Fallföretagets och den interna inkubatorns kunskapsfokus

I den lokala inkubatorn berättar respondenterna om projekt som berör andra områden än deras kärnverksamhet, samt att de arbetar mycket med andra parter, vilket tyder på att de väljer att utforska ny kunskap. I den lokala inkubatorn är därför vår analys att fokus ligger på explore (March, 1991). I den lokala inkubatorn är det högt i tak, inga idéer är för omöjliga och medarbetare uppmuntras att våga testa, vilket för analysen till ett fokus på radikal innovation (Souto, 2015; Teece, 2010; Tushman & Anderson, 1986).

För att projekten ska kunna placeras i den globala inkubatorn och kommersialiseras behöver de vara knutna till det som fallföretaget kan och är bra på, men samtidigt inte vara något som de redan håller på med. De använder den teknologiska kunskapen organisationen besitter, men det kan även ses som att de väljer att utforska ny kunskap då det inte ska vara något som de redan håller på med och därmed behöver ny kunskap om till exempel en viss produkt eller marknad. I den globala inkubatorn har projekten kommit en bra bit i sin utveckling och arbetet är fokuserat på att göra justeringar och förbättringar inför kommersialisering, vilket enligt vår analys indikerar att den globala inkubatorn har ett fokus i likhet med Marchs (1991) strategi exploit. Dock har produkterna inte ännu nått marknaden så det skulle därför även gå att argumentera att den globala inkubatorn befinner sig på gränsen mellan explore och exploit. När produkten väl når marknaden tar exploit över och fokuset blir att förbättra den lanserade produkten.

O’reilly III och Tushman (2013) beskriver att en organisation som håller en bra balans mellan explore och exploit kan uppnå så kallad organizational ambidexterity. Från det empiriska materialet framgår det att vissa chefer i fallföretaget påvisar motstånd att ge interna medarbetare tid till att engagera sig i den lokala inkubatorn. Detta indikerar att fallföretaget i dagsläget inte uppnått organizational ambidexterity eftersom att fokus i fallföretaget ligger på att utföra och förbättra arbetet i kärnverksamheten, vilket kan liknas vid exploit (March, 1991). Enligt vår analys blir därför explore ofta bortprioriterat, vilket i

enighet med O’reilly III och Tushman (2013) visar på att fallföretaget kan gå miste om möjligheter till att bli mer konkurrenskraftiga. Dock är det viktigt att ta i beaktning att denna slutsats behöver mer undersökning för att säkerställas.

När respondenterna pratar om vad innovation innebär anser respondent 1 och 3 att det handlar om att förbättra sådant de redan håller på med, dvs. att arbeta med att utveckla den kunskap organisationen redan besitter och göra “iterativa förbättringar”, vilket stämmer bäst överens med March (1991) strategi exploit, samt inkrementell innovation i relation till Souto (2015), Teece (2010) samt Tushman och Andersons (1986) teori.

Vissa av respondenternas definitioner av innovation stämmer överens med inkrementell innovation som innebär att innovation förbättrar och förädlar befintliga produkter, istället för att ersätta befintliga produkter och processer (Martínez-Ros & Orfila-Sintes, 2009). Även om respondent 3:s beskrivning av vad innovation är lutar åt Marchs (1991) strategi exploit är respondentens beskrivning av hur den lokala inkubatorn arbetar med att skapa innovation mer i linje med explore. Denna kontrast visas till exempel då respondenten i flertal exempel nämner projekt som ligger utanför kärnverksamheten där respondenten uttrycker att känslan vid första anblick bland externa besökare kan vara förundran inför att fallföretaget har med ett visst projekt att göra. Däremot argumenterar de för att detta bidrar till motivation och vilja att engagera sig i projekt som tillhör den lokala inkubatorn.

