Interaktion i hållbara affärsmodeller
En studie om interaktionens roll i den svenska
telekombranschen
Författare: Julia Eriksson 960914 och Moa Persson 970618
VT-20
Självständigt arbete, avancerad nivå 30hp
Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Christina Öberg
Abstract
The last decades sustainable business has got a greater focus and there has been identified a shift in corporations priority areas as well as engagement in sustainability work. Telecom is an industry characterized by both social and environmental challenges, which have initiated Swedish telecom companies to be transparent and address these issues. The United Nations
Sustainable Development Goals have become a way mark for companies aiming to convert to
a more sustainable business strategy, but also, a sustainable business model is needed to fully be able to commit to a sustainable strategy and achieve prospected goals. Furthermore, business model innovation is required to ensure that Swedish telecom companies succeed with the demanded sustainability work, and that business models create not only economic but also social and environmental value. An important piece of the puzzle is companies ability to interact with one another, as well as with external stakeholders. Therefore network theory is the chosen approach of this study. Moreover, the purpose of this qualitative study is to analyse the role of external interaction in developing a more sustainable business model and who the key external stakeholders are. The study is based on three of the biggest telecom companies on the Swedish market, Tele2, Telenor and Telia, which provide empirical information. Through a network approach, prior research on strategy and developed tools for business model innovation, it can be concluded that the external interaction with stakeholders, primary suppliers, customers, authorities, media and NGO:s is of importance when making the business model sustainable. But it also shows that the maturity in the sustainability strategy plays a major part in the companies ability to cooperate and create shared value with stakeholders and the society. Keywords: Sustainability Strategy, Sustainable Business Model, Interaction, Telecom Industry
Innehållsförteckning
Interaktion i hållbara affärsmodeller ... 1 En studie om interaktionens roll i den svenska telekombranschen ... 1 1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.1.1 Bakgrund till hållbara affärsmodeller telekombranschen ... 1 2. Problematisering ... 4 2.1 Skiftet från en linjär ekonomi ... 4 2.2 Hållbarhetsutmaningar inom telekomsektorn ... 5 2.3 Hållbara affärsmodeller ... 6 2.4 Problemformulering ... 8 3. Syfte ... 9 4. Telekombranschen ... 10 5. Teoretisk referensram ... 12 5.1 Hållbarhetsstrategi ... 12 5.1.1 Baumgartner och Ebners fyra hållbarhetsstrategier ... 13 5.1.2 Shared Value ... 14 5.1.3 Collective Impact ... 15 5.1.4 Sustainable Development Goals ... 15 5.2 Hållbara affärsmodeller ... 16 5.2.1 The Triple-Layered Business Model Canvas ... 18 5.2.1.1 Economic BMC ... 19 5.2.1.2 Environmental Life Cycle Layer ... 20 5.2.1.3 The Social Layer ... 22 5.3 Nätverksteori ... 25 5.3.1 Interaktion ... 26 5.3.2 Styrning genom aktiviteter, resurser och aktörer ... 26 5.3.3 Makt och beroende ... 28 5.4 Val av referensram ... 29 6. Metod och metodologiska överväganden ... 31 6.1 Val av metod ... 31 6.2 Tillvägagångssätt ... 34 6.2.1 Förstudie ... 34 6.2.2 Referensram ... 35 6.2.3 Insamling av empiri ... 366.3 Kritik & trovärdighet av studien ... 39 7. Empiri ... 41 7.1 Tele2 ... 41 7.1.1 Innehållsanalys ... 41 7.1.2 Intervju ... 42 7.2 Telenor ... 47 7.2.1 Innehållsanalys ... 47 7.2.2 Intervju ... 48 7.3 Telia ... 51 7.3.1 Innehållsanalys ... 51 7.3.2 Intervju ... 52 8. Analys ... 58 8.1 Företagens strategiska utgångspunkt och mognad i hållbarhetsarbetet ... 58 8.2 Interaktionen i den ekonomiska aspekten av affärsmodellen ... 62 8.3 Interaktion i miljöaspekten av affärsmodellen ... 63 8.4 Interaktion i den sociala aspekten av affärsmodellen ... 66 9. Slutsats ... 71 10. Slutord ... 73 Källförteckning ... 74 Bilaga 1 ... 79
Centrala begrepp
Nätverk - En uppsättning aktörer som har olika typer av band med varandra, vilket länkar
ihop dessa (Borgatti & Halgin 2011).
Interaktion - En central process som sker mellan två eller fler parter i ett nätverk där resurser
delas och aktiviteter samskapas mellan aktörer (Håkansson & Snehota 2017).
Affärsrelation - Resultatet av företags interaktion med varandra (Prenkert 2016).
Affärsmodell - Beskriver företags rationella sätt att skapa, leverera och ta till vara på värde
(Osterwalder & Pigneur 2010).
Business Model Canvas (BMC) - Ett verktyg för att beskriva, analysera och designa
affärsmodeller samt för att påvisa vikten av affärsmodeller inom ett företags strategi (Osterwalder & Pigneur 2010).
Triple layered BMC - Ett verktyg som utforskar innovation av hållbara affärsmodeller genom
att addera miljömässigt respektive socialt värdeskapande till det befintliga ekonomiska värdeskapandet (Joyce & Paquin 2016).
Shared Value - Initiativ som stärker ett företags konkurrensfördel samtidigt som det skapar
ekonomisk samt socialt värde i samhället där företaget verkar (Porter & Kramer 2011).
Collective Impact - En utveckling av Shared value med fokus på kluster och nätverk
utvecklades av Kramer och Pfitzer (2016). Illustrerar hur ett nätverk av aktörer tillsammans kan arbeta mot ett gemensamt mål som både skapar nytta för företaget och samhället.
SDG:s - Även kallad “Agenda 2030”. Agendan består av 17 hållbarhetsmål som tagits fram
av FN och syftar till främja hållbar utveckling för världens länder (Globala Målen 2020).
Intressent - En intressent är per definition en aktör som påverkar eller påverkas av företaget
1. Inledning
Telekom är en bransch präglad av sociala och miljömässiga utmaningar där bland annat frågor som barnarbete, mänskliga rättigheter, utvinning av kobolt och elektroniskt avfall länge varit i fokus (Runhaar och Lafferty 2009). I takt med att samhället frångår en linjär ekonomi och strävar efter att bli cirkulärt (Elkington 2013), i kombination med tidigare kända
mutskandaler och hållbarhetsproblem, leder det till att telekombolagen aktivt börjat visa ansvarstagande och transparens. En påtryckande omvärld, som numera ställer krav på hållbarhetsarbete där företag förväntas arbeta mot att nå de 17 globala hållbarhetsmålen (Globala Målen 2020), stimulerar även företag till att implementera hållbarhet i sina
strategier samt affärsmodeller. För att lyckas med detta, krävs innovation och nytänk kring
affärsmodeller där ett intressentsynsätt och ett livscykelperspektiv är en nödvändighet (Joyce & Paquin 2016). En viktig aspekt i vägen mot mer hållbara affärsmodeller och strategier i telekombranschen kan vara interaktion. Detta då det möjliggör kommunikation, anpassning, samskapta aktiviteter samt utbyte av resurser för aktörer i telekom som formar långsiktiga relationer, och genom detta styra företagens output (Håkansson & Snehota 2017). Vidare avser studien utifrån ett nätverkssynsätt att utforska hur extern interaktion bidrar till mer hållbara affärsmodeller och strategier.
1.1 Bakgrund
I följande avsnitt ges en introduktion till hållbarhetsarbetet i telekombranschen, framväxten av hållbart företagande samt utvecklingen av affärsmodeller. Dessa är de huvudområden som studien tar utgångspunkt i.
