Globala inkubatorn – kommersialiseringsstadie

Efter att en prototyp arbetats fram i den lokala inkubatorn har den möjlighet att tas vidare till den globala inkubatorn. Där pitchas den in och om allt går bra får projektet ”pengar,

mer resurser och mer kraft att ta det vidare /…/ det är mycket mer kraft och energi bakom det maskineriet” berättar respondent 3. Respondent 2 tillägger att externa parter

kan vara del av ett projekt i den globala inkubatorn, men att detta inte är den vanligaste modellen.

Syftet med den globala inkubatorn beskrivs av respondent 2 och 4 vara att skapa ny affärsverksamhet för fallföretaget. Det ska vara knutet till det som fallföretaget kan och är bra på, men samtidigt inte vara något som de redan håller på med. Det framgår även att den globala inkubatorn skiljer sig från icke-interna inkubatorer genom att ambitionen är att affärsidéerna som utvecklas sedan implementeras i fallföretaget, vilket respondent 2 beskriver som att:

”Där [den globala inkubatorn] slutar ska antingen projektet placeras in i ett [för fallföretaget] existerande affärsområde eller potentiellt öppna upp som ett nytt.”

(Respondent 2).

Respondent 2 förklarar att även om affärsidén är något nytt som inte går att implementera i en redan existerande enhet på fallföretaget är ambitionen att alla projekt som kommersialiseras gör detta under fallföretagets namn. Respondenterna berättar att den största skillnaden mellan den lokala och den globala inkubatorn är att den globala inkubatorn är mer formaliserad, samt att ambitionen är att skapa nya affärer under fallföretagets namn, menar respondent 2. Däremot är det långt ifrån alla projekt i den lokala inkubatorn som går in i den globala inkubatorn, berättar respondenten. Utöver detta får projekt finansiering i den globala inkubatorn, vilket de inte får på samma sätt i den lokala inkubatorn.

4.2 Innovation

I intervjuerna uttrycker respondenterna att innovation är något otroligt viktigt och en grundsten för fallföretagets överlevnad. Respondent 3 påstår att:

”Innovation är det vi lever på. Kunskap och innovation, ständigt förändra sig, ständigt komma på nya grejer och det rör ju allting.” (Respondent 3).

Respondenten tillägger att innovation inte nödvändigtvis behöver innebära ett break through inom teknologi utan att innovation även kan handla om iterativa förbättringar, att komma på hur man kan göra något lite bättre. Även respondent 1 pratar om innovation på ett liknande sätt och uttrycker det som att förnya eller förbättra något. Respondent 2 beskriver innovation som att ”lösa gamla problem på ett nytt sätt” och att värdet av innovation är att det löser ett riktigt problem.

”Det är lätt att säga att innovation bara ska vara något supercoolt, nytt och

häftigt tekniskt, men det måste sättas i ett sammanhang” (Respondent 2).

Respondent 4 beskriver innovation som “att försöka tänka nytt” och att “anpassa sig efter

framtiden och dagens behov”. Respondent 5 beskriver innovation som hela resan från att

hitta problemområden som kan behöva nya eller bättre lösningar till att utveckla idéer utifrån det, testa och tillslut kommersialisera dessa. Dessutom beskriver respondenten att innovation dyker upp av tillfälligheter i det tidiga idéstadiet, att man inte planerar fram en idé.

Ett exempel på innovation som tas upp av fler av respondenterna är ett pågående projekt som till synes inte har något alls med fallföretagets kärnverksamhet att göra. Projektet startade för att testa en idé om hur man kan använda fallföretagets teknologi för att övervaka och samla in data från en helt annan bransch för att undersöka om det kan finnas ett värde i att ge sig in i denna oväntade bransch. Projektet har visat sig attrahera mycket uppmärksamhet från fallföretagets medarbetare som därför engagerat sig och det initiala projektet har därigenom genererat fler mini-projekt. Hittills har projektet inte lett till någon ny affärsenhet och exakt hur eller om detta projekt kan utnyttjas i fallföretagets verksamhet vet den lokala inkubatorn inte ännu, men de känner sig trots det inte villiga att lägga ner projektet utan låter det leva vidare.

