Flexibilitetsskikt 3: Lednings och kognitiv flexibilitet

Skiktet förespråkar kreativa och kognitivt flexibla chefer. Lednings och lydnadsförhållanden ska möjliggöra att initiativ tas på slagfältet. Skiktet är nära sammankopplat med den konceptuella och doktrinära flexibiliteten (Finkel 2011, s. 98). Eftersökta mekanismer är initiativ och tilltro.

5.5.1 Initiativ 5.5.1.1 Savo

Det existerade inom styrkan en oförmåga att greppa krigets realitet och konceptuellt förstå vad som de facto behövde ske för att lösa utmaningarna man ställdes inför (Bates & Innis 1950, s. 359). Problemet var tveeggat: dels var erfarenheten av att leda sjöstyrkor i strid ytterst begränsad, dels var viloläget mycket dåligt (Bates & Innis 1950, ss. 359–360). Styrkan hade sen operationens inledning befunnit sig i full stridsberedskap vilket innebar att viloläget var långtifrån optimalt och stridsvärdet lågt (Morison 1949, s. 31,64; Toll 2016, s. 57). Således togs beslut som var oövervägda och situationsuppfattningen nedgick kraftigt (Morison 1949, s. 41). Tecken på att strid vara nära förestående feltolkades därför på grund av utmattning och oerfarenhet och inga initiativ togs heller för att lösa situationen (Morison 1949, s. 32,42; Warner & Warner 1992, s. 109).

5.5.1.2 Återhämtningen

Under återhämtningsprocessen påträffas indikatorer för mekanismen flertalet gånger. Ett uttryck för detta var insikten hos amiral Scott. Denne insåg att IJN, i motsatts till vad som var uppfattningen i rådande underrättelseläge, hade en mycket god förmåga i mörkerkrigföring (Morison 1949, ss. 148–149). Direkt efter att nederlaget var ett faktum påbörjade Scott intensiv träning av sina styrkor i mörkerkrigföring (Bates & Innis 1950, s. 349; Hone 2006, s. 179).

Scott hade själv sett hur dåligt koordinerat och defensivt de amerikanska styrkorna uppträtt under Savo (Office of Naval Intelligence 1943b/2017, ss. 1–4). Under tre veckor övades således Scotts förband intensiv mörkerkrigföring (Morison 1949, s. 148). Handlandet finner samstämmighet med indikatorerna rörande frihet i lösande av uppgift. Finkel påtalar vikten av detsamma för att uppnå flexibilitet; genom att uppmuntra ett fritt tänkande och en acceptans för nya idéer skapar man mekanismer som för organisationen framåt (Finkel 2011, s. 56). Scotts initiativ ledde som påtalat till en kortsiktig taktisk framgång vid slaget Cape Esperance men fungerande också som katalysator för vidare utveckling och initiativtagande. Däremot samverkade initiativet inte med det kollektiva lärandet eller kunskapsgenereringen, vilket kom att få konsekvenser för återhämtningsprocessen. Se skikt 4 för vidare resonemang.

Anledning till den handfallenhet inför krigets komplexa skeenden som var förhärskande under Savo konstaterades ligga i den dåliga situationsuppfattning som var rådande inom styrkan; ”[…] night action requires location of own forces be positively known by all ships at all times” (U.S. Navy 1942, avs. 20–27).

Således fanns inte ett ledningsförhållande vilket understödde befälhavarna i sitt agerande och uppmuntrade initiativ. Problemet var inte brist på data utan hur att hantera den (U.S. Navy 1942, avs. 20–9). Situationen uppmärksammades och lede till Tactical Bullentin 4TB-42 utgavs av chefen för USN i Stilla Havet, amiral Nimitz (Wolters 2013, s. 205). Ordern fastslog att: “Night actions at 'best, are confused and every effort should be made to keep the situation as clear as possible” (U.S. Navy 1942, avs. 20–10). Således var ordern formulerad på ett sådant sätt att inga klara direktiv gavs rörande hur problemet skulle lösas utan initiativet skulle komma nedifrån, det vill säga från de individer som befanns sig närmast problemet och således hade bäst uppfattning om dess art och omfattning.