1.1.1 Bakgrund till hållbara affärsmodeller telekombranschen
Den 29 juli 2019 inträffade World Overshoot Day, nästan 60 dagar tidigare än för tio år sedan. Begreppet symboliserar människans förbrukning av jordens årliga förnybara resurser och därmed den överanvändning av naturens resurser som människan ger upphov till. Sveriges overshoot day inträffade redan den 3 april vilket innebär att vi förbrukar cirka fyra planeter (WWF 2019). Steffen et al. (2015) redogör för de nio främsta områdena där påverkan på planetens resurser är som störst, samt hur akuta dessa områden är för jorden. Dessa benämns som de planetära gränserna (ibid). I cirka 50 år har det förbrukats mer resurser än vad jorden klarar av att producera (Earthovershootday 2019) vilket har resulterat i ackumulerade koldioxidhalter i atmosfären som gör att flera planetära gränser, såsom klimatförändringar och havsförsurning korsas (Steffen et al. 2015). Samtidigt leder befolkningsökningen och växandet av medelklassen till att en större del av naturen blir till jordbruksmark samt urbaniseras (WWF 2018). Den ökade produktionen och konsumtionen leder också till ökad energianvändning. Mot bakgrund till dessa faktorer enades världens länder år 2015 om att begränsa jordens uppvärmning till 1,5 grader. Samma år antog dessa länder också FN:s initiativ Agenda 2030, bestående av 17 stycken sociala, miljömässiga och ekonomiska globala mål som syftar till att förverkliga mänskliga rättigheter, nå jämställdhet och egenmakt för kvinnor samt att säkerställa
varaktigt skydd för planeten. Sociala frågor kommer ofta i skymundan till klimatkrisen men i den svenska CSR och hållbarhetsdiskussionen inkluderas också frågor om bland annat barnarbete, arbetsvillkor, transparens, korruption och mångfald (Borglund et al. 2017).
Den vedertagna definitionen av hållbarhet publicerades i den så kallade Brundtlandsrapporten och lyder “utveckling som möter nutida behov utan att äventyra framtida generationers
möjlighet att möta sina behov” Brundtland et al. (1987).Prenkert (2016) menar att det nu finns den teknik som krävs för att göra hållbara affärer men att det nu är organisationsförmågan som är den största möjligheten men även hindret för en hållbar utveckling. Borglund et al. (2017) menar dock att företags hållbarhetsarbete måste passa in till kärnverksamheten och företagets faktiska påverkan för att bli trovärdigt för sina intressenter. Välgörenhetsprojekt inom separata områden från sin egna verksamhet kan uppfattas som window-dressing och försämra förtroendet. En annan artikel som fått stort genomslag är Porter & Kramer (2011) som myntade begreppet Shared Value, vilket innebär att framtidens företagande måste innebära både värdeskapande för företaget och för samhället. Till skillnad mot CSR så innebär CSV (Creating Shared Value) att det sociala och miljömässiga ansvaret är integrerat i värdeskapandet och är inte aktiviteter som sker på sidan om kärnverksamheten. Porter och Kramer (2011) påpekar även att en omkonstruerad affärsmodell kan vara nyckeln till att radikalt förbättra ett företags hållbarhetsprestation och skapar miljömässigt samt socialt värde samtidigt som ekonomisk hållbarhet levereras. Telekom är en bransch med hög teknologisk utveckling, som bidrar till positiva samhällseffekter genom att möjliggöra kommunikation samt öka tillgången till information. Detta medför att individer har större möjlighet att delta i samhället och öka medvetenheten. Exempelvis möjliggör samt breddar det utbudet av utbildning på distans, samtidigt som det möjliggör mindre resande i arbeten, då möten och konferenser kan genomföras på distans. Genom dessa teknologiska lösningar kan företag och privatpersoner även minska sin negativa effekt på miljön. Telekoms kärnprodukt har vidare en nytta i samhället och ger förutsättningar för gemensamt värdeskapande.
Företag har stor makt i samhället och är också roten till flera utav de sociala och miljömässiga problemen vilket gör att de också måste vara en del av lösningen (Borglund et al. 2017). Elkington (2013) menar att det är företagen som måste leda den hållbara utvecklingen i samhället. I telekombranschen har, precis som i många branscher, offshoring till låginkomstländer ökat medan forskning och utveckling (FoU) inom Sverige ökat. De svenska telekombolagen har därmed specialiserat sig på forskning och utveckling av teleprodukter och tjänster medan produktionen flyttat utomlands (Regeringen 2008). Med det följer sociala problem som bland annat barnarbete, arbetsplatsolyckor och korruptionsfrågor vilket har gjort att social hållbarhet har ett stort och tydligt fokus i telekombolagen. För att förstå hållbarhetsarbetet i svenska telekombranschen deltar i denna studie ifrån tre stora aktörer i branschen, Tele2, Telenor och Telia. Informationen som samlas in ger en övergripande bild och förståelse av interaktionen med externa intressenter samt hållbarhetsarbetet som finns i branschen. Utifrån denna information kan arbetet med hållbara affärsmodeller i telekombranschen förstås bättre. För att uppnå de 17 områden som definieras i de Globala
infrastruktur, nya tekniker och politik för att hantera problemen vilket ställer höga krav på samhällets förmåga att organisera sig tillsammans. Interaktion i nätverken är enligt Håkansson & Snehota (2017) en central process i näringslivet där resurser kan delas och aktiviteter samskapas. Vidare kan interaktion i nätverket bidra till att lösa komplexa problem som är svåra att ta sig ann på egen hand. I medlemsorganisationen IT och Telekombolagen samlas Sveriges telekom och IT bolag och har ett tydligt fokus på att deras tjänster kan vara en avgörande faktor till ett hållbart samhälle men att de tillsammans måste lösa de strukturella sociala problemen i branschen (ITOT 2020).
Att bli ett hållbart företag ställer stora krav på att förändra sitt sätt att göra affärer. Inte sällan krävs det en tydlig och detaljerad strategi för hur detta ska genomföras. En hållbarhetsstrategi har enligt Engert & Baumgartner (2016) målet att balansera ekonomisk, sociala och
miljömässiga värden och kräver ett längre perspektiv på värdeskapandet. Geissdoerfer et al. (2018) poängterar att en hållbar affärsmodell kräver ett nära samarbete med intressenter för att skapa, leverera, fånga och utväxla hållbart värde för både företaget och dess intressenter. Joyce och Paquin (2016) samt Teh & Corbitt (2015) menar att hållbarhetsutmaningar istället ska ses som möjligheter som exempelvis att en förändrad affärsmodell ger bibehållen
konkurrenskraft på sikt. Genom att innovera sin affärsmodell så att livscykel och
intressentperspektiv integreras kan en djupare syn på vad det verkligen är som skapar värde för företag uppnås och Joyce och Paquin (2016) har skapat verktyget Triple Layered business
model canvas för att ge företag ett bredare perspektiv på affärsmodellen. De faktorer som
driver på hållbarhetsutmaningarna i telekombranschen är enligt Vasiljev (2008) viljan att minska sina kostnader, avreglering på nya marknader, nya produkter och tjänster samt konsumenters krav på sociala villkor. Att förstå innebörden av dessa drivande faktorer är avgörande för att ha en strategisk utgångspunkt när man hanterar hållbarhetsrisker. Dock ska tilläggas att det de senaste åren förekommit en rad avyttringar hos telekombolagen av innehav i länder där hållbarhetsrisker anses vara för stora.
2. Problematisering
I Problematiseringen fördjupas bakgrunden till studiens område samtidigt som det förs en argumentation som motiverar varför denna typ av undersökning är relevant. Telekombranschens problematik samt möjligheter inom hållbarhetsområdet lyfts och kopplas samman med interaktion och hållbara affärsmodeller. Vidare leder avsnittet fram till två frågeställningar.
2.1 Skiftet från en linjär ekonomi
Dagens affärsmodeller och strategier bygger mer ofta än sällan på en linjär ekonomi där parametrar som livscykelanalys och återvinningsgrad inte är centralt för hur man gör affärer. I takt med att hållbarhetsbegreppet vuxit sig starkare har också behovet för hur det kan integreras i företag växt. Vidare har det utvecklats alternativa synsätt på affärsmodeller och strategier. En utav dessa är Triple bottom line som utvecklades under slutet av nittiotalet för att adressera vad som egentligen menades med hållbarhet, och vad det innebär för företag att inte bara se till det ekonomiska värdet utan även det sociala och miljömässiga värdet i strategiska frågor (Borglund et al. 2017). Framförallt är det parametrar såsom ökad transparens, högre grad av samarbete, livscykelanalyser för produkter även efter “end-of-life” och en längre tidshorisont som måste förändras i företagen samt att styrningen måste få en balans mellan aktieägare och andra intressentgrupper (Elkington 2013).