Några av respondenternas syn på innovation kan relateras till radikal innovation då de anser att innovation innebär att hitta helt nya lösningar (Souto, 2015). Souto (2015) påstår att kontinuerliga inkrementella innovationer på sikt kan leda till en radikal innovation, vilket vi ser i respondent 2:s resonemang om innovation. Respondent 2 berättar även att innovation många gånger skapas av ren slump, vilket överensstämmer med Hannan och Freeman (1984), exempelvis när de forskat om ett problem inom ett befintligt projekt som ledde till upptäckten av ett helt nytt användningsområde till den infrastruktur de redan byggt upp i annat syfte. Detta exempel kan därför tolkas som att kontinuerliga inkrementella innovationer på sikt kan leda till en radikal innovation då en slump resulterade i ett helt nytt användningsområde än vad som var tänkt. Respondent 4 och 5 menar på att innovation inte bara är att förbättra lösningar utan även att hitta helt nya lösningar, vilket överensstämmer med det Soutos (2015) beskriver som radikal innovation.

I fallföretaget framgår det enligt vår analys att de fokuserar på både explore och exploit i sitt arbete där de balanserar kärnverksamheten och förbättring av produkter kopplat till den. Samtidigt har de fokus på utveckling av nya idéer och kunskap i och med att de uppmuntrar medarbetare att engagera sig i den lokala inkubatorn, och till viss del i den globala inkubatorn. Det faktum att den lokala inkubatorns medarbetare även arbetar i

storföretaget kan vara en anledning till den definitionsförvirring där vissa av respondenterna uttrycker definitioner som överensstämmer bättre med Marchs (1991) exploit som är storföretagets kärnverksamhets huvudfokus, men sedan beskriver innovationsarbetet med konkreta exempel utifrån erfarenheter från arbetet i den lokala inkubatorn på ett sätt som indikerar en strategi med fokus på explore. Däremot anser vi att fallföretagets huvudfokus är att utveckla den kunskap de redan har, exploit, medan den lokala inkubatorns strategi är explore.

5.2 Innovation

Som nämnts i kapitel 3.1 Innovation kan individer ha olika definitioner av innovation, vilket visat sig stämma överens med den empiriska undersökning vi gjort eftersom respondenternas definitioner av innovation varierar. Exempelvis hävdar respondent 1 att innovation kan skapas strategiskt, vilket respondenten exemplifierar där några av fallföretagets medarbetare regelbundet bestämmer träff för att skapa kreativa lösningar och innovation. Detta kan liknas vid Nonaka (1994) som beskriver innovation som en process där problem skapas och definieras av organisationen som sedan löser dessa problem genom att aktivt utveckla ny kunskap.

Variation av kunskap stimulerar uppkomsten av originella idéer, vilket även kan ses som bidragande till innovationsskapande (Cohen & Levinthal, 1990). Då projekten i den lokala inkubatorn främst innefattar samarbete med externa parter där innovation har skapats, visar det på att samarbeten med externa parter är en bidragande faktor till att skapa innovation (Dahlander och Gann, 2010). Respondent 5, till skillnad från respondent 1, belyser oväntade möten som en värdefull pusselbit i arbetet för att skapa innovation, vilket kan kopplas till Hannan och Freemans (1984) argument för att innovation sker slumpmässigt, vilket oväntade möten kan argumenteras tillföra. En möjlig förklaring till denna kontrast kan enligt vår analys vara att respondent 1, trots sin insyn i den lokala inkubatorns verksamhet inte arbetar aktivt i den, utan endast är verksam i fallföretaget.

Från insamlat empiriskt material kan konstateras att respondenterna anser att kunskapsöverföring är viktigt för att lyckas skapa innovation. Trots detta finns inget etablerat system för att underlätta kunskapsöverföring, i alla fall inte med det som uttalat syfte. Den lokala inkubatorn arbetar mycket med öppenhet. En lokal som är välplacerad där många medarbetare går förbi med syfte att locka dem att ta sig en närmare titt för att sedan antingen själva engagera sig eller sprida ordet till kollegor om vad som försiggår i den lokala inkubatorn och vilka möjligheter som finns, för att locka andra medarbetare till att engagera sig. Fallföretaget vill med detta inspirera och motivera sina medarbetare till

frivilligt engagemang, vilket även det är faktorer som visat sig vara bidragande till att skapa innovation.