Initiativet utmynnande i tidigare nämnd C.I.C Handbook for Destroyers2 vilken utgavs den 24 juni 1943 (U.S. Navy 1943). Initiativtagarna bar på en övertygelse att ett C.I.C inte bara skulle underlätta för fartyg att sortera information utan även kunde verka som ett kognitivt hjälpmedel för befälhavare i stridens genomförande (Wolters 2013, s. 209). Handbokens övergripande syfte blev att ” […] assist the Commander in planning a correct Course of action, and to assist the command and weapon-control in execution of that plan” (U.S. Navy 1943, s. 1).

I den seger som utgör processpårningens slutpunkt, och även i det föregående slaget vid Vella Gulf, nyttjades metoden framgångsrikt. Befälhavaren under slaget vid Cape St George konstaterade att ”The C.I.C performed admirably. At no time was there confusion or lack of knowledge” (Morison 1950, s. 358).

Förfarandet indikerar att initiativ uppmuntrades. Likaså indikerar utvecklandet av C.I.C- Handbook for Destroyers att improvisation i lösandet av uppgift tillämpandes under återhämtningsprocessen. Mekanismen initiativ var således både närvarande och bidragande till återhämtningen.

5.5.2 Förtroende 5.5.2.1 Savo

Härvid har det i empirin varit svårt att på mesonivå påvisa avsaknad eller närvaro av indikatorer kopplade till mekanismen. Man skulle eventuellt kunna sträcka sig till att ett inbördes förtroende till synes inte var närvarande med hänsyn till att befälhavare inte litade på varandras intentioner och därför drog tillbaka understöd utan att informera vederbörande (Warner & Warner 1992, s. 65). Exempel på liknande förhållanden på mikronivå återfinns. Ett utspelade sig ombord kryssaren Quincy där juniora officerare upprepande gånger påtalat att man sett fientligt flyg över styrkan. Iakttagelsen skedde tidigt under kvällen. På grund av befälens ringa stridserfarenhet avfärdades iakttagelserna och rapporterna nådde inte resten av styrkan (Morison 1949, s. 44).

5.5.2.2 Återhämtningen

Under slaget vid Guadalcanal tog amiral Lee beslutet, mot rådande doktriner, att nyttja sina tunga enheter i from av slagskepp i de trånga farvattnen kring Savo. Tack vare initiativet stoppades det mest ambitiösa japanska anfallet sen den 9 augusti (Morison 1949, s. 270). För Lee förelåg samma problem som tidigare befälhavare haft under kampanjen: de förband han tilldelats var inte samövade och ingen gemensam uppfattning om hur man skulle slåss existerade. Därav fanns det stor tvekan inom organisationen att tillåta initiativet. Lee stod på sig och fick full frihet att genomföra det han utlovats (Morison 1949, s. 272).

Under slaget vid Tassanfaronga förelåg ett motsatt förhållande. Trots gott målläge på motståndaren nekade chefen för den amerikanska styrkan att ge eldtillstånd till de jagare som skulle utföra torpedattacken (Morison 1949, s. 299). Chefen, amiral Wright, var enbart två dagar gammal i rollen som styrkechef och kände inte sina fartygschefer. Wright hade inte heller tid att skapa en stridsplan och gick på de underrättelser som Scotts seger vid Cape Esperance hade producerat (se skikt 4) (Morison 1949, s. 299; Hone 2006, s. 183). Wright gjorde bedömningen att målen var utanför torpedernas räckvidd. Bedömningen var felaktig vilket också uppmärksamdes av underställda chefer. Först efter flertalet propåer gavs eldtillståndet men fördröjningen bidrog till förlust i slaget och skapande kraftig osämja mellan Wright och dennes erfarna underställda personal (Morison 1949, s. 313).

Trots händelserna vid Tassanfaronga har flertalet indikatorer för mekanismen förtroende påträffats under den amerikanska återhämtningsprocessen. Detta givet den frihet i lösandet av uppgift som gavs rörande utvecklandet av C.I.C Handbook for Destroyers samt genom det inbördes förtroende som marinledningens påvisade rörande amiral Lees intiativ. Vidare drevs utvecklingen av C.I.C Handbook for Destroyers av juniora befäl vilket även det indikerar och stärker att mekanismen förtroendes närvaro under återhämtningsprocessen. Amiral Wrights agerande bör dock ses om en tydlig fingervisning om att rådande mekanismer på mesonivå inte per automatik fortplantar sig i hela organisationen. Vidare har ett förfarande som kan likställas med Finkels uppdragtaktik inte indikerats. En diskussion rörande varför genomförs i kapitel 6.