Telekombranschens hållbarhetsarbete har historiskt inte varit en prioriterad fråga på samma sätt som i tyngre industrier, såsom bil eller energiindustrin, där det identifierats en stor miljöpåverkan. Branschen är och har historiskt inte varit så koldioxidintensiv som exempelvis tyngre industrier, men har istället flertalet kända sociala utmaningar. Exempel på dessa är digitala klyftor i samhället, säkerhet, integritet och arbetsvillkor i låglöneländer (Vasiljev 2008). Ett annat synsätt är cirkulär ekonomi där det intas ett kretsloppsperspektiv. Enligt MacArthur (2013) innebär cirkulär ekonomi bland annat en ökning av funktionella tjänstemodeller, där tillverkare eller återförsäljare behåller ägarskapet över sina produkter, och fokuserar på uthyrning. Istället säljer företaget då en tjänst, och gör det möjligt för kunden att utnyttja vad själva produkten kan prestera utan att behöva konsumera den. Detta skifte har bidragit med incitament till utveckling av affärsmodeller som skapar nya typer av värde (Ellen MacArthur 2013). Dessa nyare synsätt har vuxit sig starka då företaget kommit fram till att det inte längre är hållbart att ta utgångspunkt i en linjär ekonomi. Exempelvis bygger problematiken på att naturens resurser inte är oändliga och att avfallshantering blir ett allt större problem, då den ökade konsumtionen och make-use-dispose produkter dominerar marknaden.
Telekomsektorn bygger till stor del på teknologisk utveckling och karaktäriseras mer av tekniska lösningar. Dock erbjuder telekomföretagen även produkter som exempelvis mobiltelefoner, som får allt kortare livslängd samtidigt som de blir allt mer avancerade. I takt med att teknologin förbättras, rullas nya uppdaterade mobiler ut på rullande band, vilket stimulerar konsumtionen (Medveten Konsumtion 2020). På så vis bidrar det till en
(2020) uttrycker en oro för elektronikföretagens upphov till koboltbrytning som kunnat kopplas till kränkning av mänskliga rättigheter samt barnarbete.
2.2 Hållbarhetsutmaningar inom telekomsektorn
Även om telekombolagen står inför olika hållbarhetsproblem rankar Sustainable Brand Index (2020) det mest hållbara telekombolaget på plats 31 i den totala rankingen, vilket är en relativt hög placering. Både Telia och Telenor mött sociala utmaningar såsom skandaler kring mutbrott men även barnarbete. Mellan år 2007 till 2010 har Telia gjort sig skyldiga för en rad mutbrott i sin verksamhet i Uzbekistan och dömdes till böter på 7,7 miljarder kronor (SvD 2017). Rättegången mot företaget men även mot tidigare chefer pågick under nästan tio år och först år 2019 frias Telias förra VD samt de åtalade cheferna från mutanklagelserna. Mutanklagelserna saknar motstycke i nordiskt näringsliv och är en utav de mest omfattande även internationellt (SVT 2019). Även Telenor har varit i blåsväder i samband med sin internationalisering. År 2008 avslöjades det att ett flertal fall av arbetsplatsolyckor med dödlig utgång samt att det förekom barnarbete hos Telenors dotterbolag i Bangladesh och hos flera underleverantörer. Detta resulterade i ett skadat anseende och påverkade även Telenors samarbeten med NGO:s (SvD 2008). Även Tele2 har haft incidenter som exempelvis korruption vid inköp eller kickbacks vid användning av olika system, enligt dåvarande talesperson Viktor Wallström. Wallström (2015) påpekar att Tele2 har en hög rotation på chefstjänster, för att variation ska kunna bidra till att dessa chefer ska “orka stå emot” mutor (SvD 2015).
Utifrån branschens sociala och miljömässiga inverkan har hållbart företagande och en hållbar strategi blivit allt mer väsentligt. Tidigare forskning av Runhaar och Lafferty (2009) identifierar hållbarhetsrelaterade problem mer specifika för telekombranschen. Inom mänskliga rättigheter lyfts problem som hälsorisker samt konflikter relaterade till mineralutvinning, användning av tjänster i kriminellt syfte, och insyn i konsumenters privatliv. Problem relaterade till arbetsvillkor som exempelvis varsel på grund av effektivisering, samt miljöproblem som energianvändning, utsläpp, användning av farliga material som exempelvis batterier och korta livscykler (Runhaar & Lafferty 2009). Utöver korruption, barnarbete och arbetsplatsolyckor förekommer det också digitala hot inom branschen. Det näst största svenska telekombolaget Tele2 hade nyligen stora problem med säkerheten av röstbrevlådor där ett potentiellt miljontals avlyssningar kunnat skett på grund av att man inte kunnat säkerställa säkerheten (Dagens nyheter 2019). Trots de identifierade problemen besitter telekombranschen också rätt kompetens för att hjälpa andra branscher med sina hållbarhetsutmaningar då de kan lösa kommunikationsutmaningar och erhålla data från sin kunder. De kan alltså arbeta med hållbarhetsfrågor både inom sina egna verksamheter men även genom att hjälpa andra branscher hantera deras hållbarhetsfrågor (Vasiljev 2008). Tjänsterna har en viktig samhällsfunktion och myndigheten för samhällsskydd och beredskap (2019) listar information och kommunikation som samhällsviktigt verksamhet, däribland infrastruktur för elektronisk kommunikation (Telefoni internet), samt framtagande och förmedling av nyheter och samhällsinformation.
2.3 Hållbara affärsmodeller
Drucker (1994) menar att olika koncept i managementteorin egentligen bara är olika sätt att identifiera företagets kunder, konkurrenter, värde, styrkor och svagheter. Varje företag har en egen teori om vad som är deras “business” och att varje företag har ett behov av att definiera den. Mellan1995 och 2005 skedde en markant ökning i publicerade artiklar om forskning kring affärsmodeller och hur de utövas praktiskt från ett fåtal till över tusen stycken(Zott et al. 2011), vilket påvisar att det var under den tidsperioden intresset för affärsmodeller växte fram. Osterwalder och Pigneurs (2010) Business Model Canvas (BMC) ett välkänt verktyg och har fått stort genomslag inom konceptualiseringen av affärsmodeller. Denna kanvas används för att beskriva, analysera och designa affärsmodeller samt för att påvisa vikten av affärsmodeller inom ett företags strategi. Kanvasen har fått global kännedom och använts av flera olika forskare samt byggts på i olika studier genom åren. Osterwalder och Pigneurs (2010) BMC riktar sig till entreprenörer som som drivs av att förbättra eller omvandla sin organisation, och försöker hitta innovativa sätt att göra affärer så att gamla, omoderna affärsmodeller kan ersättas. Vidare utgörs BMC av nio byggstenar, som tillsammans ska skapa värde för kunden. Författarna definierar en affärsmodell som:
“En affärsmodell beskriver företags rationella sätt att skapa, leverera och ta till vara på värde.” (Osterwalder & Pigneur 2010).
Denna definition av en affärsmodell tas som utgångspunkt för studien. Klettner et al. (2014) menar att mycket forskning visar varför det är viktigt att företag är med i omställningen till ett hållbart samhälle men det saknas forskning kring hur det ska göras i praktiken. Börjesson (2019) menar att det krävs att affärsmodeller som är direkt lönsamma för ett företag och bidrar till det omgivande samhällets hållbarhet utvecklas för att leda företagens hållbarhetsarbete framåt. Elkington (2013) menar dessutom att långsiktigt ohållbara affärsmodeller är en utav de största hindrena för en hållbar utveckling.
I Joyce och Paquins (2016) studie belyser forskarna att organisationer numera förväntas arbeta aktivt med utmaningar som social ojämlikhet, miljöfrågor, materiella resurser, energi och teknologisk utveckling. Forskarna föreslår att en affärsmodell bör bestå av tre lager, och beskriver detta som ett verktyg för en mer hållbar affärsmodell. Forskarna tar utgångspunkt i Osterwalder och Pigneurs (2010) BMC och menar på att denna bör ses som det första lagret, och adderar sedan ett miljömässigt lager baserat på ett livscykelperspektiv och ett socialt lager som utgår från ett intressentsynsätt. Den utvecklade affärsmodellen benämns som
Triple-Layered Business Model Canvas (Triple-Triple-Layered BMC). Denna modell ger möjlighet att
utveckla en djupare integrerad syn på värdet av ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter i ett företags affärsmodell. Joyce och Paquin (2016) anser att det behövs forskning som utvecklar hur verktyget kan bidra till att konceptualisera, förstå och kommunicera ett företags hållbara inverkan genom sin affärsmodell (ibid). Marioka et al. (2017) delar Joyce och Paquins (2016) åsikt kring att BMC behöver utvecklas, då den inte anses vara en hållbarhetsorienterad
är enkel att förstå sig på. Vidare gör dessa observationer det intressant att använda Triple-Layered BMC för att förstå och utveckla hållbarhetsarbetet i telekombranschen.
