Det har varit möjligt att kunna intervjua fyra stycken produktägare; Karin Gulliksson Nilsson på Ninetech, Anette Rung på Redpill Linpro, Martina Torpman på Altran och Benny Hedlund på Tieto. Alla fyra har mångårig erfarenhet kring IT-branschen och har arbetat i minst ett distribuerat projekt. Karin Gulliksson Nilsson - Ninetech
Karin har arbetat i flera distribuerade projekt. Uppdraget som hon beskriver handlade om implementering av ett affärssystem. Projektet innehöll tre utvecklingsteam som befann sig i Göteborg, Stockholm respektive Karlstad. Anledningen till att Ninetech distribuerar sina projekt är enligt Karin på grund av att medarbetarna med rätt kompetenser befinner sig på olika kontor i Sverige. För att hitta det perfekta utvecklingsteamet krävs de att människor med rätt kompetens ingår i projektet oavsett var de befinner sig i Sverige. Hennes roll i projektet var som produktägare under en period av två år. Hela uppdraget avslutades i mars 2014. När Karin beskriver hennes arbetssätt och hur de agila metoderna tillämpades under utvecklingsarbetet anser hon att det inte går att använda metoderna till 100 %. En sådan uppfattning förekommer på grund av att i många fall är utvecklingsteamet tvungna att blanda in olika agila influenser för att det ska bli effektivare i projekt. Karin hänvisar till att anledningarna som finns bakom blandningen, ligger i att kunden inte förstår sig på metodiken. Den andra
anledningen ligger i “projektets natur”. Beroende på vad uppdraget handlar om anser Karin att det tillämpas olika artefakter med olika agila influenser.
Det går inte att använda de agila metoderna rakt upp och när. Det är mycket som påverkar deras användning. Ibland måste de anpassas efter projektets natur.
Karin anser att de agila metoderna tillhandahåller olika fördelar i distribuerade projekt. En av de fördelarna handlar om att metoden hjälper till att hela
projektgruppen kan bygga en förtroende mellan varandra. Det är relationerna som utvecklas under arbetsgång som bidrar till att projektet kan lyckas. Det är ännu viktigare att kunna bygga relationer när utvecklingsteamet befinner sig på olika ställen menar Karin. Men hon anser samtidigt att problem uppstår när det finns flera utvecklingsteam att ta hand om.
När produktägaren är ensam i hela projektet kan det bli svårare att kunna hålla en tät kommunikation med alla. Karin menar också att det krävs från kunden
tillsammans med utvecklingsteamet att hitta lösningar och riktlinjer som kan garantera en strategisk planering. För att kunna hålla en tät kommunikation som möjligt, är Karin övertygad att det minst en gång per vecka ska finnas ett
mötestillfälle och att den måste finnas i den strategiska planeringen. Det kräver också att dokumentera riktlinjerna för att kunna upprätthålla ordning och struktur. En annan fördel som Karin tycker det matchar bra mellan distribuerade projekt och agila metoder är att det finns avvikelser hela tiden, med andra ord inga projektplaner ser likadana ut. I distribuerade projekt kan det ses som en nackdel. Det måste finnas förutsättningar till en annan typ av “diskussions klimat”. Därför är hon övertygad om att i själva verket är det kommunikationen som är den största utmaningen som förekommer när projekten distribueras. Anledningen till att ha en sådan åsikt ligger i att icke-distribuerade projekt finns det möjligheter att kunna utveckla informell kommunikation där kompetenser är lättare att överföras.
Man kan springa på varandra, snacket som sker i hallarna eller medan man tar kaffe är värdefulla.
