Scrum som metod har en stor anpassningsförmåga, vilket kan medge svårigheter som förekommer när det gäller distribuerade projekt. Det uppkommer på grund av att projektgruppen inte har samma förutsättningar som när ramverket tillämpas i ett icke-distribuerade projekt. Nedan presenteras ett urval av de svårigheter som kan förekomma i distribuerade projekt.
Geografiskt avstånd
Det geografiska avståndet är en av utmaningarna som förekommer när projekt distribueras (Bass 2012). Det kan innebära svårigheter för att utföra
arbetsaktiviteterna som ingår i utvecklingsarbete. Spridningen medför också ett avstånd mellan individerna som deltar i projektet inom det egna landet men också globalt. Paasivaara (2012) benämner en sådan situation för rumsligt avstånd. Det betyder att för icke-distribuerade projekt, finns det möjlighet för projektgruppen att kunna bygga upp en gemensam bild av hela utvecklingsarbetet.
Språket är en följd av det geografiska avståndet mellan deltagarna (Bass 2012). Enligt författaren krävs det i projekt att ha samma förutsättningar, direktiv om överenskommelser samt gemensamma riktlinjer för dokumentation. Det är inte möjligt för utvecklingsteamet att ha samma utgångspunkter när alla sina deltagare inte använder samma språk. Bass (2012) redovisar att språket kan innebära olika termer, kultur, eller en begränsad behärskning av utryckningsmöjligheter.
Riskerna förstoras kring otydligheter och förvirring, vilket leder till ett försämrat utvecklingsarbete. I det distribuerade projektet sammansätts olika typer av individer. Det geografiska avståndet som avser olika områden, organisations lokaler eller kunskapsområde gör att individer avgränsas från varandra (Robe et al. 2000). Avgränsningen förvärras när det finns språkskillnader eller när individerna har sitt eget sätt att uttrycka sig (Jacobsen & Thorsvik 2002). En annan följd med det geografiska avståndet handlar om en bristande relationsutveckling och sammanhållningen mellan alla de berörda parterna i projektet (Hart & McLeod 2003). I projekt som är icke-distribuerade, finns det stora förutsättningar till att kunna bygga förtroende och engagemang mellan de fysiskt närvarande individerna. Därför anser Piccoli et al. (2004) att det
geografiska avståndet begränsar skapelse av sammanhållning. Det finns en tendens att vara mer uppgiftsinriktad som förvärrar möjligheten att dela med sig tillräckligt social information. I sin tur leder det till att det inte finns en gemensam förståelse för projektet och därmed en minskad produktivitet i utvecklingsarbetet (Lurey & Raisinghani, 2001; Chidambaram, 1996).
Det geografiska avståendet är också tidskrävande, anser Lurey och Raisinghani (2001) . I distribuerade projekt kan relationen och sammanhållningen förbättras genom att utföra fysiska träffar. Johansson et al. (2002) redovisar att om det finns stora skillnader mellan områden eller länder, innebär det att resande kan ta flera timmars arbete. Det påverkar inte själva utvecklingsarbetet i form av förseningar, utan orsakar tröttheten för de individerna som reser bort. Johansson et al. (2002) hänvisar också att eftersom kommunikationen för planering, avstämning och informations utbyte sker genom virtuella verktyg kan det också vara tidskrävande om det förekommer problem eller störningar i verktygen.
Ytterligare en svårighet med användning av Scrum förekommer när projekten är stora och komplexa i sin omfattning. I ett icke-distribuerat projekt rekommenderas att utvecklingsteamet ska bestå av minst tre personer respektive nio som högst (Schwaber & Sutherland 2011). En säkerhet för bra kommunikation och bättre interaktion förekommer när det rekommenderade antal individer tillämpas. I ett distribuerat projekt kan det användas fler medverkande i projektet på grund av kompetensbrist i den stora komplexa uppgiften. Det leder till svårigheter att kunna kontrollera defekter i produkten och därmed till sämre kvalité. Missuppfattningar är ett annat förekommande problem på grund av att språket måste breddas och dessutom en krävande strukturering.