”Jag tycker att [innovation] skapar energi och kreativitet /…/ Så innovation för mig är nödvändigt och framtid på något vis” (Respondent 3).

Bland annat arbetar fallföretaget med att låta människor med olika perspektiv mötas och prata om ett problem. Respondent 1 beskriver detta i ett exempel om skapandet av patent. Respondenten har bra insikt i områden som kan behöva förbättras i organisationen men är själv inte så bra på att komma på hur dessa förbättringar kan se ut. Dennes kollega däremot påstår sig vara jättebra på att komma på lösningar, men saknar istället insikt i problemområdena. Respondent 1 beskriver att kollegan föreslagit: “Om du kommer till mig

med något du vet behöver lösas så löser jag det, så kan vi se om vi kan koka ihop ett patent.” Genom att låta människor med olika perspektiv och kunskap mötas kan de

tillsammans lösa problem, berättar respondent 1. Liknande resonemang framförs av respondent 5 som belyser oväntade möten som en värdefull pusselbit i arbetet för att skapa innovation. I exemplet kom den lokala inkubatorn i kontakt med en organisation i textilbranschen vilket ledde till ett samarbete där de med hjälp av båda parters kunskap och olika perspektiv skapade textilier med invävda sensorer som ändrade färg vid beröring.

“jätteroligt samarbete och diskussioner där. Oväntat. Det visste vi inte när vi tog kontakt med dem.” kommenterar respondent 5.

“Det är de oväntade mötena, man vet aldrig vart spännande samarbeten dyker upp så man måste våga först bara, att mötas lite på chans bara sådär, ‘det här kan nog vara spännande att diskutera och att träffa dem’.” (Respondent 5).

Genom att våga ge sig ut och prata med människor i andra branscher med helt annan kunskap menar respondenten att idéer föds som kanske annars aldrig hade kommit på tal. I alla fall på det tidiga idéstadiet i innovationsskapande jobbar de med att försöka skapa oväntade möten genom att ta chansen till mycket diskussioner, även om det inte från början känns som ett logiskt samarbete. De förhåller sig öppna till oväntade, eller av respondent 5 kallat “knasiga” idéer.

Respondent 2 pratar om att innovation många gånger skapas av ren slump. I exemplet som tas upp beskriver respondenten att de forskade kring problem inom ett befintligt projekt som ledde till upptäckten av ett helt nytt användningsområde till den infrastruktur de redan byggt upp i annat syfte.

“Det briljanta med det är att där har du en infrastruktur som bara står, och så kan man använda den till något helt annat också. Slump men helt briljant.”

(Respondent 2).

I linje med respondent 2 anser respondent 5 att innovation är något som skapas i de mest oväntade sammanhangen, att det är svårt att beställa innovation.

“Innovation dyker upp av tillfälligheter. Du planerar inte fram en idé, en ny brilliant idé dyker upp när som helst. Men det dyker framför allt upp när man i en vänskaplig miljö träffar nya människor, där man känner sig trygg att dela sina tankar och idéer.” (Respondent 5).

I kontrast till respondent 5 och 2 hävdar respondent 1 att innovation kan skapas strategiskt och inte behöver vara något spontant, vilket respondenten belyser i ett exempel som rör några av de, enligt respondenten, mest produktiva patentproducerarna i fallföretaget:

”De träffas och dricker öl, och så har de bestämt sig för att ‘den här grejen ska vi snacka om ikväll, hur löser man det här på bästa sätt?’. De har bestämt sig för att de ska lösa det, och så jobbar de igenom det. De är otroligt produktiva på att just skapa patent. Så även om det verkar som att man kanske inte ska göra det, utan att det ska vara så kreativt och spontant, finns det en modell med innovation. Att faktiskt säga att ‘varannan vecka på torsdagskvällar, då ska vi innovera’, och det går också.” (Respondent 1).

