Nedan förs en diskussion om hur produktägarens arbetssätt påverkas av att projekt blir distribuerat. Respondenter och själva teorin påpekar att arbetsuppgifterna inte ändras utan snarare produktägarens arbetssätt, avsnittet presenterar hur
arbetssättet förändras.
Produktbacklogg
Respondent 6 tycker att det inte finns några förändringar i produktägarens arbetsuppgifter, dock blir sättet att utföra arbetsuppgifterna annorlunda. Hanteringen av produktbackloggen är något som produktägaren tar hand om genom dess framställning. Produktbackloggen innehåller alla arbetsaktiviteter som genomförs under utvecklingsarbetet. Det är krav som projektet avser att uppfylla. Det gäller att produktbackloggen är lättförståeligt och prioriterad menar Schwaber och Sutherland (2011). Respondent 5 håller med och menar att det kräver en högre tydlighet från produktägarens sida att framföra anvädningsfall som utvecklingsteamet ska förstå för vidare utveckling.
Respondent 4 håller med och betonar att i det geografiska avståndet, läggs en central vikt hos produktägaren att kunna föra vidare en lätthanterlig
uppgifter kan kräva förklaringar som inte kan ges kontinuerligt på grund av att det finns tidszoner emellan. Utvecklingsteamen kan inte kommunicera kontinuerligt genom spontana samtal. Det gäller att presentationen av backloggen ska vara felfri som möjligt och därmed uppnå ett lyckat arbete. Schwaber (2008) påpekar att beslutsfattande ingår i produktägarens uppgifter som kan utmanas under utvecklingsarbetet. Nguyen et al. (2008) argumenterar vidare och förklarar att beslutsfattande kan uppmuntras när det finns tidszoner, eftersom väntetider kan orsaka fördröjningar för att produktägarem ska kunna fatta beslut. En sådan fördröjning i beslutsfattande kan påverka produktbackloggen eftersom det inte sker en direkt återkoppling på arbetsaktiviteter.
Vidare argumenterar respondent 3 och 5 att det är sättet att upprätthålla backloggen som ändras i distribuerade projekt. Respondent 3 anser att
produktägaren ska tillhandahålla samma arbetsbild till alla de inblandade som kan bibehålla sammanhållning i projektgruppen. Respondent 5 poängterar att det ägnas cirka 10 % av sprint tiden för produktbackloggs bearbetning i icke
distribuerade projekt. När projekt är spridda blir andelen större, det kräver mer tid att kunna tillämpa andra kommunikationsvägar med deltagarna. En anpassning av arbetssätt är ett behov att uppfylla menar respondent 5. Respondent 6 delar inte exakt samma tänkesätt, hans uppfattning är att produktägaren bör tillämpa en högre nivå av strukturering för att utföra sina arbetsuppgifter genom en användning av virtuella verktyg. Robarts (2008) hävdar att strukturering kan innebära tid och mycket ansträngning för att få en synkronisering i
kommunikationsstruktur, därför förvärras samspelet mellan kunden och produktägaren.
Tillämpning av Scrum
Scrum tillhandahåller olika användbara verktyg för utvecklingsteamet genom projektets gång hävdar respondent 5. Trots alla vänligheter som finns i ramverket, dess användning kan innebär svårigheter i produktägarens arbetssätt på grund av i distribuerade projekt kan förekomma att en produktägare har ansvar för flera team eller flera team har olika produktägare (Hossain et al. 2009). I den ena varianten kan det betyda att produktägaren måste ha en förmåga att förflytta sig till olika ställen för att kunna ha närhet till utvecklingsteamen och därmed uppnå en hög grad av interaktion mellan varandra enligt respondent 1. Därför anser respondent 1 att när det finns olika grupperingar att ta hand om, är det svårare för
produktägaren att kunna hålla den informella kommunikationen. Respondent 5 håller med respondent 1 och tycker att när det finns enbart en produktägare som måste kommunicera med flera team kan samma budskap tolkas olika, något som Solomon (2001; Chase 1999) argumenterar för respondenterna 1 och 5s sätt att tänka genom att påpeka mer utvecklade förmedlingsförmågor i produktägarens arbetssätt.