5.3 Kunskapsöverföring

Ett tydligt exempel på hur kunskapsöverföringen från fallföretagets interna medarbetare till startups kan se ut beskrivs av respondent 3 som berättar att fallföretagets medarbetare relativt snabbt kan hjälpa startups genom att de berättar om sina erfarenheter och lärdomar till dem. Här ser vi en koppling till socialization i Nonakas (1994) modell då fallföretagets medarbetare som är verksamma i den lokala inkubatorn delar med sig av sina erfarenheter, dvs. överför sin tacit kunskap, till externa startups de arbetar med samt att denna socialization sker på ett individuellt plan mellan lokala inkubatorns medarbetare och startup.

Socialization utlöses genom att skapa team som består av personer från olika delar av en organisation då det förenklar processen att dela med sig av individers perspektiv och erfarenheter (Nonaka, 1994), vilket sker i den lokala inkubatorn där core-teamet är transparenta och prestigelöst delar med sig av information, samt då core-teamet består av medarbetare som besitter kunskap inom olika områden i fallföretaget. Socialization sker både mellan den lokala inkubatorn och externa parter, men även inom fallföretaget eftersom det team som arbetar i den lokala inkubatorn även har sina ordinarie arbeten där de tar med sig kunskapen de får från den lokala inkubatorn och delar med kollegor i fallföretaget.

I interna projekt i den lokala inkubatorn använder sig fallföretagets medarbetare som är delaktiga i dessa projekt av den kunskap som redan finns i fallföretaget. Detta kan tolkas som att kunskapen utnyttjas på olika sätt samtidigt som kunskapsbasen inte utökas, vilket kännetecknar combination (Nonaka, 1994). Detta kan liknas vid ett exempel respondent 4 berättade om, att ingenjörerna på fallföretaget har en tendens att inte kunna hålla sig borta från diverse utrustning utan gärna plockar isär och sätter ihop den på ett nytt sätt, programmerar om och genom det kan använda en ny kombination av den kunskap som finns för att hitta nya sätt att göra saker på. Däremot, vilket respondent 1 och respondent 2 berättar i sina intervjuer, är oftast externa parter delaktiga i den lokala inkubatorns projekt vilka adderar ny kunskap. Combination (Nonaka, 1994) är därför inte enligt vår analys den huvudsakliga kunskapsöverföringsstrategin i den lokala inkubatorn.

Internalization visar sig när respondenterna berättar om de olika projekt de skapar i den lokala inkubatorn som är inom nya områden där ny kunskap behövs. De lär sig utifrån samarbeten med externa parter och får med sig ny kunskap utifrån de olika projekten som

ett resultat. Genom att de gör något praktiskt tar de till sig ny kunskap utöver det som uttrycks i ord eller siffror, det vill säga tacit kunskap. Den explicit kunskap som överförs blir sedan till tacit kunskap genom det de lär sig av att genomföra projektet (Nonaka, 1994).

Externalization däremot har vi funnit svårare att hitta bevis för. Det finns inte tillräckligt med empiriskt underlag som tyder på att externalization förekommer i den lokala inkubatorn. Tacit kunskap kan enligt Nonaka (1994) vara svårkommunicerbar, vilket innebär att det kan vara fördelaktigt att omvandla den till explicit kunskap. Även fast fallföretaget jobbar med socialization för att överföra tacit kunskap till externa parter ser vi i exempel att det inte alltid fungerar, just för att tacit kunskap är komplex. I ett exempel beskriver respondent 5 att startups skulle dra fördel av om de “lyssnade och förstod” när fallföretaget berättar om sina erfarenheter men detta kan vara lättare sagt än gjort. Även respondent 3 uttrycker att ett problem i samarbete med startups är att “man pratar lite

förbi varandra”, vilket leder oss till att fallföretagets lokala inkubator kan dra fördel av att

hitta ett sätt att överföra tacit kunskap till externa parter genom att använda metaforer, analogier och modeller för att kunskapen ska anta en mer explicit form och kunskapen lättare ska nå fram (Nonaka, 1994). Externalization är en mer tidskrävande process än kunskapsöverföring där tacit kunskap fortsätter vara tacit när den överförts och kan därför argumenteras vara ineffektiv i de fall kunskapsöverföring av tacit kunskap fungerar, det vill säga socialization. Däremot kan externalization vara till nytta för fallföretaget om det uppstår problem i kunskapsöverföringen av tacit kunskap men samarbetet anses ha en god potential. I dessa fall kan utövandet av externalization argumenteras leda till att värdefull kunskap inte går till spillo.