Evans et al. (2017) menar på att det finns lite vetskap kring hur företag framgångsrikt kan anpassas till hållbara affärsmodeller. Forskarna påpekar att det finns få empiriska studier inom området, och att det krävs fler fallstudier tillsammans med företag för att få andra företag att förstå hur affärsmodellsinnovation kan ske. Hållbara affärsmodeller anses vara mer komplext då det krävs förståelse för hur dessa kan påverka hela företagets nätverk, vilket argumenterar för att genomföra empiriska studier inom den svenska telekomsektorn. Vidare är en analys av en del utav telekombranschens nätverk en viktig aspekt för att studera hållbara affärsmodeller närmare. Även dessa forskare lyfter utmaningar kring detta som exempelvis Triple Bottom Line, resurser, externa relationer, teknologisk utveckling och verktyg. Vidare med utgångspunkt i nätverksteori och intressentteori utvecklas ett teoretiskt perspektiv för att förstå affärsmodellsinnovation som leder till bättre social, miljömässig och ekonomisk prestation. Även Bocken et al. (2013) intygar att det saknas forskning på verktyg för att skapa hållbara affärsmodeller, och undersöker därför i sin kvalitativa fallstudie hur företag kan omvärdera och utveckla sin affärsmodell för att nå en förbättrad industriell hållbarhet. Studien tar utgångspunkt i intressentsynsättet samt ett nätverksperspektiv, och skapar utifrån detta ett verktyg för att kartlägga värdeskapande inom hållbar affärsmodellering, som testas i olika workshops. Vidare identifieras de främsta intressenterna för hållbara affärsmodeller som miljön, samhället, kunder och nätverksaktörer.
Kramer och Pfitzer (2016) påpekar att inget företag existerar isolerat utan existerar i nätverk där hållbarhetsarbetet är präglat av olika sociala förhållningssätt. Exempel på faktorer som kan påverka hållbarhetsarbetet är lagstiftning, normer i samhällen och olika policys som existerar i nätverket vilket man måste förhålla sig till. Drucker (1994) påpekade tidigt vikten av att inte bara se till det interna i företaget, utan även att lyfta blicken utanför företagets gränser. Mason & Springs (2011) hävdar även att företagets affärsmodell kan förlora sin funktion om externa faktorer såsom intressenter och omgivning exkluderas i modellen. Breuer et al. (2018) poängterar att en del liknelser återfunnits i senare studier, vilket är att det skett en förlängning i konceptet av affärsmodeller. Förlängningen har gått från kunder till intressenter, från monetära flöden till flera former av värde, från ett enstaka företag till ett nätverksperspektiv, och från ett rent organisatoriskt synsätt till ett systematiskt synsätt. Senare forskning av Bankvall et al. (2017) menar på att det också är viktigt att förstå att företaget är inbäddat i nätverk och därmed ingår i varandras affärsmodeller. Detta nätverkssynsätt innebär att värdet skapas mellan intressenter och inte endast av företaget själv. Kramer och Pfitzer (2016) påpekar att den traditionella bilden av intressenter, det vill säga att myndigheter, regeringar och NGO:s är de starkaste aktörerna för att driva social och miljömässig förändring. Den bilden ifrågasätts dock mer och mer där man menar att företag måste driva förändringen tillsammans i koalitioner med externa aktörer för att förändring ska uppnås.
Utifrån tidigare studier kan det styrkas att nätverksperspektivet är en lämplig teoretisk utgångspunkt för studien, då hållbara affärsmodeller är komplexa och kräver en holistisk bild
över företagets externa relationer med intressenter i nätverket. Dessutom är interaktionen med intressenterna, det vill säga ett utav de viktigaste inslagen i nätverksteorin, också en utav de viktigaste inslagen mot en hållbar affärsmodell. Sammanfattningsvis utgörs problematiken i telekombranschen både av sociala problem i form av exempelvis mutor, korruption, arbetsvillkor, mänskliga rättigheter, samt miljömässiga problem som korta livscykler, hög energianvändning och tillverkning av farliga material som kobolt. Samtidigt har telekombranschen hög potential att bidra till att överkomma hållbarhetsutmaningar, då branschen besitter bred teknisk kompetens och många stora aktörer.
2.4 Problemformulering
Utifrån ovanstående problematisering kring telekombranschen och hållbara affärsmodeller utformas problemformuleringen för studien som:
• Vad har extern interaktion för inverkan i telekombolagens arbete mot en hållbar affärsmodell?
• Vilka intressenter är viktigast för arbetet mot en hållbar affärsmodell i telekombranschen?
3. Syfte
Syftet med denna studie är dels att få förståelse för hur interaktion med företagets externa intressenter bidrar till utvecklandet av en hållbar affärsmodell, samt hur hållbarhetsstrategin påverkar respektive påverkas av det ekonomiska, sociala och miljömässiga värdeskapandet i telekombolag.
4. Telekombranschen
Tre stora aktörer i den svenska telekombranschen som denna studie utgår ifrån är Telia, Tele2 och Telenor. Telia står för 35,3 procent av marknaden av mobilabonnemang Tele2 står för 27,3 procent och Telenor för 19,5 procent. Tillsammans motsvarar de alltså 82,1 av den svenska telekommarknaden. Med bredband har Telia 31,1 procent, Tele2 22,8 procent och Telenor 17,2 procent. Tillsammans har de en marknadsandel av bredband på 72,1 procent (Svenska Post och Telestyrelsen 2019). Telia grundades redan år 1853 som Televerket, och omgjordes sedan till Telia år 1993 som idag är ett börsnoterat företag med cirka 472 000 aktieägare. Verksamheten finns i norden, Danmark, Estland, Lettland, Litauen, Moldavien och Turkiet. Telia har cirka 20 800 antal anställda, och en nettoomsättning på närmare 85, 9 miljarder kronor. Totalt sett står företaget för 24,2 miljoner abonnemang. Telia anser att företagets främsta uppdrag är att koppla upp hela världen så att människor kan ta del av information, vara innovativa och ha möjligheten att dela (Telia 2019). Tele2 Sverige grundades 1993 som en utmanare till det då statliga Televerket (numera Telia), och blev det privata alternativet. Idag är Tele2 den näst största aktören på telekommarknaden, med ett nät som täcker 99 procent av de svenska hushållen. Företaget blev börsnoterat på Nasdaq Stockholm år 1996, och omsatte 30 miljarder kronor under 2018. Tele2 menar att genom att tillgängliggöra nät och tjänster får företaget samhällskritiska funktioner att fungera, samt underlättas vardagen för kunderna. Företaget har även uppmärksammats för att ha världens bästa 4G-nät, vars utbyggnad sker i samarbete med konkurrenten Telenor (Tele2 2020). Telenor grundades år 1855 i Norge och har funnits i Sverige sedan år 2005, och idag täcker företagets mobilnät 99,9 procent av befolkningen. Telenor har cirka 22 000 anställda över hela världen och 170 miljoner kunder, och är ett av Norges största börsnoterade bolag med en nettoomsättning på 110,4 miljarder kronor. Telenor Sverige däremot har cirka 1600 anställda, 2,7 miljoner mobilabonnenter, 700 000 fiber- och bredbandskunder samt en halv miljon tv-kunder. Telenor omsatte under 2018 cirka 13,4 miljarder kronor, och ser även uppkoppling som den främsta möjligheten bilda starkare samhällen (Telenor 2019).
Europas största undersökning av hållbara företag, Sustainable Brand Index (2019) rankar det mest hållbara telekombolaget som tidigare nämnt på plats 31 i B2B rankingen. Branschvinnare blev Telenor följt av Telia Company på plats 38 och Tele2 på plats 45. Att företagen placerar sig högt på listan kan ha att göra med att de har etablerade hållbarhetsstrategier samt att de framgångsrikt har kommunicerat den på B2B marknaden, till följd av kännedomen om de sociala och miljömässiga problemen. Däremot, visar rankningen för B2C marknaden ett annat resultat. Där ses istället Telia som branschvinnare, och telekombolagen är inte lika högt rankade (Sustainable Brand Index 2019).
