Þ Hur kommunicerar ledningen internt till medarbetarna?
Þ Vad får ledningens interna kommunikation för effekter på medarbetarnas organisationsidentifiering när organisationen genomgått en större organisatorisk förändring?
Teori
Teorikapitlet innebär en grundlig redogörelse inom IK och OI. Först framställs, genom ett antal beståndsdelar, tidigare forskning inom IK för att sedan gå över till forskning som berör OI.
Därefter fokuseras det på forskning vilken berör båda begreppen. Genom teorikapitlets gång kommer hypoteser att framställas under tillhörande teoridel. Slutligen presenteras en sammanställd teoretisk modell vars syfte är att generera en överblick över teorin som kommer att beröras under studien.
2.1 Intern kommunikation
2.1.1 Utförande
Kommunikatörer anser att det finns ett antal områden som är viktiga att uppmärksamma.
Områden att uppmärksamma inom kommunikation är att bygga ett klimat för kommunikation, samarbete mellan team, införa en känsla av stolthet, integrera organisationen, minska överbelastningen av information och att inspirera anställda att bidra till kommunikationen (Verghese 2017). Olika former av marknadsföringsmetoder som främst används externt kan även användas internt, exempelvis reklam och nyhetsbrev (Bowers & Martin 2007; Thomson
& Hecker 2001). Marknadsföringsbaserad intern kommunikation är nyckeln till att skapa starka emotionella band mellan individer och organisationen där det kritiska är att medarbetarna vet vad som pågår, vart de passar in och vad de bör göra (Thomson & Hecker 2001; Hamzagic 2018).
Genom kunskap om organisationen, de anställda och strategin ökar chanserna att lyckas för de som kommunicerar internt (Verghese 2017). White, Vanc och Stafford (2010) nämner att glapp i kommunikationen uppstår när ledare antar att medarbetarna tagit del av informationen i andra kanaler. För att minimera risken för glapp och förbättra den interna kommunikationen rekommenderas bättre planering, tydlig arbetsindelning, nyfikenhet att lära sig och att ligga före branschförändringar, använda storytelling, nätverka med andra människor i branschen och att ta på sig större ansvar (Verghese 2017). Vidare för att stärka den interna kulturen rekommenderas också att skapa ett gemensamt syfte, uppmärksamma nya idéer, söka feedback kring kommunikationen samt att använda medarbetarna som ambassadörer för varumärket.
Framtida fokus för IK bör ligga på CSR, mobilt engagemang, mätningar, analyser och videos (Verghese 2017).
Enligt Mazzei (2014) ges medarbetare ofta möjlighet att själva kunna uttrycka sig genom olika interaktiva kanaler inom organisationer vilket ses särskilt hos de yngre som besitter en högre nivå av teknologisk kunskap. De bör därför inte enbart vara mottagare av IK, utan även
förmedlare. Det är medarbetarna som är en av grundpelarna för att bygga upp de immateriella resurserna inom en organisation genom medarbetarnas kommunikation och nätverkande om företaget (Mazzei 2014). Medarbetare i organisationer föreslår att ledare bör använda digitala kanaler, förbättra lärandet inom organisationer och delandet av kunskap samt att ledare bör vara uppmärksamma på hur de använder språket för att skapa en känsla av stolthet hos medarbetarna.
Detta för att förbättra interna relationer och varumärket i sig (Verghese 2017).
White, Vanc och Stafford (2010) fann att medarbetare ofta upplevde att information blev förvriden och filtrerad när den passerade olika ledare/medarbetare steg för steg i organisationen.
Istället behöver informationen komma direkt från toppen ner till alla delar i organisationen.
Detta gör att medarbetarna känner sig mer viktiga i organisationen. Medarbetarna i deras studie uttryckte att de hellre vill ha informationen direkt från toppen. White, Vanc och Stafford (2010) fann vidare att informationen flödar olika i en organisation baserat på individerna som har ansvaret av att dela med sig av informationen, det blir en personlig bedömning vilken information och hur mycket av informationen som behöver delas med andra medarbetare.
H1: Direkt kommunikation från ledare till medarbetare skapar hög OI.