Karin anser att ett bra tillfälle för att träffa andra projektdeltagare är genom att resa till varandra. Det tillhandahålls möjligheter för att kunna interagera med varandra och därmed en bättre relation emellan. Hon berättar om att i projekt där hon har varit produktägare, är det vanligast att resa minst en gång i veckan. Produktägaren är en viktig framgångsfaktor i distribuerade projekt. I dennes uppgifter ingår det att alla har samma uppfattning kring projektets arbetsuppgifter och struktur. Hon kallar det att “alla ska vara med i matchen” genom samma spelplan. Däremot anser hon att om det är svårt i icke-distribuerade projekt när projektägaren är svag i sin roll. I projekt som är utspridda finns det riktiga utmaningar att ta hänsyn till. Den stora utmaningen blir i detta fall “det sociala skiftet” Det hon menar att produktägaren måste höra av sig regelbundet. Att vara en aktiv spelpjäs under projektets gång.
Karin tycker att det är mycket att ta hänsyn till angående upprätthållning av kommunikationen i distribuerade projekt. Däremot anser hon att det inte finns nackdelar i sig att sitta i ett annat ort eller land, eftersom det ger möjligheter att kunna engagera sig.
Perifierad ser jag inte varför det inte kan uppfattas som ett engagemangstillfälle att sitta på olika ställen.
Det är en självklarhet för henne att det finns anpassningar som produktägaren intar i distribuerade projekt eftersom projektet innehåller utmaningar kring de geografiska avståndet, tidsskillnader och språket. Men Karin ser detta som en möjlighet att kunna skapa mer struktur och trots de utmaningarna som finns, kan gruppen ändå hitta en gruppkänsla och dynamik. Dessutom finns det utrymme till tydligheten för informationsdelning.
Beslutsfattande kan också vara en utmaning eftersom det förekommer väntetider när produktägaren inte befinner sig i samma plats som utvecklingsteamet. Det kan orsakas på grund av avståndet, kultur eller språk. Karin berättar att det har hänt att beslut fattas utan att informera produktägaren. En sådan situation uppstår med syfte att kunna effektivisera arbetsuppgifterna i projektet. Hon anser att utmaningar som kommunikation, avstånd, strukturering, tidsskillnader eller kultur, kan övervinnas genom att skapa möjligheter för gruppträffar. Men hon är också tydligt med att framföra att träffarna måste ske i början av projektet.
Anette Rung - Redpill Linpro
Projektet som Anette beskriver varade under 2014-2015 och hade en månads sprintar med en tillämpning av planering, granskning och retrospektiv i varje sprint. Det fanns en produktägare i projektet som var själva kunden och Anette fungerade som en mellanhand mellan produktägaren och utvecklingsteamet. Däremot berättar hon att ibland fick hon även agera produktägare eftersom denne ansågs vara mindre delaktig i projektet.
Ibland får man verkligen träda in och inta produktägarens roll så att projektet ska rulla på. Detta händer när det inte finns en förståelse om vad rollen innebär
.
Vissa i utvecklingsteamet och hon satte i Karlstad, övriga utvecklings teammedlemmar och kunden var placerade i Stockholm. Totalt var det åtta personer i gruppen och de kommunicerade varje dag.
Anette påpekar även flera fördelar med att arbeta enligt agila metoder, en av dem är kundens ständiga involvering som hon ser är en av de största. Genom att ha kunden tillgänglig och nära, skapar det en trygghet och det går att se till att projektet går åt rätt håll med direktiven som kunden har gett. Kompetensen är en annan fördel att kunna ta fram med agila metoderna. Det på grund av att det hela tiden finns i de människorna som arbetar i projektet. Det leder till ett minskat
behov av fler resurser, vilket är kostnadseffektivt. Som en tredje fördel är när produktägaren visar sig vara stark i sin roll. Då är det fördelaktig för
utvecklingsteamet att ha bättre kunskap i det som kunden ska ha. Som sist tycker hon att det finns stora anpassnings förmågor i agila metoder. Hon exemplifierar det när hon berättar hon Scrum anpassas inför varje projekt genom att tillämpa bästa praxis.
Det är lätt att parera och agera utifrån kompetens. En stark produktägare betyder möjligheter att parera med verkligheten.