Detta kan tyckas motsäga det som respondent 5 och 2 beskrev om att innovation dyker upp av tillfälligheter eller slump. Men i exemplet som respondent 1 återberättar beskrivs en miljö som ändå tycks vara i linje med de förutsättningar respondent 5 beskriver som en vänskaplig miljö samt som respondent 2 vidare beskriver, att för att skapa innovation måste man locka fram den, uppmuntra människor att engagera sig och testa sina idéer. Respondent 2 menar att medarbetare kan ha hur bra idéer som helst, men om de inte vet vart de ska vända sig för att utforska idén och om de inte får stöd och motivation att engagera sig är risken att den potentiella innovationen går till spillo eller att den, som respondent 2 uttrycker det, ”blir världens bäst bevarade hemlighet”.

Fler av respondenterna uttrycker att en accepterande atmosfär på arbetsplatsen är viktigt just för att locka fram idéer, varav vissa kan leda till något och andra inte, men att alla idéer uppskattas. “Inget är för dumt eller för omöjligt att slå upp [i den lokala inkubatorn]” säger respondent 2, och andra respondenter uttrycker liknande åsikter.

“Alla innovationsidéer är ju knasiga. Första gången du hör, oavsett vilken innovation det är, oavsett hur framgångsrik den blir så låter den knasig första gången för att den är ny.” (Respondent 5).

En strategi för att försöka locka fram idéer beskrivs av flera respondenter vara genom olika evenemang. Ett av dessa evenemang kallas hackathon och går ut på att samtliga medarbetare på fallföretaget får chansen att vid intresse anmäla sig och delta under två till

tre dagars tid “då man kan få sitta dedikerat och knåpa med sin idé i [den lokala

inkubatorn], det är som ett atrium där alla går.” berättar respondent 4. Under eventets

gång bjuds deltagarna på frukost, lunch och middag och i slutet av evenemanget får medarbetarna presentera sina idéer. Vissa tas in i den lokala inkubatorn och utvecklas vidare medans andra idéer lämnas tills vidare.

“Genom att prata innovation, genom att visa att vi finns, genom att visa upp våra projekt, genom att prata med nyanställda om innovation, om [den lokala inkubatorn], så vill vi skapa ett intresse och en nyfikenhet och en glädje till att utveckla vidare.” (Respondent 4).

Respondent 4 pratar vidare om att “det handlar om en filosofi”, att vissa människor tycker om att göra samma sak varje dag och att “andra har det i sig att hitta nya vägar, ‘nej men

vi går åt höger istället för vänster som vi gjorde igår’.” och berättar vidare att

fallföretagets medarbetare, specifikt deras ingenjörer, har denna filosofi att ständigt testa nya saker. Respondenten tillägger även att “man kan inte lämna en platta med knappar

och spakar på ett bord utan att de har, antingen dissekerat hela grejen, eller programmerat om den när nästa kommer.” och respondenten påstår att denna filosofi är

vad som skapar innovation.

Utmaningar med innovation

Majoriteten av respondenterna uttrycker att tid är en huvudsaklig utmaning med innovationsskapande. Den lokala inkubatorn har, som tidigare nämnt, inte några heltidsanställda utan drivs av att frivilliga medarbetare på fallföretaget, som har andra ordinarie uppgifter men väljer att engagera sig i den lokala inkubatorn efter att ordinarie arbetsuppgifter hanterats. Detta innebär att den lokala inkubatorns innovationsarbete är beroende av att tid går att tas från ordinarie verksamhet till den lokala inkubatorn, och balansen mellan det ordinarie arbetet och innovationsarbetet beskrivs därför vara svår att få till i situationer med hög arbetsbelastning. Respondent 2 beskriver att trots det stora fokus som läggs på innovation inom fallföretaget är den interna inkubatorn ändå något som ligger utanför den dagliga verksamheten och därför även något som lätt blir bortprioriterat i pressade situationer, vilket respondenten tycker är synd men har en förståelse för.

Respondent 5 berör samma problematik och förklarar:

“Det går liksom inte att rycka på axlarna och säga ‘nej men vi håller på med innovation istället’, /.../ vi vet inte vad det här leder till men det verkar spännande.” (Respondent 5).

