerar att stanna av. Här finns det möjlighet för Telenor att prioritera ett miljömässigt mål i strategin, för att skapa mervärde för kunder i länder med mer välstånd. I Sverige exempelvis är det snarare miljömässiga utmaningar som är relevanta då befolkningen har ett stort klimatavtryck. Utifrån Telenors innehållsanalys kan det avläsas att det finns en hög strategisk samverkan med medlemsorganisationer, konkurrenter, NGO:s och samhällsaktörer. På så vis tydliggörs det att Telenor försöker vara en aktör som integrerar med marknaden och framstå som en drivande samhällsaktör (Baumgartner & Ebner 2010). Liknande Tele2s situation, anses Telenor inte ha ett tillräckligt internt moget hållbarhetsarbete, vilket sätter käppar i hjulet för att fullt ut kunna vara en drivande samhällsaktör, då fokus främst bör ligga på att mogna internt. Dock möjliggör Telenors hållbarhetsteam som är på god väg, att integrera med marknaden. Telenors stadie av mognad karaktäriseras därför även som extrovert, då fokusområden baseras på intressentdialoger och det som anses väsentligt för företaget, även då en hög grad av samverkan identifieras (Baumgartner & Ebner 2010).

Likt Tele2, är Telenors interna mognad fortfarande bristande. Den mer avancerade strategin som kräver ett moget hållbarhetsarbete, konservativ strategi, innefattar att det finns processer för kravställning i värdekedjan (ibid). Detta är något som identifieras i både Tele2 och Telenor, genom CoC’s och tredjehandsgranskning. Exempelvis Tele2s EcoVadis, som hjälper till att scora leverantörer, och Telenors JAC (Joint Audit Coorporation), som främst kan användas vid interaktion med stora aktörer, det vill säga leverantörer med mycket makt. Även då processer identifieras, menar både Wottrich och Aspengren på att hållbarhetsarbetets mognad inte är tillräcklig, samt är båda företagens hållbarhetsstrategi fortfarande separerade, vilket resulterar i att diverse strategier inte kan karaktäriseras som konservativa. Resonemanget stärks av Baumgartner och Ebners (2010) synpunkt att om hållbarhetsstrategin ska kunna realiseras krävs det att den får samma utrymme som övriga strategiska frågor och därför kan den med fördel implementeras i företagets kärnstrategi. Dock kan det sägas att Telenor är nära att ta steget att utveckla en konservativ strategi då de har påbörjat att integrera hållbarhet i sin affärsstrategi. Telias hållbarhetsstrategi är integrerad i företagets affärsstrategi, och tillhör verksamhetens nyckelambitioner. Utvalda globala mål relevanta för verksamheten är utgångspunkten för strategin, och dessa mäts samt följs upp. De globala målen är liknande övriga telekombolag överväganden sociala, dock menar Lindwall att mål 17 - Genomförande och globalt

partnerskap, är kritiskt för att kunna driva en förändring i branschen. Utav telekombolagen är

det endast Telia som har en uttalad affärsstrategi som innefattar shared value, vilket identifieras både i innehållsanalysen som kod under kategorin “hållbarhetsstrategi” samt intervjun. I innehållsanalysen identifieras de två strategiska fundamenten, där delat värdeskapande samt ansvarsfulla affärer ingår. Genom att hitta win-win-situationer med sina intressenter och prioritera de frågorna som löser intressenternas behov, kan ett unikt socialt erbjudande som ökar värdet på värdeerbjudande till kunden utvecklas (Borglund et al. 2017). På så sätt sker interaktion mellan två parter, då ett utbyte av resurser sker för att skapa parternas önskade typ av värde. Lindwall klargör att hållbarhet är något som inte endast medarbetare anser viktigt utan både styrelse och ledning är övertygade om att hållbarhet är kritiskt för långsiktig lönsamhet och överlevnad. Telia är även miljöcertifierade sedan cirka tjugo år tillbaka, och har

implementerat miljöledningssystem i samtliga verksamheter. Dock används inte KPI:s i tillräcklig utsträckning för att kunna betraktas som en hollistisk hållbarhetsstrategi. I nuläget används ledningssystemen mer som vägvisare för att mäta progress. Detta kopplar an till Borglund et als. (2017) fem avgörande faktorer för en CSR-strategi, då dessa fem faktorer återfinns i verksamheten. De faktorer som identifieras hos Telia som påvisar en mer utvecklad CSR-strategi är ledningens engagemang och att hållbarhet är integrerat i ledningssystemet där det finns metoder för att mäta progress (ibid). När det kommer till strategisk samverkan identifieras det i Telias innehållsanalys att det främst sker med två aktörer, konkurrenter och leverantörer. Något som även framgår i intervjun är dialogen med offentliga sektorn, exempelvis Kammarkolleget som sätter riktlinjer för offentlig upphandling. Likt Tele2 och Telenor finns en relativt hög grad av samverkan med aktörer för att genomföra en positiv samhällsförändring samt förändring av branschen, dock anses Telia besitta en högre intern mognad för det strategiska hållbarhetsarbetet. Vidare kan Telias strategi karaktäriseras som

konservativ, då aspekterna för en extrovert strategi är uppfyllda, men strategin inte kan ses som

holistisk ännu. Hållbarhetsstrategin är integrerad och välutvecklad, dock krävs det att företaget visar goda resultat inom samtliga väsentliga områden och använder tydliga metoder för att mäta utfall, inte endast vägvisare. Dock är Telia på god väg att karaktärisera sin hållbarhetsstrategi som holistisk, och är redan en stark aktör på både den svenska och internationella marknaden.