Tidsskillnader
Att använda Scrum för projektarbetet ställer höga krav på att hela
utvecklingsteamet ska arbeta tätt ihop. Det är en av grundtankarna bakom ramverket. På så sätt skapas uppmuntran till dagliga-stå-uppmöten, par programmering och spontana team möten vid behov (Schwaber 2009). När projekt distribueras kan inte det möjliggöras. Individerna som tillhör
utvecklingsteamet befinner sig spridda och i många fall med olika tidszoner emellan. Enligt Kniberg (2007) skapar tidsskillnader svårigheter för att kunna tillämpa moment som ingår i Scrum. Författaren redovisar också att tidsskillnader leder till att de fundamentala grundstenarna i ramverket inte kan följas i
distribuerade projekt.
Bass (2012) redovisar att det finns några följder av tidsskillnaden att beakta när Scrum tillämpas i distribuerade projekt. Följderna är att projekten har olika
tidszoner, olika lokala arbetstider, olika veckodagar för arbete och olika offentliga semesterdagar. Faktorerna anses vara en källa till att utvecklingsteamet har
svårigheter att kunna synkronisera sina arbetstider. Kommunikations brist är en medföljande effekt som förekommer när arbetstiderna inte synkroniseras i
distribuerade projekt anser Paasivaara et al. (2008). Däremot anser Yap (2010) att även om arbetstiderna kan synkroniseras så är det svårt för att
kommunikationsbristen finns fortfarande som ett problem. Grunden till
kvarstående svårigheter förekommer på grund av att i ett icke-distribuerat projekt kan alla medverkande ge information under utvecklingsarbete eftersom de sitter tillsammans eller tillgängliga för varandra.
I ett distribuerat projekt med utmaningar som tidszoner, skillnader i helger, arbetstider eller semestrar kan det vara att nödvändig information inte tillhandahålls när det behövs. Det kan leda till väntetider för de berörda och
därmed fördröjningar i beslutsfattande (Nguyen et al. 2008). Andra negativa effekter som Yap (2010) påpekar, handlar om brister i engagemang och
samverkan. Att arbeta i olika tidszoner ger en saknad av timmar som överlappar och därmed oregelbundna arbetstider som försämrar utvecklingsprocessen. Det innebär att få deltagare kan arbeta i projektet samtidigt (Kiely et al. 2010). Projekt använder dagliga stå-upp-möten där utvecklingsteamet redovisar hur arbetet har gått, vad som ska göras och om det har funnits eventuella problem. Ett sådant moment har varit svårt att genomföra när tidsskillnader upplevs som en utmaning i projekten. Robarts (2008) hävdar att en sådan svårighet inträffar på grund av att det är tidskrävande och dessutom behövs det mer ansträngning för att kunna synkronisera och hantera mötena. Samspelet med kunden eller
produktägaren förvärras också, på grund av att alla arbetar i olika tider och det är svårt att kunna ha gemensamma träffar samtidigt. För att effektivisera
planeringsmöten utgör deltagarna regelbundna resor som kräver tid och dyra resekostnader (Välimäki & Kääriäinen 2008).
Kulturella skillnader
Inom distribuerade projekt kan det förekomma stora kulturella skillnader. Kulturkrockar kan även förekomma mellan olika orter inom länder och mellan organisationer (Robey et al. 2000). Projekt genomförs av olika individer som bearbetar intryck, erfarenheter, kunskap, självuppfattningar och interaktioner med andra människor på olika sätt (Hatch 2002). När individerna inte delar samma synsätt om aspekter uppstår det så kallade kulturkrockar.
Det sker på liknande sätt när projekt tillämpar agila metoder. Delvis för att metoden kan vara ett nytt sätt att arbeta men också att typen av arbetssätt förändrar riktlinjer angående ansvar och delaktighet. Olika kulturer kan också innebära att människor har olika uppfattningar om hierarki, planering, punktlighet, organisationskultur och gruppbeteende (Shrivastava & Rathod 2014). Det är genom kulturen som det skapas förutsättningar för identitetsbyggande i en grupp. När deltagarna i gruppen upplever olika erfarenheter, kan förutsättningarna ändras och därmed skapa kulturella skillnader (Bass 2012).
