Marknadsföring kan ske både externt mot kunder och konsumenter men även internt mot medarbetare och personal (Gherasim & Gherasim 2014). Intern marknadsföring är ett begrepp som i sig består av flera underliggande begrepp såsom: service-profit chain framework, socialisering, inre marknadsorientering, intern kommunikation samt organisationsidentifiering (Tabell 1).
Under flertalet år har det inte bara uppstått de olika begreppen som nämnts ovan, inom intern marknadsföring, utan det har även framkommit flera olika definitioner av vad intern marknadsföring innebär (Huang & Rundle-Thiele 2015). En av de tidigare definitionerna av intern marknadsföring beskrevs år 1976 av Berry, Hensel och Burke (1976) som en marknadsföringsstrategi och programbaserad kommunikation gentemot medarbetare, utvecklingen av medarbetarnas potential samt en motiverande strategi för de som gav utmärkt service. År 2015 framkommer en av de senare definitionerna av intern marknadsföring vilken beskriver att intern marknadsföring innebär att organisationen motiverar och stärker sina
medarbetare vilket kan leda till att de i större utsträckning kommer att arbeta i linje med organisationens mål och värderingar (Munir et al. 2015). Denna definition av intern marknadsföring innebär att fokuset kring intern marknadsföring inte enbart bör vara kommunikation utan fokuset bör även ligga på att skapa ett strategiskt verktyg för att uppnå de organisatoriska målen (Munir et al. 2015).
Utöver att intern marknadsföring bör ses som ett strategiskt verktyg för skapandet av engagerade medarbetare vilka strävar gemensamt mot organisationens mål, bygger intern marknadsföring också starka interna relationer vilket leder till bättre prestationer gentemot kunder (Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Matanda & Ndubisi 2013; Greene, Walls & Schrest 1994; Wieseke et al. 2009). En svårighet som finns inom intern marknadsföring är när det sker en bristande integrering av intern marknadsföring vilket riskerar att lönsamheten försämras och att marknadsandelar förloras (Greene, Walls & Schrest 1994). En annan svårighet med intern marknadsföring uppstår då organisationer arbetar internationellt. När organisationer arbetar internationellt behöver de agera utifrån att den interna marknadsföringen bör skilja sig åt i olika länder på grund av kulturella skillnader (Gherasim & Gherasim 2014).
Utifrån ovanstående definitioner, att intern marknadsföring är ett strategiskt verktyg, en strategi gentemot anställda, en programbaserad kommunikation och ett sätt att motivera och engagera medarbetare, framgår det tydligt att intern marknadsföring är ett omfattande område med flertalet underliggande begrepp (Tabell 1).
Tabell 1. Begrepp inom intern marknadsföring.
Ovanstående tabell har till syfte att åskådliggöra olika underliggande begrepp inom intern marknadsföring och därmed påvisar dess breda omfattning. Vad som kan utläsas från tabellen är att de mest framstående begreppen inom intern marknadsföring är: intern kommunikation
(IK) samt organisationsidentifiering (OI). Tidigare forskning visar att OI och IK har en stark påverkan på organisationers dagliga arbete (Wieseke et al 2009; Kaplan 2017; Catalin, Pagalea
& Cristea 2014; Boyd & Sutherland 2006; Miles & Mangold 2004; Quaratino & Mazzei 2018).
Med hänsyn till deras dagliga påverkan är det av betydelse att fortsätta undersöka dels IK och OI men även att studera kopplingen mellan begreppen. Enligt tabellen ovan kan det även utläsas att dessa begrepp saknar studier i Sverige och på svenska företag.
1.1.1 Intern kommunikation
Vid studerandet av begreppet intern kommunikation (IK) framgår det att IK generellt innebär kommunikation inom organisationer. Det är sättet alla inom organisationen tar del av information (Mazzei 2010; Kaplan 2017; Yokoyama & Sekiguchi 2014; Mazzei 2014;
Stegaroiu & Talal 2014). Mycket fokus läggs allmänt på externa relationer vilket leder till att de interna relationerna bortses (Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Stegaroiu & Talal 2014).
Istället bör fokus ligga på de interna relationerna och den interna kommunikationen för att i sin tur leda till bättre prestationer externt (Catalin, Pagalea & Cristea 2014). VD sätter ofta tonen för hur kommunikationen ska ske och vara i en organisation vilket har en effekt på den organisatoriska kulturen (White, Vanc & Stafford 2010).
Användningen av intern kommunikation genom ansikte mot ansikte och kommunikation online är positivt relaterat till utvecklingen av en öppen kultur vilken visar på lyckad IK (Ingelmo Palomares, Navarro, & Sanz Lara 2018). En mindre lyckad IK sker när det uppstår glapp i den interna kommunikationen vilket kan hända när ledarna antar att medarbetarna tagit del av information i andra kanaler när så inte är fallet (White, Vanc & Stafford 2010).