Respondenterna 5 och 6 uttrycker att det inte innebär förändringar i
produktägarens arbetssätt. Åt andra hållet, anser dem att skillnaden i distribuerade projekt ligger i att utmaningar som kommunikation samt strukturering och
ordning innebär mer användning av virtuella verktyg. Respondent 1 hävdar att allt beror på “projektets natur”, ungefär på samma sätt anser respondent 2 att
I Scrum ingår att en av produktägarens arbetsuppgifter är att vara kundens
representant och se till så att dennes behov uppfylls. Respondent 4 och respondent 2 hävdar att när projekt distribueras gäller det för produktägaren att vara ännu mera tydlig i sin kommunikation och försöka hitta nya vägar för att samtala med alla parter. De lyfter också fram att uppdateringen av information som skickas ut ska ske hela tiden för att alla parter kan få samma version av kommunikationen. Pichler (2010) anser att produktägaren ska ha en bra kommunikationsförmåga. Schwaber och Sutherland (2011) beskriver samtidigt att en sådan förmåga ska bidra till en hög interaktion mellan kunden och utvecklingsteamet, det ingår i produktägarens roll att fungera som en länk emellan. Begränsad kommunikation är också en av de utmaningarna som produktägaren måste behandla för att utföra sina arbetsuppgifter. Det är en anledning till att respondent 2 tycker att
produktägaren ska se till att rätt information sprids och förmedlas. När
produktägaren pratar både med kunden och utvecklingsteamet gäller det att snabbt kunna styra upp projektets riktning för att kunna matcha kunden behov vilket kan innebära förändringar under projektets gång (Scwaber och Sutherland 2011).
Produktägarens deltagande
En av de tolv principerna i de agila manifestet grundar sig på att bygga projektet kring motiverade individer, det gäller att lita på dem och skapa en bra arbetsmiljö för utförande av arbetsuppgifter (Agile Manifesto 2011). Utmaningen hör ihop med det tidigare beskrivna förtroendet och tillit men diskussionen har sina utgångspunkter i personen som intar produktägarens roll. Det kan förekomma att fel person får uppdraget och inte uppfyller förväntningarna i projektet.
Respondent 2 hänvisar till att i distribuerade projekt behövs en stark produktägare. Genom att inneha olika egenskaper som kan garantera en öppen kommunikation för återkoppling, beslutsamhet och engagemang. Hon hävdar att när en
produktägare är svag i sin roll, skapas det ett behov att personen i frågan byts ut. Produktägaren ska vara driven och sträva efter att få projektet framåt. Om det förekommer att egenskaperna saknas finns det stor risk för projekt att fastna vilket kan innebär dyra kostnader och kräva mer tid. Även respondent 3 hänvisar till att finns många projekt där produktägaren bytts ut. Orsakerna ligger i att det finns svårigheter för personen att klara av att fullfölja de arbetsuppgifterna som krävs på grund av ett bristande engagemang i projektet. Produktägaren har ansvar för att hantera många uppgifter samtidigt i projektet och när personen inte kan hantera komplexiteten måste någon annan ta på sig rollen vilket är påfrestande för alla de inblandade och projektresultatet.
Bass (2012) stödjer respondent 2 och 3 och tar upp att alla medlemmar i team ska veta vad som krävs av dem och göra allt vad de kan för att leverera. Passivaara och Lassenius (2006) hänvisar samtidigt att engagemanget som en produktägare bör ha in distribuerade projekt måste skapa förutsättningar till medvetenhet om vad som sker i projektet. Respondent 1 betonar att det gäller att höra av sig regelbundet för att kunna fungera som en aktiv del i projekt. Med andra ord är det agerandet som karakteriserar produktägaren i problemlösning, engagemang, motivation och situationshantering.