En intressant upptäckt som gjorts i denna studie är att det saknas en etablerad process för kunskapsöverföring i den lokala inkubatorn. Dessutom framgår det att den lokala inkubatorn inte gör en tydlig distinktion mellan extern och intern kunskap, vilket indikerar att de inte tar hänsyn till att detta kan påverka kunskapsöverföringen.

Som tidigare nämnt berättar respondent 3 i ett tydligt exempel att de överför sin kunskap från fallföretaget till externa parter de samarbetar med, bland annat startups. Däremot framgår det inte i lika tydliga exempel på hur fallföretaget arbetar med att absorbera externa parters tacit kunskap, vilket i enlighet med Cohen och Levinthal (1990) indikerar att det kan vara svårare för storföretag att absorbera tacit kunskap från externa parter. Eftersom de i vissa fall inte delar någon tidigare erfarenhet och arbetar inom olika branscher kan kunskapsbasen därmed argumenteras sakna tillräcklig mycket delad kunskap för att, i enlighet med Cohen och Levinthal (1990), kunna absorberas. Kunskapen kan vara värdefull då den är varierad och kan leda till oväntade idéer, men om det saknas delad kunskap kan en individ inte absorbera kunskapen, och kunskapsöverföringen kan då

inte fullbordas. Det kan därför argumenteras att fallföretaget går miste om kunskap om de besitter för lite delad kunskap med den externa parten. Detta tyder på att kunskapsbasen hos den lokala inkubatorn behöver ha en balans mellan varierad och delad kunskap för att den lokala inkubatorn ska kunna absorbera och utnyttja kunskapen som externa parter överför för att kunna skapa innovation. Detta stöds av Xie et al. (2018) som hävdar att absorptionsförmåga av kunskap är en drivande faktor till att skapa innovation.

Cohen och Levinthal (1990) anser att det är viktigt att känna till vart en individ kan hämta nödvändig kunskap innanför och utanför organisationen, i lägen där medarbetare har olika kunskap och expertis i ett område. Från det empiriska materialet framgår det av respondenterna att medarbetare som är engagerade projekt i den lokala inkubatorn känner till och kan kontakta andra medarbetare på fallföretaget som besitter nödvändig kunskap inom ett område för att kunna genomföra projektet. Denna kännedom uttrycker respondenterna är en värdefull kunskap, vilket överensstämmer med Cohen och Levinthal (1990). Däremot framgår det att vissa medarbetare som besitter efterfrågad kunskap saknar tid, intresse och motivation att stötta projekt med kunskap i den lokala inkubatorn. Detta överensstämmer med Bakker och Demerouti (2007) som argumenterar för att tidsbrist är en faktor som har stor påverkan på stress hos medarbetare. Stress kan i detta exempel argumenteras resultera i en minskad motivation till att stötta den lokala inkubatorns projekt. Respondent 1 menar att interna medarbetare i fallföretaget behöver vara högt motiverade för att engagera sig, vilket kan vara en utmaning då dessa kan argumenteras behöva en inre motivation som är svår för fallföretaget att påverka då individer enligt DeCharms (1968) i Colder och Staw (1975) behöver känna att orsaken till deras handlingar kommer inifrån dem själva.