I det här projektet tyckte Anette att hon ändrade om sitt arbetssätt jämfört med vanliga icke-distribuerade projekt. Här tillämpande hon veckovis dagliga-stå-uppmöten för att hela tiden se till så att alla i projektet visste vad som skulle göras till nästa vecka. Hon pratar också om nya kommunikationsvägar, när alla sitter tillsammans blir det lätt att gå över till grannkontoret. Det gäller att uppdatera alla i projektet med samma information för att alla ska veta om vad som händer och sker. Anette menar att det gäller att hitta anpassningar som kan göra att den informella kommunikationen ska hållas. Alla projektdeltagare ska inkluderas även om de inte sitter tillsammans.
Vi måste ha med alla andra som inte sitter hos oss, det ska bli sammanhållande.
Genom att ha vara produktägare/projektledare i flera projekt har Anette kunnat bemöta ett flertal utmaningar som hon varit tvungen att bemästra. Den första hon nämner är språket. Det är viktigt att alla i projektet använder ett gemensamt språk, annars uppstår de lätt missförstånd och förvirring. Hon brukar alltid innan
projektet startar, välja att använda svenska eller engelska beroende på hur situationen med kunden och projektgruppen ser ut. Den andra utmaningen som hon pratar om är begreppen i agila projektledningsmetoder. Det gäller föra ett samtal med kunden och alla medlemmar i projektet för att alla är med i vilka begrepp som betyder vad och hur det ska användas i projektet. Om alla förstår vad som ska göras, blir projektets flöde mycket mer lätthanterligt.
Om projektet har en produktägare som inte vågar eller tar tag i saker som sker i projektet, blir denne svag vilket är Anettes tredje identifierade utmaning. Det gäller att produktägaren är driven, engagerad och har en vilja att få projektet att gå framåt.
Finns det ingen framåtanda eller kämpaglöd är det lätt att medlemmarna i projektet blir omotiverade och otåliga.
Hon har varit med om flera projekt där det har behövt byta ut produktägaren på grund av produktägarens svaghet. En sådan faktor som spelar roll, är att personen som har rollen ska kunna backa i projektet för att kunna arbeta tillsammans och därmed skapa en bra gruppdynamik som möjligt. Det med syfte till att
utvecklingsteamet hela tiden ska känna sig motiverade. Resursplanering är den fjärde identifierade utmaningen, det gäller att få rätt resurser till rätt projekt. Alla
är inte lediga och det handlar om brist på tid hos medarbetare. Planering av vem som ska göra vad och när det ska göras är de mest väsentliga problemet att hantera. Det gäller också att hitta medarbetare som är villiga att resa och röra på sig på, eftersom utvecklingsteamet inte sitter på samma ställe.
Martina Torpman - Altran
Projektet som Martina beskriver varade i tre år och avslutades vid årsskiftet 2014/2015. Sprintarna i projektet var fyra veckor. Projektet innehöll fem olika utvecklingsteam, två i Karlstad och tre i Kina. De två teamen som satt i Karlstad hade olika arbetsuppgifter, det ena vidareutvecklade och det andra underhöll systemet. Det såg ut på liknande sätt i Kina dock fanns det tre utvecklingsteam där.
I Karlstad fanns även en hopsatt produktägargrupp där Martina arbetade. Gruppen bestod av en produktägare, en scrummaster och en tekniska arkitekt. Det var de tillsammans med kunden som fattade alla beslut i projektet. Förutom att sitta i produktägargruppen var Martinas arbetsuppgifter att supporta teamen och svara på frågor och funderingar som dök upp under utvecklings perioden. Hon
hanterade även alla kraven från kunden och lade sedan in dem i
produktbackloggen. Anledningen till att de valde att distribuera projektet var att de var billigare arbetskraft utomlands vilket gjorde att de samarbetade med Kina. Martina tycker att hon fått ändra sitt arbetssätt i distribuerade projekt. Hon menar att det blir extra viktigt att se till att all information sprids till alla medlemmar som arbetar i projektet. För att få en gemensam bild, gäller det också att kunna stämma av med alla de inblandade i projekten. Det görs genom att direkt fråga och få återkopplingen om vad som sägs. Martina menar att utan en öppen
kommunikation, är det svårt att kunna sätta regler, få den gemensamma bilden och sist svårigheter att upptäcka avvikelser.