2.1.2 Kanaler
Tidigare forskning pekar på att ledare främst använder sig av informationsrika kanaler vid intern kommunikation. Telefon, email och ansikte mot ansikte används då i störst grad (Men 2014; Men 2015; Erjavec, Arsenijević & Starc 2018). Erjavec, Arsenijević och Starc (2018) menar på att det är vanligt att använda tillvägagångssätt som: ansikte mot ansikte, möten, telefon, mejl, PM och företagsbrev. Även intranät, videokonferenser, bloggar, chattar och interna sociala nätverkssidor är andra vanligt förekommande sätt att kommunicera (Erjavec, Arsenijević & Starc 2018). Vidare exemplifierar Erjavec, Arsenijević och Starc (2018) detta genom att visa att toppchefer främst använder ansikte mot ansikte följt av mejl och telefon medan mellanchefer främst använder mejl följt av telefon. Toppchefer använder alltså främst interpersonell kommunikation, exempelvis gruppmöten och individuella möten (Erjavec, Arsenijević & Starc 2018). Interpersonell kommunikation upplevdes dessutom vara den kommunikationsmetod som var mest pålitlig (White, Vanc & Stafford 2010; Erjavec, Arsenijević & Starc 2018).
H2: När interpersonell kommunikation används uppvisar medarbetarna högre förtroende
Medarbetare föredrar mejl och möten när det kommer till information från organisationen angående nya policys, event och förändringar (Men 2014). När medarbetare uppfattar sina chefer som interaktiva, visionära, kreativa, inspirerande och stärkande transformationsledare tenderar medarbetarna att känna sig mer nöjda med organisationen (Men 2014). Medarbetare är alltså mest nöjda med den interna kommunikationen när den är diversifierad genom olika kanaler. Enligt White, Vanc och Stafford (2010) föredrar de dock främst kommunikation via ansikte mot ansikte mer än mejl. Ansikte mot ansikte innebär både slumpartade möten och gruppmöten. Det mest framgångsrika kommunikationssätt som White, Vanc och Stafford (2010) fann var när en ledare planerade in promenader inom organisationen varje vecka.
En negativ aspekt av information via kanaler, mer specifikt mejl, är att många av medarbetarna inte läser alla mejl och sällan läser något mejl noggrant då mängden av mejl är för mycket för att hinna med. Ytterligare en negativ aspekt är då en organisation använder sig av intranät.
White, Vanc och Stafford (2010) visar på att information via organisationens hemsida sällan lästes då medarbetarna allmänt inte hade tid att surfa runt på hemsidan.
H3: Ju mer frekvent informationsspridning via intranät desto mer välinformerade medarbetare.
2.1.3 Upplevda effekter
IK kan ske på olika sätt. Kaplan (2017) beskriver att medarbetare bör ses av ledningen som interna kunder. Genom detta kan organisationer uppnå högre tillfredsställelse hos medarbetarna vilket i sin tur leder till en mer kundmedveten, marknadsorienterad och säljinriktad personal.
Det är lika viktigt att attrahera kompetenta personer och övertala dessa till att jobba inom organisationen som det är att attrahera kunder och få dessa att köpa en tjänst eller vara (Bowers
& Martin 2007). Detta stämmer överens med vad Wieseke et al. (2009) skriver att medarbetare i en kundorienterad organisation, vilka har en hög OI till den organisationen, också själva kommer vara kundmedvetna.
Vidare möjliggör den interna kommunikationen och informationsspridningen utveckling av kompetenser samt ökar medarbetarnas kommunikativa förmåga (Quaratino & Mazzei 2018).
Medarbetare inom olika organisationer anser att god IK leder till varumärkesmedvetenhet, förbättrat rykte, förbättrat ekonomiskt resultat och förbättrade relationer mellan medarbetare (Quaratino & Mazzei 2018). Quaratino och Mazzei (2018) menar vidare på att god IK innebär att den interna informationsspridningen från ledarna är lätt att förstå och bidrar till att medarbetarna känner sig välinformerade. Att denna typ av IK bidrar till förbättrade relationer skriver dem leder till att man som medarbetarna skapar mer tillit till sin arbetsplats.
H4: Lättförstådd IK bidrar till förbättrad tillit mellan medarbetare och chef.
2.2 Organisationsidentifiering
Interpersonellt förtroende, organisationskultur, ledningens roll, IK samt engagemang är fem determinanter vilka i tidigare forskning har ansetts haft en påverkan på medarbetarnas OI (Mukherjee et al. 2012; Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014;
Ahmed & Rafiq 2003; Bartels et al. 2006; Riketta 2005). Bartels et al. (2006) undersöker dessa OI-determinanter vid fusioner av företag. Bartels et al. (2006) samt Dutton, Dukerich och Harquail (1994) menar på att utöver de fem övergripande determinanterna vilka beskrivs ovan kan det vid fusioner även tilläggas determinanter som: (6) känslan av kontinuitet, (7) kommunikation innan, under och efter fusionen samt (8) medarbetarnas upplevda användbarhet av fusionen.