Regeringen (2008) menar att den främsta anledningen till framväxten av globaliserad handel är förbättrad information och kommunikationsteknik, och branschorganisationen Almega (2017) menar att IT och telekom har varit och är en av de största anledningarna till Sveriges tillväxt och produktionsutveckling. Telekom är en bransch med hög teknologisk utveckling, och
tillgången till information. Detta medför att individer har större möjlighet att delta i samhället och öka medvetenheten. Exempelvis möjliggör samt breddar det utbudet av utbildning på distans, samtidigt som det möjliggör mindre resande i arbeten, då möten och konferenser kan genomföras på distans. Genom dessa teknologiska lösningar kan företag och privatpersoner även minska sin negativa effekt på miljön. Branschen präglas även av hög grad av tillväxt och innovation, som till stor del stimuleras av tjänster som exempelvis internet och telefoni (Runhaar & Lafferty 2009). Således har telekom också en stor påverkan på andra branscher i Sverige då alla är beroende av dessa tjänster (ITOT 2020). Telekombolagen interagerar med varandra i branschen för att tillsammans diskutera exempelvis digital säkerhet, samt så deltar exempelvis Telia (2020) i offentliga debatter med beslutsfattare rörande affärsetik och FN:s hållbarhetsmål.
5. Teoretisk referensram
I detta avsnitt presenteras de teoretiska utgångspunkterna för studien. Avsnittet innehåller tre huvudområden, hållbarhetsstrategi, hållbara affärsmodeller och nätverksteori. Slutligen motiveras valet av teori och en förklaring ges till hur de teoretiska utgångspunkterna hänger samman.
5.1 Hållbarhetsstrategi
Magretta (2002) menar att skillnaden på en affärsmodell och företagets strategi är att affärsmodellen beskriver företagets olika delar och hur de passar ihop i form av ett system medan strategin har som uppgift att hantera konkurrensen med andra företag. Däremot kan en stark affärsmodell vara svår att efterlikna och därmed bli ett företags främsta konkurrensfördel. Författaren menar också att affärsmodellen är ett bra verktyg för att kommunicera ut sin strategi i organisationen - alltså använda det som ett verktyg i change management.
Strategi är ett brett begrepp som kan appliceras på fler områden än bara företagsekonomi. Begreppet kommer från början från strategier vid krigsföring men används idag som ett begrepp för såväl företag som i det privata livet (Mintzberg 1973). Wadström et al. (2017) menar att området strategi inte har några fasta definitioner och är komplext samt öppet för tolkning. Författarna definierar strategi som vad organisationen vill vara och göra i framtiden samt hur den ska agera för att komma dit. Wadström et al. (2017) menar att en organisation som är bra på strategi inte endast ser aktiviteter, mål och beskrivningar av verksamheten utan även utan även hur dessa aspekter hänger samman. Teori om affärsmodeller har sin naturliga plats i strategiforskningen. Helfat och Peteraf (2009) menar att dynamiska kapabiliteter först användes som ett synsätt för att förstå strategiska förändringar där de dynamiska förmågorna är det viktigaste för företagets strategi. Författarna ser dynamiska kapabiliteter som ett företags kapacitet att skapa, utvidga och ändra sin resursbas, där resursbasen inkluderar både materiella och immateriella tillgångar som företaget äger eller kontrollerar. Mason & Springs (2011) understryker att det är viktigt att affärsmodellen är dynamisk och är ett verktyg att använda i ständig förändring. Genom investering i resurser och kapabiliteter för ett företags hållbarhet, tenderar företagen att förbättra sina konkurrensfördelar (Marioka et al. 2017). Teece (2018) påpekar ett beroendeförhållande mellan dynamiska kapabiliteter, affärsmodeller och strategi då de dynamiska förmågorna hjälper till vid designen av affärsmodellen där utformningen påverkas av vilka dynamiska kapabiliteter som finns i företaget. Tre dynamiska förmågor är enligt Teece (2018) att identifiera och kunna förutse förändring i sin omvärld, att fånga, det vill säga att kunna ta vara på möjligheter. Det är här som företagets strategi och affärsmodell måste tas hänsyn till och påverkar företagets förmåga att ta till vara på identifierade möjligheter. Dessa förmågor är svåra att imitera för konkurrenter och blir därför till en konkurrensfördel. Den sista dynamiska kapabiliteten är att omvandla vilket innebär att samordna och koordinera rätt resurser för att förverkliga och implementera det nya konceptet.
Borglund et al. (2017) ökad kunskap har lett till ett växande intresse hos konsumenter att vara hållbara, vilket i sin tur ställer högre krav på företag och implementeringen av en hållbar affärsstrategi. Författarna skiljer på en hållbarhetsstrategi och en hållbar affärsstrategi. Det sistnämnda innefattar viktiga hållbarhetsfrågor som integreras i verksamhetens affärsstrategi. En hållbarhetsstrategi innebär egentligen att välja förtroendefrågor som man sedan prioriterar sina resurser mot. Prioriteringen ska spegla företagets faktiska påverkan, innefatta de områden som de viktigaste intressenternas ställer krav på ansvar inom och inte bara de frågor som är lätta att åtgärda. Detta gör ofta genom en väsentlighetsanalys där företaget baserar sina mål på en dialog med intressenter. Det är också viktigt att hållbarhetsfrågorna passar företagets affär och inte blir ett separat sidospår. Borglund et al. (2017) identifierar fem faktorer som är avgörande vid skapandet av en CSR-strategi. De är högsta ledningens engagemang, att ha de viktigaste prioriteringarna bestämda, att koppla dessa mål till företagets nyckelkompetenser, att integrera hållbarhet i ledningssystemen och att utveckla metoder som mäter resultatet på området. Lloret (2016) påpekar att hållbarhetsstrategin endast kan uppnås genom företagets övriga målsättningar. Den kan alltså inte motsätta sig företagets övergripande strategi som att vinna marknadsandelar eller att attrahera ett visst kundsegment. Författaren menar att långsiktigt värdeskapande måste inkludera arbete med hållbarhetsfrågor för att bibehålla sin konkurrenskraft.
5.1.1 Baumgartner och Ebners fyra hållbarhetsstrategier
Engert & Baumgartner (2016) diskuterar det faktum att många företag har ambitioner om att vara hållbara men att bristen på en tydlig strategi gör att ambitionen inte realiseras. För att hållbarhetsstrategin ska kunna realiseras krävs det att den får samma utrymme som övriga strategiska frågor och därför kan den med fördel implementeras i företagets kärnstrategi. Baumgartner & Ebner (2010) påpekar att en hållbarhetsstrategi bör vara designad för att förbättra prestationen av de identifierade väsentliga områdena. Författarna menar att ett företag som respekterar sociala och miljömässiga lagar och arbetar framgångsrikt med dessa frågor också har bra förutsättningar att bibehålla långsiktig lönsamhet. Författarna menar att en problematik med hållbarhetsarbetet är att länken mellan de väsentliga utgångspunkterna och hållbarhetsstrategin saknas i praktiken. Författarna menar att det är viktigt att företag som förbinder sig till sina väsentliga hållbarhetsfrågor genom sin hållbarhetsstrategi säkerställer att de konsekvent förbättrar sin prestation inom dessa områden. Frågor som företag ofta bör ta hänsyn till i hållbarhetsstrategin är inom den miljömässiga delen, utsläpp ut i atmosfär och även i vatten och natur, hantering av avfall, företags påverkan på biologisk mångfald samt produktens livscykel. Frågor som böt tas hänsyn till inom sociala frågor är i stora drag alla frågor som positivt kan påverka relationerna med företagets intressenter. Exempelvis transparens och korruption, motivation, hälsa och säkerhet, utbildning, etiska frågor och mänskliga rättigheter samt att vara en bra samhällsmedborgare.