Det gäller också att inte ta saker för givet utan hellre dubbelkolla en extra gång så att medarbetarna har koll på vad som ska göras.
Att ha en likadan bild av arbetsuppgifters gör allting mycket enklare, vilket gör det extra viktigt att sätta riktlinjer och regler som alla ska följa. Martina anser även att anpassningar är stora när det gäller att föra vidare den informella
kommunikationen eftersom dokumentation blir mer omfattande. Fördelar med att arbeta agilt är många. En av dem är sprintarna som alltid avslutas med en demo berättar Martina. Det ger kunden och alla andra parterna möjlighet och se hur projektresultatet utvecklas. Kunden kan hela tiden se vad som händer och ge en kontinuerlig feedback kring hur resultatet presenteras. Efter sprinten påbörjas även en ny sprintplanering och hantering av produktbackloggen, vilket ger alla medlemmar i utvecklingsteamet chansen att vara delaktiga och se vad de ska hinna med under kommande sprint. Det ger dem tillfälle att planera sitt arbetssätt inför sprinten och dessutom anser hon att hela planeringsmötet ger en värdefull möjlighet för alla att se helheten.
När samarbetet ska ske mellan olika team, är det viktigt att hitta samband mellan varandra.
Martina pratar även om hur viktigt den dagliga återkopplingen är för både utvecklingsteamet och parterna runt omkring. Här fångas problem upp i ett tidigt skede, vilket ger dem mer tid att hantera och lösa. Något som Martina också ser som en fördel är att utvecklingsteamen är renodlade, vilket innebär att hela utvecklingsteamet är placerat på ett ställe och inte innehåller medlemmar i andra orter/länder.
Det är några utmaningar som går att upptäcka när projekten distribueras anser Martina. Utmaningarna framkommer på grund av att det handlar om avgränsade produkter där det inte finns närliggande områden. Det måste finnas en synkning för att få ett gemensamt resultat och noggrant planering för test, annars förloras strukturen i projektet. En annan aspekt som Martina vill lägga mycket vikt i är hur de agila metoderna används i projektet och framför allt kunskapen kring dem. Det är viktigt att oavsett vem som tar produktägarrollen, om den är intern hos
företaget eller om kunden tar den att den personen har rätt kunskap. Martina har vart delaktig i flera projekt där produktägaren bytts ut för att den inte kunnat hantera uppgifter eller ansvar som rollen kräver. Det gäller också att alla medlemmar i gruppen har samma bild av vad de agila metoderna betyder.
Framförallt när det gäller begreppen, men också kring generella agila momenten. Det har ibland varit svårt att hantera projekt där alla har olika uppfattningar berättar Martina.
Det handlar om komplexa arbetsuppgifter, det är svårt att arbeta efter agila metoder till 100 %, det är svårt att hitta rätt
rollinnehavaren.
I projektet som Martina berättar om har hon även upplevt kulturen som en
utmaning att hantera. I asiatiska länder finns det ett visst sätt att agera och arbeta i projekt, vilket kan göra det problematiskt när företag introducerar ett nytt
arbetssätt exempelvis agila metoder. Hon menar att trots samma process, görs tolkningar på olika sätt. I detta sammanhang gäller det att hitta och dela punkter som är gemensamma för alla. Det går också att göra en betoning på att i andra länder måste det följas regler och lagar som är hårdare än i Sverige. Martina hänvisar till att det är en utmaning i sig på grund av att beslut måste fördröjas ibland.
Hon anser även att det blir komplicerat när det finns tidsskillnader mellan de olika teamen, vilket gör det svårt att få till gemensamma möten tillsammans. Det bara finns få timmar på dagen när alla arbetar tillsammans. Sen förekommer också problem när det inte går att träffas så ofta. Däremot kan tidszoner ses också som en fördel menar Martina. Det finns möjligheter till att arbeta kontinuerligt med projektet.