En annan följd av kulturskillnader är språk och uttryck. För att undvika
misstolkningar och förvirring för alla inblandade i projektet bör det präglas ett gemensamt språk för att underlätta riktlinjer, dokumentation och struktur (Hossain et al. 2009). Individerna påverkas av den kultur som skapas i en organisation för att i samverkan med andra utforma en social verklighet (Hatch 2002). Enligt författaren befinner sig individer i situationer där interorganisatoriska gränser måste korsa normer, värderingar, åsikter och antaganden. Piccoli et al. (2004) skriver att svårigheter med kommunikation och koordinering är en följd av
kulturella skillnader i distribuerade projekt. Svårigheterna kommer på grund av att individerna inte har en fysisk närvaro, geografiskt eller organisatoriskt samt beroende på vilken typ av kunskap de innehar.
I distribuerade projekt sammansätts olika kulturer där individerna har sina egna normer och värderingar. Därför redogör Robey et al. (2000) att svårigheten finns i att identifiera en gemensam förståelse för varandras synsätt som kan gynna
innebär att utvecklingsteamet ska sitta tillsammans där det är menat att individerna ska interagera med varandra. Grundtanken är att kunna skapa tydlighet och transparens i gruppen för bättre utvecklingsarbete. Eftersom utvecklingsteamet i ett distribuerat projekt inte sitter tillsammans och delar rum med varandra, är det svårare att utveckla social solidaritet redovisar Sarker och Sahay (2002).
Förutom kommunikation och koordinering, innefattar kulturella frågor också tidsuppfattning, behov av struktur och inställning till hierarki. Vilket innebär att alla individer har samma uppfattning när de gäller företagets hierarkiska
uppsättning och struktur. Däremot anser Sooraj och Mohapatra (2008) att faktorerna kan variera beroende på vilken typ av sammanhang som kan skapa problem mellan individer.
Ordning och Struktur
Brist på ordning och struktur i ett projekt leder till konflikter, ovisshet och förvirring mellan medarbetarna. Korkala och Abrahamsson (2007) menar att tydlig ordning och struktur hjälper individerna att se, planera och utföra sina arbetsuppgifter. Det skapar en medvetenhet hos alla i projektet. Det blir därför extra viktigt att hantera problemen i distribuerade projekt (Paasivaara et al. 2009, 2012 refererat i Damian et al. 2012). Paasivara et al. (2012) menar också att om ovisshet kring ansvar och arbetsuppgifter finns, blir individerna osäkra och ostrukturerade. Ordningen och strukturen i en mer generell synvinkel, fokuserar på vilka riktlinjer deltagarna i projektet ska följa (Sutherland et al. 2012)
En av de styrkorna som finns i agila metoder och särskilt i Scrum är att metoderna har fungerande funktioner för vägledning. Metodernas tillämpning visar riktlinjer och olika processer samt vem som är ansvarig för vad. Däremot finns det inte regler om hur utvecklingsarbetet ska utföras på en detaljerad nivå. Enligt Björkholm och Brattberg (2010) finns det en stor anpassningsförmåga för förändringar i Scrums användning. Metoden tillämpas bäst när
projektorganisationen har redan bestämda strukturer med befintliga ramar och begränsningar. Därför ses strukturen som en utmaning i agila distribuerade projekt.
För att kunna skapa en helhet i distribuerade projekt finns det ett behov till utveckling av sociala strukturer (Hatch 2002). I sin tur är strukturerna uppbyggda på relationer i utvecklingsteamet som samverkar med varandra. När individerna i projektet inte sitter tillsammans, förekommer strukturella utmaningar för alla de berörda. Problemen uppstår på grund av att individerna behöver organiseras inför beslutsfattande, arbetsdelning, regler, rutiner och normer för att lyckas med arbetsaktiviteterna.
En mer tydlig struktur krävs i distribuerade projekt där det gäller att tillämpa en mer informell kommunikation och överenskommelser för att uppnå uppsatta mål (Piccoli et al. 2004). Det utgör ett behov till mer skriftlig dokumentation som kan tydliggöra riktlinjerna för bättre uppföljning. Scrum använder sig mycket av en informell kommunikation för återkoppling och uppföljning. Den informella kommunikationen är mer begränsad i distribuerade projekt och därmed uppstår behovet till en formell kommunikation.
En påverkande effekt som förekommer när det finns brister i strukturutformning i distribuerade projekt, handlar om en minskad effektivitet under
utvecklingsarbetet. Faktum är att det kan finnas avstånd, tids och kulturella skillnader i distribuerade projekt som leder till att individerna har utsetts för att genomföra projektet inte känner varandra väl. Alla de inblandade har olika sätt att arbeta och utföra processer som ingår i utvecklingsarbetet. Piccoli et al. (2004) menar därför att en saknad av en tydlig och väl genomtänkt struktur kan medföra problem för att skapa en gemensam helhet om projektets mål och vision som leder till misslyckade resultat.