Baumgartner & Ebner (2010) identifierar fyra olika typer av hållbarhetsstrategier som visar olika tillvägagångssätt för att hantera hållbarhetsutmaningar beroende på hur mogen organisationen är. Introvert strategi innebär att man fokuserar på att följa lagar och standarder
för att inte utsätta företaget för extra risk. Här använder man hållbarhetsarbete för att minimera risker och är första steget när företag ser över sin hållbarhetsstrategi. Extrovert strategi, prioriterar att finna legitimitet av sina intressenter och fokuserar därför få frågor som som är viktiga för intressenterna. Mycket fokus ligger på att kommunicera ut sitt hållbarhetsarbete för få konkurrensfördel och förtroende. Denna typ av strategi kan öka risken för greenwashing då hållbarhetsarbetet ofta är positionerat till kommunikationsavdelningen. Om företaget är offensivt i sitt hållbarhetsarbete kan denna strategi innebära att man interagerar med marknaden och försöker att förändra den. Företaget blir då en drivande aktör för en positiv samhällsutveckling men det är viktigt att företagets interna hållbarhetsarbete är moget och inte kan ses som tvivelaktigt innan fokuset flyttas till att förändra marknaden. En konservativ
hållbarhetsstrategi kräver ett moget hållbarhetsarbete och innebär att organisationen kan
fokusera på ett effektivt och resurseffektivt hållbarhetsarbete. Exempelvis som väl utvecklade processer för kravställning i leverantörskedjan. Holistisk hållbarhetsstrategi kräver att hållbarhetsarbetet i företaget är välutvecklat och visar goda resultat inom alla väsentliga områden. Först då kan företaget sträva efter att bli marknadsledande inom hållbarhet och använda sitt hållbarhetsarbete i konkurrenssyfte. Detta är den mest välutvecklade hållbarhetsstrategin.
5.1.2 Shared Value
En strategi som fått stort genomslag är Porter och Kramers (2011) Shared Value. Strategin handlar om att söka långsiktiga win-win-situationer med sina viktigaste intressenter. De strategiska val som görs inom både affärsbeslut och samhällspolicys måste gynna både företaget och samhället. Det ska också vara frågor där intressenterna har en agenda som påverkar företagets verksamhet. Författarna beskriver två processer varav den ena är hur företaget påverkar sina intressenter, både positivt och negativt och den andra processen är företaget ur ett konkurrensperspektiv där hållbarhetsfrågor kan påverka företagets konkurrenskraft. Hållbarhetsfrågor kan användas för att skapa en unik position på marknaden genom sitt ansvarstagande, en typ av differentiering på marknaden. Det finns enligt Borglund et al. (2017) framförallt tre olika tillvägagångssätt för Shared Value: Förbättra villkoren i
värdekedjan, utveckla nya produkter med en hållbarhetsdimension samt att samskapa kluster med organisationer som blir en ny marknad. Strategisk CSR består enligt Porter och Kramer
(2011) av att integrera CSR-frågorna i värdekedjan samt att säkerställa att frågorna finns i företaget på både lång och kort sikt. Konceptet har fått en del kritik då forskare menar bland annat menar att företaget har en för grund syn på vad hållbarhet faktiskt innebär samt att de är naiva och inte problematiserar de motstridiga målen som samhället och företaget ofta har (Crane et al. 2014). Däremot kvarstår faktum att hitta win-win-situationer med sina intressenter och prioritera de frågor som löser intressenternas behov, samt att skapa ett unikt socialt erbjudande med en CSR-komponent som ökar värdet på värdeerbjudande till kunden (Borglund et al. 2017).
5.1.3 Collective Impact
En utveckling av Shared value med fokus på kluster och nätverk utvecklades av Kramer och Pfitzer (2016) och har fått stort genomslag i näringslivet. Modellen, kallad Collective impact illustrerar hur ett nätverk av aktörer tillsammans kan arbeta mot ett gemensamt mål som både skapar nytta för företaget och samhället. Genom att sammanföra olika krafter och kompetenser kan det skapas en bättre och djupare förståelse för olika samhällsproblem och effektivare lösningar kan skapas. Inget företag existerar isolerat utan existerar i nätverk där hållbarhetsarbetet är präglat av olika sociala förhållningssätt. Borglund et al. (2017) ger exempel på faktorer som kan påverka hållbarhetsarbetet vilket är lagstiftning, normer i samhällen och olika policys som existerar i nätverket vilket man i hållbarhetsarbetet måste förhålla sig till. För att hantera dessa externa faktorer som företaget inte själva kan påverka måste de därför ingå i koalitioner med myndigheter, NGO:s, andra företag och medlemsorganisationer där alla har olika roller att spela. Kramer och Pfitzer (2016) menar att dessa grupper historiskt har jobbat mycket emot varandra men författarna menar att de istället kan dra nytta av varandras specifika kompetens och hitta nya konkurrensfördelar i utbytet. Företag har en nyckelroll att spela inom collective impact då de har stor erfarenhet av projektledning, förhandling och att leda förändring. Dessutom bör företag också vara väldigt motiverade till att leda förändringen om sociala och miljömässiga problem förhindrar lönsamheten och tillväxten i företaget. Collective impact mobiliserar resurser och aktörer så att gemensamma aktiviteter kan genomföras mot hållbarhetsproblem. Dessutom kan det ge legitimitet till företagets hållbarhetsarbete i stort. Borglund et al. (2017) redogör för processen som består av fem delar där. Första är att skapa en gemensam agenda, det vill säga en gemensam vision om vad det delade värdeskapandet egentligen är där allas agenda blir hörd. Andra är att ta fram mätbara mål gemensamt så att indikatorer kan jämföras och utvärderas. Tredje är att hitta gemensamma aktiviteter i nätverket men också att fördela aktiviteter så att var part gör det dem är bäst på. Fjärde är att kommunicera resultaten för att etablera förtroende som annars ofta är vacklande mellan exempelvis företag och NGO:s. Det femte steget i processen är att etablera ett fristående projektgrupp som driver processen, samordnar och ser till att aktiviteterna matchar vision och strategi.
5.1.4 Sustainable Development Goals
Sustainable Development Goals (SDG:s), även benämnda som de Globala Målen på svenska
eller Agenda 2030, är sjutton hållbarhetsmål som tagits fram av FN och antagits av världens länder för att till år 2030 främst uppnå fyra saker: att avskaffa extrem fattigdom, att minska ojämlikheter och orättvisor i världen, att främja fred och rättvisa, samt att lösa klimatkrisen. Inom de sjutton målen finns det 169 delmål (Globala Målen 2020). För att bidra till att Agenda 2030 uppnås, har många företag börjat analysera de globala målen och försökt implementera de mål som anses passa verksamheten. Dessa 17 mål har blivit populära styrverktyg i företags hållbarhetsstrategier och för att hjälpa företag att inkludera målen i affärsverksamheten finns även en verktygslåda. Dessa verktyg hjälper hur företag kan identifiera de främsta mest relevanta utmaningarna för verksamheten, samt vilken roll företaget kan inta för att lösa detta
(Globala Målen 2019). Vidare är de Globala Målen ett bra sätt för företag att styra sitt hållbarhetsarbete och sina hållbarhetsmål.
5.2 Hållbara affärsmodeller
Flera forskare menar att företag alltid har en affärsmodell eftersom den beskriver ett företags grundläggande verksamhet och dess syfte (Mason & Springs 2011; Magretta 2002). Magretta (2002) fortsätter resonemanget och hävdar att en stark affärsmodell är grundläggande för varje framgångsrikt företag. Lekvall et al. (2001) menar att ett företags verksamhet är uppbyggt på tre komponenter, affärsidé, mål och strategi. För att operationalisera dessa tre komponenter kan affärsmodellen användas som ett verktyg. Affärsmodeller har inga fasta definitioner utan tolkas olika av olika forskare. Däremot finns det några framstående definitioner som fått större genomslag. Morris et al. (2005) menar att det är viktigt att affärsmodellen förklarar hur företag genererar vinst, förklarar den interna processen och infrastrukturen samt förklarar företagets marknadsposition och riktning. Pels et al. (2015) påpekar att det finns återkommande utgångspunkter kring forskning av affärsmodeller. Ofta kan det vara att ge en holistisk bild som förklarar hur företag gör affärer, snarare än vad företagen gör, att affärsmodeller är företags-centrala, samt att affärsmodeller ämnar förklara värdeskapande samt att ta vara på värde. I början av 2000-talet menar Zott och Amit (2001) att en affärsmodell har det främsta syftet att ta vara på affärsmöjligheter och generera vinst, samtidigt som kundernas behov tillgodoses. Zott & Amit (2010) påpekar dock att även om en affärsmodell förvisso är företags-central måste tredje part vara involverade i värdeskapandet och att värde ska skapas för företaget, intressenterna och kunderna vilket i praktiken innebär att en affärsmodell är öppen och dynamisk. Aktiviteter och samverkan är förutsättning för att skapa värde. De menar även att om konstrueringen av en affärsmodell, är ett av de viktigaste stegen för att anpassa företaget till framtiden (ibid).