H5: Positiv syn på uppköpet bidrar till positiv OI.
När medarbetare upplever sig ha en hög grad av OI anser de sig vara mer nöjda, engagerade och tillfredsställda med sitt arbete och sin arbetsplats (Karanika-Murray et al. 1994).
Medarbetarnas arbetstillfredsställelse har i sin tur en positiv effekt på deras prestation där de
som presterar sämre oftast kan kopplas till deras oförmåga att integrera sig i ett team och organisationer (Catalin, Pagalea & Cristea 2014). Hamzagic (2018) däremot skriver att en högre OI inte nödvändigtvis betyder att den anställdes prestation blir högre eller bättre. Snarare, att om en medarbetare identifierar sig med organisationen tenderar medarbetaren att också handla och fatta i beslut i enlighet med organisationen vilket är positivt för hela organisationen men inte prestationshöjande (Hamzagic 2018). Detta medför att de då inte nödvändigtvis höjer sin prestation men de kommer att handla i enlighet med organisationen och dess organisatoriska mål och värderingar.
H6: Ju högre grad av OI desto mer engagerade medarbetare.
Det går även att koppla OI till ekonomiska resultat genom att de ekonomiska resurserna kan minska samtidigt som försäljningsresultaten kan öka. Medarbetare med hög OI, som arbetar med kundkontakt kan starkare påverka kunderna och därmed förbättra försäljningsresultatet (Wieseke et al. 2009; Boyd & Sutherland 2006). Därför anser Wieseke et al. (2009) att OI bör vara hela bakgrunden för varför organisationer och dess ledare ska genomföra strategier för intern marknadsföring.
2.2.1 Ledarnas roll
Ledarnas roll gällande skapandet eller bibehållandet av medarbetarnas OI blir speciellt betydande under en organisatorisk förändring (Bartels et al. 2006). För om medarbetarna upplever att den organisatoriska identiteten har förändrats på något sätt, oavsett positivt eller negativt, är det sannolikt att de också ändrar sitt beteende och sin attityd gentemot organisationen (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Bartels et al. 2006). Därför är det viktigt vid en organisatorisk förändring att ledarna kommunicerar tydliga budskap till sina medarbetare så att deras upplevda OI inte förändras i någon större utsträckning. Om detta sker kommer de kanske vilja byta arbete eller bete sig annorlunda (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Riketta 2005).
Chefer och ledare spelar alltså en stor roll i skapandet och vidmakthållandet av medarbetarnas OI. Catalin, Pagalea och Cristea (2014) beskriver det som att en organisations ansträngningar att motivera, utveckla och stödja kvalificerade medarbetare kan resultera i inte bara bra interna relationer utan även till en förbättring av de externa relationerna. Edwards (2009) beskriver att när funktioner i chefsmiljön påverkar identifiering kommer det ofta bero på att ledarna kan ha uppmuntrat eller motverkat uppfattningar om att organisationen stöder sina arbetare. För att processen, där OI överförs från chefer till medarbetare, ska vara effektiv måste medarbetarnas engagemang bygga på förhållandet mellan ett dubbelriktat samarbete och ett ömsesidigt stöd mellan arbetsgivaren och arbetstagaren (Catalin, Pagalea & Cristea 2014).
Således spelar det, enligt Edwards (2009), Catalin, Pagalea och Cristea (2014), Mazzei (2014) samt Wieseke et al. (2009), ingen roll vad cheferna jobbar med utan det är deras interna kommunikation och vardagliga stöd som skapar OI hos medarbetarna. Ledarna ska följaktligen i högsta möjliga mån stödja sina medarbetare, då det inte bara resulterar i att organisationens värderingar kommer genomsyra hela organisationen, utan även för att det kommer förbättra deras ekonomiska resultat och externa relationer.