På liknande sätt redovisar Chen et al. (2003) att strukturen i distribuerade projekt kan bestämma en framgång eller misslyckande för projekt. Författarna nämner att de viktigaste faktorerna som bör ingå i struktureringen handlar om ett gemensamt språk, planering av aktiviteter, en gemensam förståelse av projektmålet,
strukturer, normer och värderingar hos utvecklingsteamet. Om det finns brister i faktorerna är det lättare att hamna i oenighet om projektet.
Scrum och andra agila metoder strävar efter social samvaro under hela
utvecklingsprocessen. I distribuerade projekt finns det minskade förutsättningar till en sådan utveckling. Hawkrigg (2007) hävdar att detta kan bli möjligt genom användning av virtuella hjälpmedel som kan leda till att utforma bättre strukturer för utvecklingsarbetet. Däremot anser Robey et al. (2007) att det inte räcker hela vägen med verktygen. Författarna argumenterar dessutom att det är nyttigt för utvecklingsteamet att kunna träffas fysiskt någon gång under arbetets gång. En sådan möjlighet förvärras när de berörda i projektet har för stora avstånd mellan varandra. Det kan innebära resande för de berörda som kan vara tids och
kostnadskrävande vilket leder till en minskad effektivitet för utvecklingsarbetet. Kommunikation
Kommunikation är den mest vanligaste utmaningen som forskningen urskiljer i distribuerade projekt (Damian et al. 2012; Estler et al. 2013;Sutherland et al. 2007;de-Ste.croix och Easton 2008; Paasivaara & Lassenius 2012). För att ett projekt ska kunna fungera gäller det att kommunicera med varje part som är delaktig i projektet för att alla vet vilka riktlinjer som ska fullföljas. Det skapar en problematik kring hur företag ska kommunicera när parterna i projektet inte befinner sig tillsammans (Mc Grath 1994 & Lenman et al. 1999). Alexander (2000) presenterar att det är viktigt för distribuerade projekt att utveckla, organisera och definiera kommunikationen för att kunna hantera eventuella svårigheter. Bristen på rumslig kommunikation gör att den dagliga öga mot öga kommunikationen minskas (Shrivastava & Rathod 2014).
Jacobsen och Thorsvik (2002) hänvisar till att kommunikation är när en individ överför information, idéer, synpunkter och känslor till en annan individ. Det handlar om en process där två individer interagerar med varandra för att få ut ett budskap som kodas av en sändare och avkodas av en mottagare. För att kodning av avkodning ska ske, måste det finnas kanaler som gör det möjligt för budskapet att komma fram. Författarna menar också att det måste ske en utveckling i
ett sätt att nå ett förhållande sammanhang. Förhållanden som struktur, kultur och relationer kan påverka kommunikations process. (Jacobsen & Thorsvik 2002). Användning av agila metoder i projekt innebär att utvecklingsteamet ska vara öppen för att göra utrymme för kommunikation. Det är i själva verket en av de viktigaste beståndsdelarna som gör att metoderna har uppnått den populariteten som präglas i dem. För att projektet ska nå framgång gäller det att alla de inblandade i projektet ska kunna få ett stort utrymme för att integrera med
varandra, överföra kunskaper, ge återkoppling om utförda arbetsuppgifter samt att utveckla en social tillvaro som kan gynna alla parter i projektet (Schwaber & Sutherland 2011). Aspekterna är lätthanterliga när alla projektdeltagarna sitter på plats. När det gäller distribuerade projekt så ät många av dessa inte är möjliga på grund av deltagarnas spridning.
Det finns andra typer av aspekter som bör beaktas i kommunikationen som sker mellan individer i distribuerade projekt. Alexander (2000) och Chase (1999) redovisar att det präglas en större frihet och ansvar när utvecklingsteamet är utspritt. Det medför att utvecklingsteamet måste utveckla ett eget initiativ till kunskapsfördelning och informationsspridning. Problematiken som uppstår i distribuerade projekt ligger i att kommunikationen är mer begränsad på grund av att utvecklingsteamet måste förhålla sig till andra typer av verktyg än direkt öga mot öga kommunikation. Missuppfattningar är bara ett av de problemen som uppstår mellan projektdeltagarna när komplexa meddelanden förs vidare via epost eller chattprogram. Effekten av missuppfattningar leder till en försämring i
projektets produktivitet (Solomon 2001 & Chase 1999). Suchan och Hayzak (2001) argumenterar också att även om det finns användbara verktyg för att underlätta kommunikationen, krävs det av utvecklingsteamets medlemmar att individerna ska vara bra kommunikatörer.