Den tidigare nämnda affärsmodellen Business Model Canvas (BMC) av Osterwalder och Pignuer (2010) är det koncept som kanske fått allra störst genomslag, och som flertalet forskare utgår ifrån. Kanvasen delas in i nio stycken byggstenar, där den vänstra sidan innefattar det företagets beståndsdelar där nyckelaktiviteter, nyckelpartners, nyckelresurser och kostnadsstruktur definieras. Denna sida kan beroende på företagets ambition antingen vara företags-central eller ha en högre grad av interaktion med andra parter. Den högra sidan av kanvasen representerar företagets kundrelationer, kundsegment, kanaler, värdeerbjudande samt intäktsflöden. Tanken med BMC är enligt Osterwalder och Pigneur (2010) att hjälpa entreprenörer och företag att omvandla eller förbättra en utgången affärsmodell, och anpassa den bättre till det rådande behovet för att kunna säkerställa företagets livslängd. Vidare är de nio byggstenarna de viktigaste delarna i hur ett företag skapar ekonomiskt värde. Detta utgör en grund för att sedan kunna implementera ett företags strategi. Osterwalder och Pigneurs (2010) påpekar att telekomsektorn är en bransch som kräver ständig innovation, och att det finns ett behov av att identifiera och förstå hållbara affärsmodeller som nyttjar potentialet hos de senaste teknologiska utvecklingarna.
Breuer et al. (2018) menar att det är viktigt att ha i åtanke vid utvecklandet av en hållbar affärsmodell att alla planerade aktiviteter inte alltid realiseras. Exempelvis kan aktiviteter inom hållbarhet prioriteras bort i verksamheten eftersom de inte alltid är mest lönsamma. Detta kan ses som en risk för att hållbarhetsmålen inte uppnås. Börjesson (2019) menar att det främst finns två problem kopplade till företagens hållbarhet i förhållande till det omgivande samhället. För det första, fastnar ofta hållbarhetsarbetet i att fokusera på att förändra detaljer som genererar negativa effekter. Det vill säga, antingen företagets inre processer eller yttre aspekter kring produkter och tjänster, istället för att se utmaningarna med strukturen av företagets affärsmodell. För det andra, är resonemang kring cirkulära affärsmodeller för abstrakta då företag ofta ser det som ett idealt tillstånd som tillslut kommer uppnås, men först krävs det en större och mer hållbar branschlogik (Futuramb 2019). Forskningen har över tid utvecklat olika angreppssätt för affärsmodeller som tar hänsyn till ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter. I takt med denna forskning har begreppet hållbar affärsmodell vuxit fram. En hållbar affärsmodell tar hänsyn till just dessa aspekter och ser inte företaget som en isolerad enhet utan fokuserar på interaktionen med olika intressenter och hur det bidrar till de olika värdena (Geissdoerfer et al. 2018; Shaltegger et al. 2016; Marioka et al. 2017). Det finns ett flertal olika definitioner av hållbara affärsmodeller, nedan presenteras några utav de främsta forskares definitioner:
Definitioner av hållbara affärsmodeller
Stubbs och Cocklin (2008)
Upward och Jones (2015) Schaltegger, Hansen och Lüdeke-Freund (2016) Geissdoerfer et al. (2018) Marioka, Bolis, Evans och Carvalho (2017) “En hållbar affärsmodell är en modell där hållbarhetskoncept formar företagets drivkraft och dess beslutsfattande, så att företagets modell omvandlas, snarare än att bytas ut av sociala och miljömässiga prioriteringar”
“En stark, hållbar affärsmodell är den definition som gör att ett företag fastställer passande inputs, resursflöden och beslut kring värde samt företagets roll i ekosystemet, på så sätt mäts hållbarhet genom framgångsrika indikatorer som möjliggör outputs och effekter av beslut utifrån
affärsmodellen.”
“En hållbar affärsmodell bidrar till att beskriva, analysera, styra och kommunicera ett företags hållbara värdeerbjudande till sina kunder och andra intressenter, hur det skapar och levererar detta värde, och hur det fångar ekonomiskt värde samtidigt som att bibehålla naturligt, socialt, och ekonomiskt kapital bortom organisationens gränser.” “Vi definierar en hållbar affärsmodell som en förenklad representation av de element, interrelationen mellan dessa element, och de interaktioner som intressenter använder för att skapa, leverera, fånga och utväxla hållbart värde för, i samarbete med en bred rang av intressenter.” “En representation av affärselement, deras interaktiva relation och den systematiska kontext som möjliggör att hållbart värde utbyts med intressenter.”
Figur 1. Definitioner av hållbara affärsmodeller. Skapad av författarna.
5.2.1 The Triple-Layered Business Model Canvas
Utifrån ovanstående definitioner av hållbara affärsmodeller, framkommer vikten av socialt och miljömässigt värde samt interaktionen med intressenternas roll för värdeskapandet. Vidare kan
The Triple-Layered Business Model Canvas (Triple-Layered BMC) med fördel användas i
denna studie, då det är ett verktyg som innefattar samtliga aspekter av de olika definitionerna. Triple-Layered BMC är ett verktyg skapat av Joyce och Paquin (2016) som kan användas för att skapa en mer hållbar affärsmodell. Modellen tar utgångspunkt i Osterwalder och Pigneurs (2010) ekonomiskt orienterade BMC, samt adderar även två lager: ett miljömässigt perspektiv som baseras på ett livscykelperspektiv, och ett socialt perspektiv som baseras på ett intressentperspektiv. Tillsammans kan dessa tre lager tydliggöra hur ett företag kan skapa både ekonomiskt, miljömässigt och socialt värde, inte endast värde för kunden som är en central del i grundmodellen BMC (Osterwalder & Pigneur 2010). Modellens syfte är att främja kreativ innovation av mer hållbara affärsmodeller, då verktyget förenklar hur ett företag bör utveckla samt kommunicera en mer holistisk och integrerad syn av sin affärsmodell, då den ger företag möjlighet att visualisera affärsmodellen. Genom att bemöta de miljömässiga och sociala problemen som finns idag, har företag också möjlighet att identifiera samt stärka konkurrensfördelar relaterade till dessa problem, och därmed finna affärsnytta samtidigt som problemen bemöts. Verktyget anses utifrån detta även hjälpsamt vid att införa hållbarhetsorienterad förändring i ett företag (Joyce & Paquin 2016). De ekonomiska, miljömässiga samt sociala lagren bidrar med en vertikal samt horisontell koherens, vilket betyder att det finns en enighet mellan dessa, och det ges ett holistisk perspektiv på värdeskapandet. Forskarna Joyce och Paquin (2016) menar på att det är av vikt att använda dessa tre lager, eftersom ett företag har flera olika typer av påverkan. Istället för att reducera alternativen för hur företaget skapar värde, för att rymmas i en enda kanvas, tillåter Triple-Layered BMC företag att demonstrera hur företaget skapar värde ur olika aspekter. Det horisontella värdet visas i respektive lager för sig, medan det vertikala värdet är relationen mellan de olika lagren och den sammantagna integreringen av dessa.
5.2.1.1 Economic BMC
Figur 2. Economic BMC (Joyce & Paquin 2016). Skapad av författarna.
“Orginalkanvasen” som Joyce och Paquin (2016) kallar den, är den perfekta grunden för att sedan bygga vidare på integrationen av hållbarhet. BMC utgör som tidigare nämnt det första lagret, och benämns som Economic BMC. I Economic BMC återfinns nio block: Värdeerbjudande, kundsegment, kundrelationer, kanaler, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, partners, kostnader och intäkter. Genom dessa block, skapar företaget lönsamhet och värdeskapande. Då Osterwalder och Pigneurs (2010) BMC är ekonomiskt orienterad och har stor fokus på lönsamhet, utvecklar Joyce och Paquin (2016) den med ett Triple Bottom Line (TBL)-synsätt, som uppmanar företag att ta hänsyn och ansvar till dess ekonomiska, miljömässiga och sociala påverkan. TBL är ett synsätt som många företag anpassat sig efter och har influerat dessa till att exempelvis följa initiativ eller hållbarhetsrapportera. Vidare har TBL fått globalt genomslag i att hjälpa företag integrera hållbarhet i verksamheten.
5.2.1.2 Environmental Life Cycle Layer
Figur 3. The Environmental Life Cycle Layer (Joyce & Paquin 2016). Skapad av författarna.