1.1.2 Organisationsidentifiering
Vid närmare undersökning av begreppet organisationsidentifiering (OI), framgår det att OI avser en situation där medarbetarna upplever sig vara en ”enhet” med och ha en tillhörighet till den organisation där de arbetar. Det kan också beskrivas som graden till vilken medarbetarna uppfattar att de själva och organisationen består av och stöds av liknande engagemang, värderingar och mål (Mukherjee, Hanlon, Kedia & Srivastava 2012; Karanika-Murray, Duncan, Pontes, & Griffiths 2015; Brown 2017; Wieseke et al. 2009; Dutton, Dukerich & Harquail 1994). OI kan, enligt Catalin, Pagalea och Cristea (2014) även kort beskrivas som medarbetarnas engagemang för företaget och dess aktiviteter vilket stimulerar medarbetare att vilja arbeta som ett team och enligt organisationens slutliga målresultat.
Med bakgrund i ovanstående definitioner och tidigare forskning av OI kan medarbetarnas OI kopplas till fem olika determinanter vilka samtliga har en påverkan på deras känsla av tillhörighet med organisationen: (1) interpersonellt förtroende (2) organisationskultur, (3) ledningens roll, (4) intern kommunikation samt (5) engagemang (Mukherjee et al. 2012;
Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Ahmed & Rafiq 2003;
Bartels et al. 2006; Riketta 2005). En anställd som upplever en stark OI omfamnar bättre organisatoriska mål, värderingar och åtaganden, har högre lojalitet och är mer motiverad till att anstränga sig för att uppnå målen (Berry, Hensel & Burke 1976; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Riketta 2005; Wieseke et al. 2009; Karanika-Murray et al. 1994). När medarbetare upplever sig ha en hög grad av OI anser de sig även vara mer nöjda, engagerade och tillfredsställda med sitt arbete och sin arbetsplats (Karanika-Murray et al. 1994). De accepterar
också organisationens värderingar och normer vilket medför att OI borde vara organisationens slutgiltiga mål för deras interna marknadsföring (Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Munir et al. 2015).
Ytterligare grund för att OI bör vara det slutgiltiga målet är att chefer med hög OI kan genom kommunikation till sina anställda både påverka och överföra sin känsla till deras underställda.
Alltså kan chefer med stark OI överföra detta engagemang till sina medarbetare och på så sätt minska de organisatoriska resurser som annars hade krävts för att skapa OI hos medarbetarna (Wieseke et al. 2009; Boukis, Kaminakis, Siampos & Kostopoulus 2015).
1.1.3 Intern kommunikation och organisationsidentifiering
Likt ovan överförs OI främst genom medarbetarnas upplevda engagemang från cheferna (Karanika-Murray et al. 2015; Kraus, Haumann, Ahearne & Wieseke 2015; Wieseke et al.
2009; Edwards 2009). Chefernas interna marknadsföring, genom intern kommunikation, kan förbättra medarbetarnas arbetsengagemang, deras prestation samt höjer deras motivation och OI (Kraus et al. 2015; Boukis et al. 2015; Hamzagic 2018). Menat att chefernas engagemang leder till högre engagemang hos medarbetarna. Dels för organisationen men även för dess värderingar. Engagemanget leder även till att medarbetarna skapar en ambition att arbeta i team mot ett gemensamt mål (Catalin, Pagalea & Cristea 2014). IK påverkar alltså medarbetarnas engagemang och förtroende för sitt företag – OI. Ju mer medarbetare uppfattar en öppen kommunikationsmiljö där cheferna och ledningen ger stöd och uppmuntrar sina medarbetare, desto högre OI uppfattar medarbetarna (Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Berry, Hensel &
Burke 1976; Wieseke et al. 2009; Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Riketta 2005). Tkalac Verčič och Pološki Vokić (2017) summerar det såhär: “Intern kommunikation har en signifikant roll i att skapa högt medarbetarengagemang [...].”.
Det har alltså framkommit många studier kring IK och dess påverkan på OI (Karanika-Murray et al. 2015; Kraus, Haumann, Ahearne & Wieseke 2015; Wieseke et al. 2009; Edwards 2009).
Det är av tidigare forskning även tydligt att IK och OI har en stark påverkan på organisationers dagliga verksamhet vilket påvisar vikten av att studera dessa vidare (Wieseke et al 2009; Kaplan 2017; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Boyd & Sutherland 2006; Miles & Mangold 2004;
Quaratino & Mazzei 2018). Det blir också märkbart vilka beståndsdelar som är av extra vikt vid skapandet och bibehållandet av OI efter en större organisatorisk förändring (Bartels et al.
2006). Däremot finns det begränsat med studier kring hur IK kan påverka hur OI förändras vid en organisatorisk förändring. En annan begränsning är också att få studier har utförts inom svenska företag. Bartels et al. (2006) har tidigare gjort en kvantitativ studie kring IK och OI genom ett förvärvsperspektiv i Holland. Därav ämnar denna studie att utveckla forskningen inom detta området med en infallsvinkel från Sverige.