Författarna av magisteruppsatsen valde att ha läraren Tomas Gustavsson och doktorn Tomas Jansson vid Karlstad Universitet som referenser. Det på grund av att agila metoder har varit deras forskningsområde på senare år. Det gör att deras berättelse kan styrka resultat och slutsatser för undersökningen. Tomas
Gustavsson har skrivit många böcker om agila metoder i projekt. Han undersöker och föreläser om agila metoders användning i evenemangsprojekt. Tomas Jansson och nyutbildad doktor i Informatik och forskar kring hur agila metoder fungerar i hos gruppen. Han har nyligen publicerat avhandlingen “Agila metoder och motivation”. Ett utdrag från intervjuerna av forskaren Tomas Jansson och författaren inom agil projektledning Tomas Gustavsson presenteras nedan.
Tomas Gustavsson
Tomas beskriver att distribuerade projekt grundar sig att stammedlemmar inte kan samlas på ett och samma plats.
I grunden är det när vi inte kan ha alla teammedlemmar på samma plats.
Han menar att det finns två orsaker till varför projekten distribueras. För det första är det mer kostnadseffektivt att ha resurser där det kostar mindre. Den andra är möjligheten att få rätt kompetens i projektet. Det skapar förutsättningar till att lättare slutföra målen. Tomas pratar även om fördelarna med att använda agila metoder i distribuerade projekt. Att få fler timmar per dygn är en av dem.
Projektet står på så sätt aldrig stilla och företagen kan utnyttja tiden genom att få kortare kalendertid. En annan fördel är att projekteten innehåller rätt individer oavsett vart i världen de befinner sig.
Bara möjligheten att kunna jobba dygnet runt är ett stort plus, sen är det så att det finns närhet till andras kompetens men också att kraftsamla utspridda kompetenser.
Tomas anser att det finns andra fördelar med att arbeta distribuerat. En av dem handlar också om teampåverkan, det är möjligt att skapa självgående och självstyrande utvecklingsteam. I distribuerade projekt finns möjligheter till
ansvarstagande. Därför anser Tomas att det finns tankar som “Det är min tårtbit” i utvecklingsteamets deltagare. För produktägaren kan det innebära en “draghjälp” på grund av att utvecklingsteamet kan bidra till att svara på frågor när det inte fungerar för produktägaren. När det gäller kunden är det en större helhetsbild som skapas inte enbart med lokala perspektiv utan från olika håll.
Tomas beskriver produktägaren som ett filter som underlättar för
utvecklingsteamet och är den personen som vågar fatta beslut om att välja bort krav i produktbackloggen. Det gäller också för denne att vara tydlig i sina prioriteringar så att alla i projektet förstår vad som ska göras. Produktägaren är även den i projektet som har störst fokus på leveransen av produkten eftersom den är kundens representant. Tomas menar att arbetsuppgifterna hos en produktägare inte förändras när projekt blir distribuerade utan sättet produktägaren utför dem. Det är mycket möjligt att det behövs nya former att genomföra uppgifterna exempelvis användning av virtuella verktyg. Han pratar också om att i ett icke-distribuerat projekt, ska produktägaren ägna 10 % av en sprint att förfina
produktbackloggen. Siffran kan tänkas bli högre för produktägaren när projektet är distribuerat. Eftersom det blir extra viktigt att förklara och förädla
produktbackloggen för att alla ska förstå vad som ska göras.
Återkopplingen tror Tomas är en av anledningarna varför agila metoder används i distribuerade projekt. Likaså sprintdemon som ger kunden och övriga deltagare i projektet tillfälle att skapa sig en uppfattning om hur situationen är. Det gäller att anpassa de agila metoderna för att de ska fungera på mest lämpade sätt för de enskilda distribuerade projektet. Det gäller också att ta fram tydliga regler och normer för det anpassade arbetssättet.
Tomas identifierar också några utmaningar som han tror kan påverka projektet när det blir distribuerat. Kommunikationen minskas eftersom den dagliga och
spontana kommunikationen försämras när personerna i projektet inte sitter tillsammans. Det skapar också ett högre krav på formalitet i projektet något som de agila metoderna inte strävar mot. Att stärka tydligheten i vad som förväntas göras både från kunden och övriga medlemmar är något som Tomas anser vara behövligt när projektmedlemmarna är spridda.
Det minskar mängden kommunikation i distribuerade projekt. Det behövs formella strukturer för att få samma kultur. Man kan inte se samma saker via kameror.
Om projektet innehåller deltagare med olika tidszoner och har flera
utvecklingsteam kan en stor utmaning vara att få teamen att synkronisera med varandra. Det kan skapa många frustrerande enkla misstag om inte
utvecklingsteamet fått samma information. När teamen är utspridda finns det även en saknad av närhet till varandra vilket fördröjer grupputvecklingsprocessen. Angående produktägaren, kan det skapa osäkerhet i rollen på grund att budskapen måste vara samma till alla. Kring kunden handlar det också om en osäkerhet och funderingar kring om de andra deltagarna förstår.
