Vi ställde vid intervjuerna frågan om vad som har varit mest betydelsefullt i modellen, vad som har varit den viktigaste orsaken till att det nu upplevs fungera bättre än tidigare. Vi frågade också vad man trodde skilde boendet från andra liknande boenden, som inte lyckats lika bra. Syftet med detta var att identifiera framgångsfaktorerna i modellen. För att kunna förklara utvecklingen som har skett på boendet har vi analyserat svaren vi har fått utifrån den tidigare forskningen och delat in dem i tre teman – ledarskap och medarbetarskap, förändringsbenägenhet samt hierarkiskt och horisontellt nytänkande.
Informanterna svarade mycket överensstämmande och det mest betydelsefulla ansågs t ex vara bättre samarbete, större trivsel och ökad arbetsglädje, vilket följande citat ger exempel på:
“Samarbete! Tycker jag. Samarbete och man har möjligheten att göra sin röst hörd /…/” (3) ”Det är samarbetet med kollegerna. De är nöjda med varandra. /…/ Så just den här biten att de hör ihopa. Att vi är vi här inne och vi ska ha det bra. /…/ Och de skrattar mycket. Och fnissar mycket. Jag tycker att just det där med kollegerna har blivit toppen.” (1)
”Ja, vi trivs på nåt konstigt sätt oavsett hur tungt det är! /…/ Vad tror du är mest betydande? ”Vi
tycker om vårt arbete. /…/ Vi bryr oss om varandra och så försöker vi vara positiva. Och det blir mycket roligare att jobba. /…/” (6)
”Så det är nog det allra bästa det, att man har kommit närmare varandra som arbetsgrupp. Och det gör ju att man känner sig glad och nöjd när man går till jobbet./…/” (2)
Delaktighet och utvecklingsmöjligheter nämns också som mest betydelsefullt:
”Det är att all personalen är involverad i... du hörs, du har en roll /.../ man behöver utvecklas, så det är... Man har möjligheten och det är mänskligt, att man mår bra när man gör nånting bättre, utvecklas och du kan mer idag än man kunde för en månad sen, man vill berätta för
varandra.../…/ ” (3)
”Det är att folk har fått olika arbetsuppgifter... alltså det ger mer tid för oss andra. /…/ Även om vi inte är mer personal, så ger det mer tid, tycker jag.” (4)
4.4.1 Ledarskap och medarbetarskap
För att få fram vad specifikt som gjort att samarbetet, trivseln och arbetsglädjen blivit bättre, behövde informanterna ibland klura lite längre. När vi ställde frågan vad de tror skiljer deras arbetsplats från andra arbetsplatser, kom svaren ganska snabbt. Framförallt handlade personalens svar om sektionschefen, som kom ny till boendet och införde förändringarna som resulterade i en egen modell:
”Jag får nog ändå komma till att det är chefen. Hon är bestämd, hon är handlingskraftig, hon accepterar ingenting från oss som gör att det blir sämre. /.../ Och hon är väldigt mån om oss. Kommer in på avdelningarna ’hur är det?’, dricker kaffe med oss, vi får lite choklad, vi får beröm, vi får blommor av henne. Du får hela den här uppmuntran egentligen hela tiden och då vill man ge tillbaka.” (1)
”Ja, jag får säga att det är chefen, att hon är den drivande kraften här. Det är hon som styr det på nåt vis. Är själv väldigt engagerad och stolt över sina medarbetare. Det har hon sagt flera gånger. Och liksom då känner vi oss också nöjda /.../ och då är man motiverad att fortsätta i samma stil liksom, att det ska fungera.” (9)
”Mycket är chefen. Hur hon är, hennes sätt alltså. Hon driver igång alla /.../ Ja, jag tror hon är den viktigaste här. Det är hon som ’woosh! Nu jäklar liksom. Ja, nu kör vi igång’ /.../” (9)