Trots att respondent 1 gav exempel på hur man kan sätta sig ner och bestämma sig för att skapa innovation tillägger respondenten att ett hot mot innovation är stress och att tiden ibland inte räcker till för att skapa innovation. ”Det är väldigt svårt att vara innovativ

samtidigt som man är stressad” påstår respondenten, så även om respondenten

argumenterar för att det går att skapa innovation systematiskt krävs vissa förutsättningar.

De höga omsättningskraven från fallföretagets ledning beskrivs även de som ett hinder för innovationsskapande då det hindrar en idé från att lyckas gå från den lokala inkubatorn till den globala inkubatorn där projektet kommersialiseras.

“När du startar upp någonting, om du kan skapa ett intresse på affärer som handlar om några miljoner i affärsvärlden så kan vi tycka att det är fantastiskt, men när [fallföretaget] några nivåer upp tittar på det så tycker de ‘varför håller ni på med de där strunt-summorna för?’, eftersom [fallföretaget] gör miljardaffärer. Men någonstans måste det ju börja.” (Respondent 5).

Respondent 5 uttrycker att “startups står helt och hållet med båda sina fötter i innovation” och förklarar att innovation är svårt för storföretag såsom fallföretaget eftersom de måste hålla en balans mellan att skapa så mycket innovation som möjligt i den lokala inkubatorn och samtidigt jobba med fallföretagets kärnverksamhet för att hålla företaget vid liv.

“Den här svårigheten att mixa pågående verksamhet med att lägga tid och resurser på att försöka hitta någonting nytt” (Respondent 5).

Respondenten beskriver ett motstånd från fallföretagets ledning att genomföra idéer eftersom deras fokus är på kärnverksamheten i första hand och den lokala inkubatorns verksamhet hamnar utanför det.

4.3 Kunskapsöverföring

Den lokala inkubatorn befinner sig centralt placerad i fallföretagets kontorsbyggnad. Det är en öppen planlösning och beläget så att många passerar för att ta sig in till matsalen eller gymmen i kontorsbyggnaden. Respondenterna menar att det är välkomnande och öppet samt att det alltid brukar sitta några i lokalen och det är väldigt lätt att gå in och prata vilket respondenterna anser öka engagemanget hos medarbetare. Respondenterna anser att fallföretaget uppmuntrar sina anställda att jobba i den lokala inkubatorn.

Respondent 5 berättar om ett samarbete som respondenten tyckte var väldigt lyckosamt i ett exempel där de jobbade tätt tillsammans med ett startup. Den lokala inkubatorn bjöd in för att testa fallföretagets utrustning tillsammans för att se om den teknologi startupet hade

med sig skulle fungera, och anser att denna interaktion ledde till ömsesidig kunskapsöverföring. Där fick startupet lära sig mycket om fallföretagets system och produkter. Fallföretagets anställda fick möjlighet att visa vad de gör men de fick också i sin tur ta lärdom av den teknologi startupet hade att erbjuda.

Respondent 3 berättar att fallföretaget kan bidra med direktkontakt till kunskap, hjälp och stöttning för startups som vill samarbeta. Ofta kan de dela med sig av sin kunskap till startups genom att ge tips och råd baserat på tidigare erfarenhet.

“Vår erfarenhet kan ganska snabbt hjälpa dem i och med att vi utforskat vissa delar förut” (respondent 3).

Om fallföretaget själv inte känner att de kan bidra till ett startups idé kan de ändå bidra med en annan typ av kunskap; genom sitt etablerade nätverk kan fallföretaget erbjuda kunskap om var ett startup kan vända sig för att gå vidare med sin idé, kanske till något annat storföretag inom fallföretagets nätverk som är bättre lämpat.

Respondent 5 pratar om att de fokuserat på att bygga upp en kunskapsmuskel i den lokala inkubatorn inom områden, exempelvis AI, som anses ha potential att skapa innovation. På fallföretagets plats sitter över tvåtusen personer och respondent 5 berättar att:

“Det innebär att vi har en ganska bra kompetens och kunskapsbas att luta oss mot när vi skapar aktiviteter, engagemang, möten med externa partners.”

(Respondent 5).