2.2.2 Negativa aspekter av organisationsidentifiering
Även om OI är bra på många sätt kan det även innebära konsekvenser. Bednar et al. (2019) understryker att medarbetare med liknande grad av OI sannolikt kommer att påvisa olika påverkan, attityder och beteenden om de uppfattar förändring i organisationen. Vi kan alltså förvänta oss att medarbetare vid en organisatorisk förändring, som exempelvis ett företagsförvärv, kommer att tänka, känna och agera annorlunda. Detta bidrar till att det inte bara innebär positiva effekter av OI utan även negativa.
En negativ aspekt av medarbetares höga grad av OI, och därmed också det starka engagemanget, innebär att de också starkt engagerar sig i negativa situationer av sitt arbete lika väl som de positiva. Personer som är mycket engagerade influeras mer negativt av negativa händelser som påträffas på arbetsplatsen (Karanika-Murray et al. 1994; Bednar et al. 2019).
Ytterligare en viktig aspekt att ta hänsyn till när det gäller de negativa konsekvenserna av OI, beskrivs såhär:
[…] kan organisationsidentifiering också stödja en starkare organisationskultur för att arbeta hårdare, vilket kan stärka (och till och med institutionalisera) överdrivna drivkrafter till arbete som kan betecknas av extrema - men också ‘ohälsosamma’ absorptionsnivåer. Ofta ökar organisatoriskt tryck och osäkerheter behovet av att visa synlig medverkan och engagemang i arbetet. Sådant engagemang kan emellertid kännas som ett externt påtryckt tryck snarare än att drivas i sig, och återspeglas i minskad arbetstillfredsställelse.
(Karanika-Murray et al. 1994, s. 1027).
H7: Ju mer förändrad syn på företaget sedan uppköpet desto större förändrad attityd gentemot organisationen.
Således kan allt för höga nivåer av press på medarbetarna leda till att deras OI resulterar i en negativ konsekvens och en nedåtgående spiral (Wieseke et al. 2009). Det är därför viktigt att OI presenteras på ett positivt sätt, genom tydliga budskap, från ledarnas interna kommunikation.
Det vill säga att medarbetarnas engagemang främst skapas från ledarnas kommunikation (Edwards 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Wieseke et al. 2009).
2.3 Intern kommunikation och organisationsidentifiering
Det råder ingen tvekan om att ledningen har en oumbärlig roll när det gäller att förmedla, kommunicera och skapa OI inom en organisation. Ellemers, De Gilder och Haslam (2004) beskriver det enkelt och tydligt: "Potentialen hos ledare eller chefer att kommunicera och skapa en känsla av delad identitet är viktigt och avgörande för sannolikheten för att deras försök att driva, leda och upprätthålla vissa arbetsrelaterade beteenden hos sina följare kommer att bli framgångsrika" (Ellemers, De Gilder & Haslam 2004, s. 467). Wieseke et al. (2009) menar på att organisationer sällan bör rotera chefer och ledare med hög OI och därmed få en djupare OI överföring. Tät rotation av chefer kan hämma spridningen av OI och skapar således en osäker organisationsmiljö (Wieseke et al. 2009). Organisationer vilka söker ha en hög OI bland deras medarbetare bör därför ha en stadig ledarstab för att kunna sprida och behålla OI (Boukis et al.
2015; Wieseke et al. 2009; Hamzagic 2018). Enligt Bartels et al. (2006) är detta även viktigt vid fusioner. De menar på att i organisationer vilka nyligen blivit förvärvade bör cheferna vara extra uppmärksamma på vilka avdelningar som har lägst OI och sålunda förväntas öka deras identifiering med den nya organisationen. Hamzagic (2018) skriver att:
Kommunikation är nyckeln för en lyckad organisationsidentifiering. För att organisationsidentifiering ska kunna uppnås måste effektiv kommunikation mellan chefer och anställda genomföras.
(Hamzagic 2018, s. 33).
Vi kan alltså konstatera att det finns ett etablerat samband mellan IK och OI. Vi vet även att det krävs fler studier kring hur IK kan påverka hur OI förändras vid en organisatorisk förändring.
Flera forskare har tidigare nämnt att en organisatorisk förändring kan skapa en osäkerhet hos medarbetarna om inte ledarna kommunicerar tydligt (Dutton, Dukerich & Harquail 1994;
Bartels et al. 2006; Riketta 2005). Det är därför av stor vikt att ledarna, vid en organisatorisk förändring, kommunicerar ett positivt relaterat OI-budskap gentemot medarbetarna. Därav blir det av intresse att vidare undersöka de olika effekterna av OI som kan uppstå via ledarnas kommunikation vid en större organisatorisk förändring.