Produktägaren ifrågasätter sig själv, kan jag förmedla mig bra? Kunden kan också bli osäker, kan de verkligen förstå mig? Det handlar om kulturella aspekter.
Tomas Jansson
När alla inblandande i utvecklingsteamet inte finns geografiskt samlade är projektet distribuerat anser Tomas. Han menar att det finns fem instrumentella skäl till varför företag väljer att distribuera sina projekt. Den första är att det är kostnadseffektivt, det minskar personalkostnaderna genom att använda resurser som kostar mindre. Den andra är kompetens, eftersom det finns flera kompetens nivåer i världen. Oavsett vart personen i fråga befinner sig, finns det rätt
kompetens för projektet. Den tredje är fler arbetspass per dygn, vilket gör att projektet hela tiden flyter på. Att vara nära marknader och organisationer är den fjärde anledningen. Den sista och femte anledningen är kulturella, eftersom det finns möjligheter att kunna distribuera verksamheten genom att sprida kulturen som präglas i organisationen. Det finns en potential i att personer vänjer sig vid den.
Angående tidszoner, finns det förutsättningar till att utnyttja tre arbetspass per dygn. Det finns enheter i Amerika, Asien och Europa som arbetar kontinuerligt tre gånger så fort.
Produktägaren är en person som har ansvarar för att utvecklingsteamet ska
leverera en bra produkt. Rollen omfattar att förse utvecklingsteamet med krav och skyddar dem ifrån yttre styrning. Det är även produktägaren som formulerar kraven ifrån kundens behov. I dennes arbetsuppgifter ingår också att styra krav via produktbackloggen så att utvecklingsteamet förstår vad de ska göra, berättar Tomas. Han tycker inte att produktägarens arbetssätt förändras när projekt distribueras, utan snarare hur dagen planeras och används. Det kan hända att produktägaren är tvungen att utföra moment med hjälp av virtuella verktyg. Tomas anser också att produktägaren fungerar som en kanal mellan
utvecklingsteamet och egentligen en annan kultur. Kommunikationen emellan ska gå fram och tillbaka för att parterna ska ha tillgång till samma information.
Produktägaren ska vända sig åt båda håll. När man säger: “lovar du att det här ska bli klart tills på fredag” Det är en bestämmelse som ska förmedlas till båda sidorna.
Tomas anser att en av de största fördelarna med distribuerade agila projekt är att utvecklingsteamets medlemmar arbetar tillsammans med människor som de vanligtvis inte brukar arbeta med. Det är en möjlighet till att kunna lära känna sig själva och utvecklas kulturellt personligt och tekniskt. Produkter som utvecklas i liknande förhållande är ofta geografiskt flyttbara, vilket ger möjlighet till en större marknad för produkten. Dessutom anser Tomas att resemöjligheter är stora för att spridda erfarenheter.
Det finns stora möjligheter till att jobba med utvidgning på olika sätt
Tomas kan även urskilja utmaningar som uppkommer när projekten distribueras, en av dem är förtroendet och tillit. Det blir väldigt viktigt att hantera och klara av när projektets medlemmar inte befinner sig på samma ställen. Det blir svårare att lita på en produktägare som utvecklingsteamet bara ser över en kamera, chatt eller annat kommunicerbart program. Det kräver också att utvecklingsteamet har en hög grad av självbestämmande som kan bygga förtroende för både produktägaren och de övriga teammedlemmarna. I distribuerade projekt finns det ett behov av att skapa rollsättningar som kan ge tillträde till förtroendet. Det finns mycket som teknologin fixar nu, men utmaningarna som finns i distribuerade projekt ligger i deltagarnas förmåga att kunna komma närmare varandra. Skapande av relationer och teamkänsla tar längre tid att utveckla.
Utmaningarna ligger på individ nivå och inte något annat. Det finns redan mycket som underlättar kommunikationen och andra
aspekter
Även om det finns verktyg för att underlätta kommunikationen i distribuerade projekt, anser Tomas att det som kan antas som en utmaning i sig. Faktum är att den informella kommunikationen sjunker drastiskt. Han menar att när
utvecklingsteamet pratar med varandra genom virtuella verktyg, kan till exempel kroppsspråk i form av gester påverka förtroende i utvecklingsteamet. Gesterna kan misstolkas, det kan leda till att deltagarna inte känner sig trygga. Formella moment förekommer mer genom att skriva kontrakt och bekräftelser. En annan effekt som misstroende kan medföra i distribuerade projekt handlar om att ett team kan bli flera team där få sociala grupper interagerar med varandra.
Det skapas ett problem när det finns missuppfattningar om varandra genom virtuella verktyg, man börjar bevaka
En annan utmaning som Tomas kunnat se är synkroniseringen av arbetet när projektet innehåller flera utvecklingsteam. Det gäller även arbetstider och möten.