De som arbetar i den lokala inkubatorn startar ofta samarbeten med externa parter, vilket visar på att de tar in extern kunskap för att genomföra projekt. Cohen och Levinthal (1990) föreslår även att en inkubator kan fungera som en gatekeeper som överför kunskap mellan medarbetare på ett storföretag och externa parter. Detta är något som demonstreras på fallföretaget då de engagerade i den lokala inkubatorn beskrivs ta med sig sin kunskap till den lokala inkubatorn där de jobbar tätt med externa parter och tar lärdom av deras kunskap, som de sedan kan ta med sig tillbaka och överför till enheten där de jobbar med sina ordinarie uppgifter. Cohen och Levinthal (1990) påstår dock att gatekeepers inte utgör en effektiv länk i en miljö med snabb teknologisk förändring, vilket är fallet för fallföretaget. Det skulle därför kunna argumenteras att en intern inkubator inte utgör en effektiv länk för kunskapsöverföring. Hur effektiv länk den lokala inkubatorn som gatekeeper utgör kan vi inte dra en slutsats om, det föreslår vi framtida forskning ta vid, men det empiriska materialet leder analysen till att den lokala inkubatorn utgör en länk mellan fallföretaget och dess externa omgivning. Vi argumenterar för att den lokala inkubatorer bidrar med

värdefull kunskapsöverföring som fallföretaget inte hade absorberat utan den lokala inkubatorn, då fallföretaget i sin kärnverksamhet fokuserar på att utveckla sin befintliga kunskap, exploit (March, 1991), medans den lokala inkubatorn fokuserar på att utforska ny kunskap via externa parter, explore (March, 1991).

Den plats som den lokala inkubatorn befinner sig i, där anställda på fallföretaget har närhet och enkelhet att besöka, möjliggör för core-teamet att absorberar kunskap från oväntade möten. Då core-teamet är med i många olika projekt med olika externa parter argumenterar vi för att dessa individer har skapat en varierad kunskapsbas, vilket möjliggör för flera originella kopplingar mellan befintlig och ny kunskap, som i sin tur även skulle kunna generera originella idéer. Cohen och Levinthal (1990) bygger detta argument på att ny kunskap kan lagras i minnet, särskilt om individen besitter relaterad eller delad kunskap som gör denna lättare att absorbera. Detta förhåller sig Alvesson (2004) skeptisk till eftersom författaren anser att en sådan resurs ska vara konkret och mätbar, vilket inte går att påstå. Däremot ser vi på kunskap, liksom Cohen och Levinthal (1990), som något som kan lagras i minnet och därför argumenterar vi för att en varierad kunskapsbas ökar absorptionsförmågan då fler kopplingar kan dras och oväntade idéer uppstå, men delad kunskap krävs för att kunskapen ska kunna kommuniceras (Cohen & Levinthal, 1990). Således anser vi att en kombination av delad och varierad kunskap är nödvändig för att kunskapsöverföring ska kunna leda till oväntade idéer och resultera i skapande av innovation i den lokala inkubatorn. Dessa oväntade idéer skapas då den mottagande enhetens och överförande enhetens kunskap kombineras och kan tillsammans skapa ny kunskap, vilket i enlighet med Okhuysen och Eisenhardts (2002) definition kan kallas kunskapsintegration. När den nya kunskapen som skapats från oväntade idéer realiseras, exempelvis i form av en ny produkt, skapas innovation.

Respondent 1 beskriver att en utmaning kan vara att se vart externa parters kunskap kan passa in och om den kan komplettera kunskap som behövs i ett projekt i den lokala inkubatorn. Detta kan relateras till Cohen och Leventhals (1990) teori och förklaras med att det saknas tillräcklig delad kunskap för att kunna förstå hur kunskapen kan användas. Respondent 3 belyser problematiken med misskommunikation i potentiella samarbeten vilket även det går att relatera till en bristande absorptionsförmåga som grundar sig i avsaknad av tillräckligt mycket delad kunskap.

Kunskapsöverföring argumenterar vi kan ses som en förutsättning för kunskapsintegration. Detta ser vi i det exempel respondent 5 beskriver där den lokala inkubatorn kom i kontakt med ett företag i textilbranschen och beslutade för att träffas för ett möte. Detta möte resulterade i kunskapsöverföring från den externa parten, företaget i textilbranschen, till den lokala inkubatorn. Den nytillkomna kunskapen som överfördes kombinerades med

befintlig kunskap i den lokala inkubatorn vilket resulterade i uppkomsten av ny kunskap som tog form i en ny originell idé. När denna idé sedan realiserades skapades en ny produkt baserad på denna kunskapskombination. Tillsammans skapade de, genom kunskapsöverföring som ledde till kunskapsintegration, i sin tur innovation.