Det miljömässiga lagret av Triple-Layered BMC bygger på att företagets miljöpåverkan bör ha ett livscykelperspektiv, vilket närmare fokuserar på att mäta en produkt respektive tjänsts miljöpåverkan under dess livslängd. Kanvasen genererar inte en klassisk livscykelanalys, som vanligtvis innefattar indikatorer, dock säkrar det miljömässiga lagret affärsmodellens miljöpåverkan. Det övergripande målet med lagret är att värdera i hur stor utsträckning företaget kan generera mer positiva miljökonsekvenser än negativa. Detta möjliggör för företaget att identifiera vart i affärsmodellen företaget har störst miljöpåverkan, och behöver lägga mer resurser. Företagets miljöpåverkan kan utvärderas med hjälp av indikatorer som exempelvis koldioxidutsläpp och vattenanvändning. De nio specifika blocken för det miljömässiga lagret beskrivs som följande:
Funktionellt värde
Det funktionella värdet anses vara det som motsvarar ett företags värdeerbjudande, men istället benämns som produkten eller tjänstens funktionella värde. I detta block utvärderas livscykeln genom kvantitativt beskrivande, antingen prestationsrelaterat eller måluppfyllelse. Detta görs exempelvis genom att redovisa total antalet köpta produkter under en viss tidsram. Genom att definiera det funktionella värdet kan företaget dels skapa en överblick över det miljömässiga lagret, och dels utgöra en bas för att jämföra alternativa modeller (Joyce & Paquin 2016).
Material
Detta block ses som en förlängning av nyckelresurser, och är det biofysiska lager som används för att framställa det funktionella värdet. Ett exempel på detta är när tillverkningsföretag köper in, och omvandlar fysiskt material, eller när serviceföretag behöver material som infrastruktur eller teknologi, men även materiella resurser som exempelvis datorer. Det är därför viktigt att identifiera företagets nyckelmaterial i livscykeln och vad det har för miljöpåverkan (Joyce & Paquin 2016).
Produktion
Produktion ses som förlängningen av nyckelaktiviteter och handlar om företagets handlingar som skapar värde. Detta kan handla om att omvandla råmaterial till en vara eller tjänst som genererar värde, att föra IT-infrastruktur eller att transportera personer. Alla typer av huvudaktiviteter som har en hög miljöpåverkan (Joyce & Paquin 2016).
Varor och outsourcing
Detta block står för all övrigt material och övriga produktionsaktiviteter som är nödvändigt för det funktionella värdet men inte anses vara “nyckeln” till det. Detta kan ses som handlingar eller aktiviteter som är nödvändiga men inte unika för företaget. Detta kan vara outsourcade aktiviteter som inte sker in house, dock går det inte att utesluta inhouse helt. Detta kan på ett miljömässigt plan vara vatten eller el, vilket både kan vara från in house- eller outsourcing-källor. Detta är något som kan vara svårt för företag att kontrollera, men kan påverkas genom att skapa egna on-site energikällor (Joyce & Paquin 2016).
Distribution
Detta syftar till transportering av varor, eller för tjänsteföretag, de fysiska medel som gör att företaget försäkrar sitt funktionella värde. Sett till det miljömässiga lagret, kan detta vara kombinationen av transporteringssätt, reseavstånd och vikten av det som transporteras. Även svårigheter med förpackningar och leverans. Detta kan redovisas i koldioxidavtryck (Joyce & Paquin 2016).
Användningsfas
Användningsfasen står för klientens deltagande i företagets funktionella värde, eller kärntjänst/produkt. Detta kan exempelvis vara underhåll och reparationer, och bör ha klientens materialresurser och krav för energi i användningen. Elektroniska produkter ingår i användningsfas när de laddas, och använder en infrastruktur som behövs för att stötta användarna i nätverket. Det kan väga mer än eventuell negativ påverkan i produktionen (Joyce & Paquin 2016).
End-of-life
Detta block syftar till när klienten avslutar konsumtionen av företagets funktionella värde, vilket ofta är relaterat till problem kring materialåteranvändning som exempelvis omproduktion av produkter, återvinning, demontering, förbränning eller avyttring av produkter. Detta block
stödjer företag att styra sin miljöpåverkan genom ett förlängt ansvar. Krav på ett förlängt ansvar har ökat då regeringar skapar restriktioner kring exempelvis substanser eller återvinning. Detta krav kan även ses som en möjlighet för företag att utveckla nya affärsmodeller, som exempelvis product service systems (Joyce & Paquin 2016).
Miljöpåverkan
Den miljömässiga påverkan syftar till kostnader av företagets handlingar. En klassisk affärsmodell fokuserar ofta på ett företags finansiella kostnader, men detta block inkluderar även ekologiska kostnader. Detta kan mätas med hjälp av prestationsindikatorer, som kan relateras till mätningar av koldioxidutsläpp, hälsa, påverkan på ekosystem, resursutarmning och vattenanvändning. Detta möjliggör för företag att kartlägga vilka handlingar som genererar störst negativ miljöpåverkan (Joyce & Paquin 2016).
Miljömässig nytta
Miljömässig nytta förlänger konceptet kring finansiellt värdeskapande, och redogör för hur företaget skapar ekologiskt värde genom att reducera företagets miljöpåverkan. Detta möjliggör att utforska produkt, tjänst och affärsmodellsinnovation, som kan reducera negativ påverkan och/eller öka positiv påverkan genom handlingar (Joyce & Paquin 2016).
5.2.1.3 The Social Layer
Figur 4. The Social Layer, omarbetad från Joyce & Paquin (2016). Skapad av författarna.
Det sociala lagret i Triple-Layered BMC förlänger Economic BMC genom att integrera ett intressentsynsätt dels för att fånga gemensamma influenser mellan företag och intressenter,
Detta synliggör vart företaget kan innovera för att främja handlingar som förbättrar det sociala värdeskapandet. Det sociala lagret är det tredje lagret i Triple-Layered BMC och utgör den sista delen i det vertikala värdeskapandet (Joyce & Paquin 2016).
Socialt värde
Blocket fokuserar på att skapa värde för intressenter och samhälle. För ett hållbart företag, ingår ofta socialt värdeskapande i målsättningen, dock bör även de mest vinstorienterade företagen se över det potentiella sociala värdeskapandet också utöver det finansiella värdeskapandet. Detta kan exempelvis vara Shared Value. Ett företags sociala värde kan avläsas från affärsprinciper och vilket sätt dessa gynnar intressenter och/eller samhället (Joyce & Paquin 2016).
Anställda
Anställda är en utav företagets primära intressenter. I detta block ingår flera element såsom antalet olika typer av anställda, demografi, löneskillnader, könsfördelning, etnicitet och utbildning. Detta utgör en grund för utformningen av företagsutbildningar, utveckling, och bidrar till långsiktig överlevnad och framgång. Då det finns många olika typer av anställda som bidrar till fokus på olika element, kan det förekomma en varierad relevans för företagets affärsmodell (Joyce & Paquin 2016).
Bolagsstyrning
Bolagsstyrning innefattar företagets struktur och beslutsfattande. Bolagsstyrningen har en stor del i vilka intressenter som företaget definierar och skapar relationer med. Det finns olika aspekter av styrningen såsom ägarskap, hierarki, funktionell eller specialiseringsstruktur, och riktlinjer för beslutsfattande som exempelvis transparens, konsultation, icke-finansiella kriterier eller vinstdelande. Dessa aspekter påverkar hur ett företag engagerar sig i intressenter och skapar socialt värde (Joyce & Paquin 2016).
Lokala samhällen
På samma sätt som företag kan ha ekonomiska relationer som byggs tillsammans med affärspartners, kan företag ha sociala relationer som byggs tillsammans med leverantörer och deras lokala samhällen. När ett företag samverkar med samhällen, kan ett företags framgång gynnas då dessa två tillsammans utvecklar en relation som båda parter gynnas av. Har ett företag anläggningar i olika länder är det av vikt att se varje samhälle som en separat intressent, då kulturella skillnader och behov är viktigt att ta hänsyn till. Det är även viktigt att alla samhällen tas i åtanke, och inte endast det som företaget har sitt huvudkontor i. Enstaka leverantörer har stor förmåga att influera företaget, medan leverantörer i grupp är ytterst viktiga för företaget då dessa bistår med resurser (Joyce & Paquin 2016).
Social kultur
Social kultur identifierar ett företags potentiella påverkan på ett samhälle. Ett företag kan inte överleva i ett samhälle som inte fungerar, därför är detta block viktigt för att lyfta konceptet av