De Moor och Weigand (2007) redovisar att i kommunikationen gäller också att ta hänsyn till interaktionen som sker mellan individer där kunskapen eller åsikten kan förmedlas. Det är därför viktigt att beakta den formella och informella kommunikationen som sker inom utvecklingsteamet. Författarna menar att
händelserna som möten, utvecklingssamtal, telefonkonferenser och andra liknande kommunikativa aktiviteter utgör den formella kommunikationen. Den är styrd och begränsad och följer riktlinjer av organisationens struktur. På grund av faktorerna fungerar den formella kommunikationen när det finns rutiner och förutsägbara omständigheter. Shrivastava och Rathod (2014) hänvisar att det krävs en formell kommunikation när det finns geografiskt spridda gruppmedlemmar i gruppen. Det är något som inte går hand i hand med tillämpning av agila metoder i projekt. Metoderna bygger på informell kommunikation med samlokaliserade team där vardagssamtal mellan medarbetare kan ske. Det finns inga begräsningar i den informella kommunikationen, på grund av dess spontanitet.
Det är en utmaning i distribuerade projekt att kunna upprätthålla agila “bästa praxis”, på grund av att det innefattar samarbetet, öga mot öga kommunikation, självorganiserade lag och tillbakablickar. Båda typer av kommunikation är något som måste bemästras. Däremot bygger den informella kommunikationen upp relationer, informationsöverföring, återkoppling eller spontana händelser. Det kan bara vara möjliga när projekt deltagarna sitter tillsammans. Effekten som
förekommer när det finns brister på formell kommunikation är problemskapelse kring medvetenheten hos parterna i projektet. Därmed är detta en följd av att inga parter har kontroll över vad som sagts eller inte sagts i projektet (Korkala & Abrahamsson 2007).
Hillegersberg et al. (2011) och Hossain et al. (2009) tar också upp två stora delar kring kommunikation som är svår att hantera. Den ena kallas för synkroniserade kommunikation som innebär att kommunikationen i ett projekt bör ske samtidigt. Om det inte finns tydliga riktlinjer kring exempelvis hur många arbetstimmar en person ska arbeta, skapar det problematik kring individerna och även konflikter emellan. Det gäller redan från start ha riktlinjer och ett tillvägagångsätt på hur kommunikationen ska hanteras. Det gäller också att samordna de dagliga stå-upp-mötena och övriga aktiviteter i projektet för att alla medlemmar ska vara
medvetna om när och var arbetsmomenten sker (Hillegersberg et al. 2011) Den andra delen handlar om övergripande kommunikation och förklaras genom att tillämpa och finna andra kommunikationsvägar än de som tidigare icke-distribuerade projekt använt. När utvecklingsteamet består av spridda individer, gäller det att ha tydliga riktlinjer för vilket sätt deltagarna ska prata med varandra i projekt. Annars skapar det svårigheter att bemästra hur kommunikationen ska hanteras i projektet. Att hitta nya kommunikations vägar i form av sms, video konferenser, chatt, email ger projektmedlemmarna möjlighet att ha kvar den ständiga kommunikationen oavsett vart de befinner sig (Hillegersberg et al. 2011). Mullik et al. (2006) påpekar även att det finns andra vägar för underlätta
kommunikationen i utvecklingsteamet men den geografiska fördelningen fortfarande ett stort problem. På grund av att det inte finns ett gemensamt språk, en gemensam kultur eller arbetssätt. En tydlig effekt som detta medför ligger i att de deltagarna tvekar på att interagera med varandra. Den informella
kommunikationen förvärras även om det finns andra tillvägagångssätt (Hekkala et al. 2008). Att utvecklingsteamet inte sitter tillsammans minskar också
kommunikationsfrekvensen som förvärrar att samordna arbetet och därmed förseningar i delleveranserna i varje iteration.