Tillsammans med olika organisationer utforskar fallföretaget nya idéer, bland annat genom att bjuda in externa organisationer, exempelvis för att diskutera olika utmaningar. Vidare berättar flera respondenter att de som arbetar i den lokala inkubatorn gärna hjälper till och har ett jättebra kontaktnät i den lokala inkubatorn då de har representanter från nästintill varje del i fallföretagets lokala kontor.

När vi frågar respondent 1 om det finns några utmaningar med att absorbera den externa kunskapen som projekten har i den lokala inkubatorn, svarar respondenten:

“Man får ha lite flyt där, att den kunskapen passar in i vad det nu är för kunskap som behövs just då, för vad det nu är som är på gång. Där behöver man ha lite flyt med träffsäkerheten skulle jag säga.” (Respondent 1).

När vi frågade respondent 3 om respondenten ser några skillnader mellan vad som händer med projekt som initierats av externa parter eller de som kommer från interna medarbetare, var de hamnar, svarar respondenten att mycket handlar om drivkraften och berättar vidare:

“Ibland är det så att några tycker det är superroligt att starta någonting. Sen under olika förutsättningar kanske man inte har möjlighet att fortsätta projektet. Man kan ha väldigt mycket i sitt dagliga arbete, man kanske inte kan sitta på någon kväll eller helg och jobba extra. Så mycket energi i början, men det är klart allt tar sin tid så att mycket kan också ebba ut om man inte får den uppmärksamhet som man har tänkt sig. Att man får igång det på det sättet, det kan ju ta tid. Så det är väl en aspekt, att man tappar både energi och intresse utefter vägen.” (Respondent 3).

Även respondent 5 tar upp en utmaning som visat sig uppstå när fallföretaget arbetat med startups, att båda parter ska ha förståelse för den andres arbetsprocess och erfarenheter.

“Jag tror [startups] skulle vara mer lyckosamma om de kanske lyssnade och förstod vår situation också. Det är den reflektionen jag gjort i alla fall när jag samarbetet med dem.” (Respondent 5).

Även respondent 3 belyser samma problematik i ett exempel där respondenten berättar att

“Man försöker och försöker hitta någon form av samarbete men man pratar lite förbi varandra”. Respondenten beskriver att denna misskommunikation kan leda till att

samarbetet läggs ned.

Ytterligare ett problem som respondent 3 berättar om är att få in rätt personer som har tiden att vara med i ett projekt i den lokala inkubatorn:

“Det är ju en resursfråga, ibland behöver vi ha folk och så får man inte loss någon internt. För vi har ju som sagt inga heltidsarbeten [i den lokala inkubatorn], utan man måste få loss rätt personer och lite tid och det är ju en uppförsbacke skulle jag säga.” (Respondent 3).

Respondent 2 berättar att storföretag kan vara trögrörligare än startups då storföretag bland annat har beslutsprocesser som tar tid och att medarbetare även jobbar parallellt med kärnverksamheten, men de har också ett större finansiellt kapital som gör det möjligt för storföretag att ta saker lite långsammare.

“Stora bolag kan vara trögare, för att man har interna processer att förhålla sig till /.../ det kan ju finnas den typen av administrativa aspekter som man själv kanske inte styr över.” (Respondent 2).

Även respondent 5 berättar att många bolag brottas med att “få loss rätt personer” då det kan vara ont om tid, samt att det ofta råder resursbrist i form av medarbetare och tid när två storföretag möts i ett projekt av samma anledning som respondent 2 beskrivit, då båda parter har en kärnverksamhet att ta hand om i första hand till skillnad från startups där projektet är deras kärnverksamhet. Vidare anser respondent 2 och 3 att startups är ivriga, otåliga, och har mindre tid att genomföra ett projekt, mycket på grund av bristande finansiella resurser. Detta kan vara problematiskt då fallföretaget behöver en längre process, vilket respondent 3 berättar kan resultera i att startups tappar intresset för fallföretaget. Å andra sidan berättar respondent 2 även att detta kan vara fallet internt och att det är formen av det unika projektet i sig som är avgörande: