FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR SAMVERKAN

En förutsättning för federativ samverkan är att det finns uppgifter som är svåra att genomföra för de enskilda medlemsföretagen. Svåra i den meningen att det saknas kompetens inom området eller företaget saknar resurser. Genom samverkan kan det istället utföras i de gemensamma enheterna. Medlemsföretagen kan därigenom ägna sig åt den verksamhet där de har sina relativa styrkor och hantera övriga uppgifter gemensamt. Förutsättningar för att det ska fungera är att det finns en samstämmig bild från medlemsföretagens sida om vilka behov av samverkan som finns och att man kan enas om formerna för att genomdriva denna. Viktigt för att kunna samverka i en

federation är att det i medlemsföretagen finns ett likartat resursbehov samt en gemensam ideologi (Swartz 1994, s.123).

Varje företag interagerar direkt med vissa bestämda företag, inklusive dess kunder och leverantörer och de som är inblandade i liknande aktiviteter eller som har liknande resurser. Med andra samverkar de endast indirekt genom mellanhänder (Håkansson, Ford, Gadde, Snehota & Waluszewski 2009, s. 27). Det finns även yttre förutsättningar som påverkar där upplevda hot ofta beskrivs som bidragande orsaker till att federationer och en omfattande samverkan uppstår. I samverkan blir medlemmarna mindre beroende av externa parter och federationen hålls samman genom att medlemsföretagen behöver varandra och de gemensamma enheterna. Swartz menar att samverkan i viss mån handlar om att gå från vad som är omöjligt för det enskilda företaget till vad som är möjligt att uppnå tillsammans (Swartz 1994, s. 131). Svensson, Jakobsson & Åberg (2001, s. 114) har i en utvärdering av nätverkande mellan organisationer i olika utvecklingsprojekt funnit fyra byggstenar som är avgörande för en fungerande samverkan. Byggstenarna är tillit, jämlika relationer, tid och resurser och externt stöd.

3.2.2.1 Tillit

Trygga relationer är en avgörande förutsättning för att skapa ett öppet och konstruktivt kritiskt klimat i nätverket. Arbetsformen för lärande och utvecklande nätverk kräver förtroende och tillit (Svensson, Jakobsson 0& Åberg 2001, s. 114). Förtroende lyfter även Berggren, Brulin & Gustafsson (1998, s.29) fram då de ger en beskrivning av det sociala kapitalet som har en stor betydelse i Italien då kapitalmarknaderna fungerar dåligt. Det lönar sig att bygga upp ett personligt anseende med ett rykte om att vara en pålitlig partner. Många distrikt i Italien är inriktade på kundanpassade och skräddarsydda produkter snarare än på massproduktion och standardvaror. Ett framgångsrikt samarbete kräver därför ett stort förtroende och ömsesidighet. (Berggren, Brulin & Gustafsson, 1998, s.29)

Som framkommit i en undersökning gjord av Svensson, Jakobsson & Åbergs (2001) måste deltagarna i ett lärande nätverk lita på varandra och vara säkra på att det som de delger varandra inte sprids vidare till personer och företag utanför nätverket. Tillit föder öppenhet och öppenhet är i sin tur en förutsättning för att på djupet lära av varandra. Det är inte säkert att tillitsfulla relationer uppkommer omedelbart utan efterhand i en process som syftar till att skapa tillit. Förtroende och tillit uppstår inte lika lätt i alla

personsammansättningar. Ibland kanske det aldrig riktigt kommer och ibland kommer det med tiden eller direkt. Något som kan vara till hjälp för att skapa tillit kan vara att införa etiska regler och bestämda rutiner. Tystnadsplikt om det som delges mellan deltagarna kan bidra till att de känner sig tryggare och då vågar vara mer öppna. Andra deltagare och den samlade kraften i gruppen är värdefulla resurser för lärande och utveckling i det enskilda företaget. (Svensson, Jakobsson & Åberg 2001, s.115)

Studier som gjorts av Håkansson, Ford, Gadde, Snehota & Waluszewski (2009, s.34) visar att ledare ansåg informella mekanismer så som förtroende och tillit viktigare än formella dokument och kontrakt, till exempel om hur man skulle hantera oförväntade förändringar på marknaden.

Nätverkssamarbete kan också bidra till personlig utveckling för personerna i gruppen där de får tala inför grupp och hålla en viss mötesordning m.m. här måste deltagarna fokusera på väsentligheter och bortse från mindre viktiga detaljer. Att lära och växa stimulerar också nyfikenhet och ifrågasättande. Risk och tillit är kopplade till varandra, ju större tillit man känner för varandra, desto större risk är man benägen att ta (Svensson, Jakobsson & Åberg 2001, s.117). Enligt Berggren, Brulin & Gustafsson (1998) är ett socialt kapital, med förtroende och ömsesidighet som centrala beståndsdelar själva förutsättningen för att företag som i andra sammanhang konkurrerar, skall komma fram till gemensamma lösningar. Att dela upp en order med andra företag är en lösning då ett enskilt företag inte har möjlighet att utföra jobbet själv. Att dela på en order fungerar både i teorin och i praktiken men är utan ett ömsesidigt förtroende inte möjligt att genomföra (Berggren, Brulin & Gustafsson 1998).

3.2.2.2 Jämlika relationer

Eftersom nätverkandet är frivilligt måste deltagandet vara belönande och utvecklande.