Fördelen blir att projektet aldrig vilar, alla arbetar kontinuerligt med projektet.
kostnads krävande men det är en otrolig fördel att ha träffat varandra under projektets gång. Trots den positiva effekten anser Martina att det finns svårigheter med språket. I distribuerade projekt är det engelska som går att använda som kommunikation mellan varandra. Dock anser hon att det är svårt när inte alla kan engelska, men också att det finns olika dialekter emellan. Därför ställs höga krav på de personer som behärskar engelska.
Det finns ingen tid för att sitta och fundera om vad de andra egentligen menar, det gäller att ställa högre krav på de som är duktiga på språket.
Benny Hedlund - Tieto
Benny arbetade i ett projekt som avslutade i juli 2014 och det höll på i åtta månader. Hälften av medlemmarna satt tillsammans med Benny i Skellefteå medan den andra hälften satt i Chengdu, Kina. Det var ungefär 20-30 personer som arbetade av och till i projektet, som mest kunde sju personer arbeta samtidigt. Sprintarna var ungefär sex till åtta veckor långa och avslutades med en
sprintgranskning. Benny var den enda produktägaren i projektet. Anledningen till att projektet blev distribuerat handlade om priskonkurrensen. För att överleva ville företaget hålla ner priserna så mycket som möjligt.
Bennys arbetsuppgifter var att hålla ihop projektet och vara ansiktet utåt mot kunden, resursägaren och utvecklingsteamet. Han hade även kontroll över fakturering och ekonomin för projektet. En av hans uppgifter var att anpassa de agila metodernas regler efter bästa möjliga variant, med syfte att det skulle fungera för utvecklingsteamet och se till att dem kunde följas och efterlevas. De administrativa och resursbesluten togs av Benny, men allting som rörde den tekniska problematiken delegerade han ut till seniora medarbetare i teamen. Distributionen av projektet förändrade Bennys sätt att arbeta framförallt på ett sätt. Han anser att det handlade om att vara att mer tydligare och ha tätare kommunikation med de personer som befann sig i Kina. Delvis för att de hela tiden skulle vara uppdaterade, men också för hans egen del. Enligt hans
uppfattning skapades möjligheter för tillit och en trygghet gentemot honom. För ett lyckat distribuerade projekt anser Benny att det krävs mer av medarbetarna och produktägare.
Det gäller att hela tiden vara aktiv och drivande så att alla känner sig trygga oavsett vart de befinner sig.
Tidszoner ser Benny som en fördel, det leder till en ökad utvecklingsgrad. Projektet står aldrig stilla och håller på så sätt ner kostnaderna. Resurserna är billigare i Kina, vilket också gör att kostnaderna minskar. De skilda kulturerna ser Benny som en fördel, alla deltagare lär av varandra hela tiden. Deltagarna i projektet kunde dela sina erfarenheter och sin kompetens. Det gör att alla i projektet skapar nya vyer av olika arbetssätt, vilket de själva kan tillämpa i nuvarande eller framtida projekt.
Projektet får per automatik längre dygn när det finns människor som arbetar nästan dygnet runt.
Eftersom Bennys projektmedlemmar befann sig både i Sverige och Kina, uppstod det stora kulturella skillnader mellan deltagarna. Det kunde exempelvis vara att de kinesiska medarbetarna inte vågade säga eller ge feedback tillbaka till Benny på grund av att han var ansvarig för projektet.
Vi i Sverige ger gärna feedback och kommentarer om vi tycker något är konstigt eller fel, medan i Kina finns strikta oskrivna regler om att aldrig säga emot någon högre upp än dig.
Benny anser att det faktum att deltagarna i Kina inte vågade ge återkoppling, ledde till begreppsförvirring. Benny ser det som den andra identifierade
utmaningen i det distribuerade projektet. Han hänvisar till att det som i Sverige definieras som en produktägare och var denne har för uppgifter och ansvar, stämmer det inte alltid överens med andras bild. Medarbetarna i Kina behandlade Benny med mycket respekt och hade fullt tilltro till honom. Det han sa var det som gällde utan några invändningar, vilket ledde till förvirring eftersom återkoppling ofta uteblev.
Benny märkte att det tog mycket längre tid att lära känna de andra medarbetarna i