Något som förutsätter en positiv upplevelse är jämlika relationer där ingen är dominant eller trycker ner de övriga. Jämlika relationer innebär att alla kan komma till tals och vågar yttra sig. Jämlika relationer underlättas av att deltagarna har befattningar på ungefär samma nivå eller att de kommer från verksamheter som helt skiljer sig från varandra. Samtidigt kan det vara av värde att både chefer och övrig personal från samma organisation deltar för att personalen ska känna sig delaktig. Om det finns en projektledare eller extern resurs som leder arbetet behöver även den vara på nivå med de övriga. Det är viktigt att alla känner ansvar och delaktighet. Precis som respekt och

jämlikhet är personkemi i gruppen viktigt. En central regel i teorin om demokratisk dialog är att alla idéer måste vara tillåtna och bedömas utifrån sitt innehåll och inte utifrån vem som framfört dem. På så sätt kan deltagarna växa och utvecklas. Jämlika samarbetsformer resulterar i att ge deltagarna en bättre människokännedom och kunskap om och acceptans för andra människors olikheter. Att människor är olika, kommer från olika miljöer och har olika erfarenheter främjar också dynamiken i nätverksgruppen.

Lärprocessen för företag kan underlättas genom att idéer på lösningar uppkommer från de olika deltagarna. (Svensson, Jakobsson & Åberg 2001, ss. 119-121).

3.2.2.3 Tid och resurser

Ett nätverkssamarbete kan innebära förnyelse och ökat engagemang hos de som deltar, något som kräver att det dagliga arbetet måste lämnas vissa tider för att istället reflektera och lära från nätverket. Detta kostar pengar för vart och ett av de ingående företagen i form av förlorad arbetstid. Kostnaden av tiden som går åt kan däremot resultera i ett utvecklande av företaget och en vinst i längden. (Svensson, Jakobsson &

Åberg 2001, s. 122) Samma sak menar Foss (1999) som skriver att det i ett nätverk handlar om att samla ihop tillgångar och att arbeta fram ett nätverk kommer därför vara tidskrävande och kostsamt. Det kan ta tid att samla ihop de gemensamma kompatensera.

Enligt författarna till boken Business in networks (2009) medför samverkan växande effekter över tid. Samverkan ses som en investeringsprocess. Genom utvecklandet av affärsrelationer och tillhörande samverkan investerar företag i varandra. Ett företags aktiviteter ska styras så att de utvecklar och får företaget att växa till följd av investeringarna. Nätverkandet bör ses som en långsiktig investering eftersom kostnaderna inte betalas tillbaka direkt, utan med tiden. Tid resulterar i både möjligheter och problem för alla involverade i samverkan. Tid behövs för lärande, anpassningar och relationsutveckling, men tiden som investeras i nätverket begränsar de ingående företagen på andra områden. I praktiken är det svårt att se kopplingen mellan tid och samverkan. Det är alltid svårt att definiera en period av samverkan eller hitta ett sätt att se gränserna eller när det börjar eller slutar. Oavsett av när och var samverkan uppstår, så är det som uppstår fortsättningen från något som började en tid innan. Det är heller inte lätt att se det slutgiltiga resultatet av samverkan. Det finns ett problem med att försöka förutspå framtida riktning av samverkan eftersom alla samverkansperioder påverkar efterföljande samverkan i många olika riktningar. Samverkan är heller inte

jämt fördelat över tid vilket också gör det svårt att räkna ut kostnaden och vinsten av samverkan (Håkansson, Ford, Gadde, Snehota & Waluszewski 2009, s. 36; Foss 1999).

3.2.2.4 Externt stöd

Ofta kräver den formella och administrativa sidan en hjälpande hand, inte minst i inledningsfasen av ett samarbete. Skriva ansökningar, hantera och redovisa ekonomin, att dokumentera och redovisa nätverkssamarbetet m.m. kan vara besvärligt och en extern resurs kan då vara till hjälp. En extern stödresurs kan även spela en viktig roll i ett längre perspektiv för att ge struktur, systematik och drivkraft i nätverkssamarbetet.

Den externa stödstrukturen är viktig även i andra avseenden. Till exempel kan det vara den externa stödresursen som inspirerat till och kanske till och med tagit initiativet till nätverket. Den externa stödstrukturen kan bidra till att säkra kvalitén på ett nätverksprojekt och se till att projektet överensstämmer med syftet. Det kan gälla förslag på vissa förändringar av nätverksarbetets inriktning och innehåll. Även om grundförutsättningarna för ett utvecklingsinriktat nätverkssamarbete finns hos deltagarna och projektet på papperet fått rätt uppläggning, så är processledningen av stor betydelse för hur resultatet blir. Processen bör präglas av öppenhet och lust att lära av varandra där ledaren har i uppgift att locka fram detta. I studien har i flera fall den som tagit initiativ till nätverksbildningen också varit den som fungerat som processledare. Antingen har det varit en person som ingått i nätverket eller en extern resurs. Några av nätverken uppger att de inte hade fungerat och utvecklats utan stödet från en extern processledare. Ju större nätverket är och ju mer komplexa de ingående företagen är desto större är behovet av externt stöd. En professionell processledare kan också tillföra vissa mervärden i form av effektiva metoder för lärande och bra material att arbeta efter. Men det kan också finnas mervärden i att ”klara sig själv” med en processledare inom nätverket. ”Att ta saken i egna händer” och att tillsammans förändra sin situation kan vara stärkande för deltagarna. Processledaren behöver inte vara synlig utan uppträda som en jämlik och behöver inte vara särskilt medveten om sin insats. Men det är viktigt att det finns någon som tar initiativ och har en idé om hur gruppen ska gå tillväga och ser framåt. Processen ska hanteras så att det uppstår dynamik som sedan kan upprätthålls och vidareutvecklas. (Svensson, Jakobsson & Åberg 2001, ss.123-6)