Som vi har sett i både Tullbergs (2006) och Angelöws (2006) forskning anses ledarskapet spela en mycket stor roll i att främja arbetsglädjen på arbetsplatsen och därigenom skapa en fungerande verksamhet med kvalitet i omsorgen (om det handlar om ett äldreboende som i det här fallet). Våra resultat visar på samma slutsats, då personalen framhäver att just sektionschefen är den avgörande skillnaden mellan då och nu. Citaten ovan går att koppla till det Angelöw säger om ett stödjande och uppskattande ledarskap, som uppmärksammar de anställda och ger beröm när någon gör något bra. Samtidigt handlar det om att vara tydlig och sätta gränser. Att finnas till hands när personalen behöver stöd och hjälp är även något som Tullberg framhåller, liksom att utveckla gemensamma regler som ska följas av alla. Att skapa rättvisa mellan medarbetare ingår också i Tullbergs idealtyp av en god ledare. Dessa förmågor eller egenskaper beskriver personalen på boendet hos sin chef:
” /.../ att man känner glädje mot sin chef i stället kanske för agg. Vi vet ju om att hon finns där alltid. /.../ Hon stöder oss fullt ut! Så länge vi inte gjort nåt fel /.../ det finns ju vissa regler och de följer man ju /.../ sen är hon rätt så observant. Hon brukar kunna se rätt så snabbt om det är nånting som inte fungerar eller om det är nån som inte mår bra. Hon fångar upp.” (2)
”För att (chefen) är en sån drivkraft. /.../ hon är en duktig chef. Hon är bestämd! Jag gillar det. Jag menar hon, det är ju inte en massa ludd, utan det är konstruktiva saker hon kommer med. Hon har ju sina möten och hon informerar på ett bra sätt hela tiden.” (6)
”Blir det problem så tar man tag i det med en gång /.../ vi har en bra chef som kan hantera saker och ting. Alltså, utan att ta parti för någon.” (4)
”/.../ att det är inget skitsnack i huset längre /.../ Det är inte så att hon (chefen) lägger locket på, utan hon tar upp det, diskuterar. Jag tycker hon löser det på ett bra sätt /.../ Fast hon är en bestämd chef, så har jag aldrig upplevt att jag inte kan ta upp vad som helst med henne.” (6)
En informant såg det som skett på boendet som en cirkel som börjar med sektionschefen på boendet:
” /.../ man respekterar varandra och det är respekten för varandra som förs vidare. Samma sak med de boende och anhöriga, för det börjar från högre... Själv tycker jag att det börjar från (chefen). Hennes öppenhet, hennes förklaringar. Det är en cirkel. Det är en bra cirkel.” (3)
Att visa tillit, lyssna på personalens önskemål och utveckla självständiga medarbetare som kan ta eget ansvar går igen i Angelöws (2006) strategier för arbetsglädje. Detta har vi kommit in på i tidigare avsnitt då vi pratat om modellens mål. Ett konstruktivt förändringsarbete som handlar om att skapa motivation och trygghet hos medarbetarna samt att uppmuntra personalen till att använda sin kompetens för att utvecklas i sin yrkesroll är andra nyckelfaktorer, som ledaren ska vara drivande i. Som vi sett anser informanterna att detta är just vad som skett på boendet sedan sektionschefen gett dem möjligheten att utvecklas och utbilda sig vidare. Personalen har fått ta ansvar för de områden som har intresserat dem, vilket lett till en känsla av ökad delaktighet och större inflytande.
Just att saker och ting händer snabbt, att man ser snabba resultat här och nu, nämner många som positivt. Sektionschefen på boendet har själv mycket klara uppfattningar om vad hennes uppdrag är.
”Se till så personalen mår bra, verkligen, det tycker jag är det stora uppdraget. Se till så de har tillräckligt med kunskap för att klara sitt jobb. Och det gör jag genom att finnas och på nåt vis uppmuntra och pusha på, ta fram det bästa från var och en, se om de mår lite dåligt. Det är liksom sånt va. /.../ Jag har prioriterat personalen. De ska växa. /.../ Och därför har ju alla då fått extra
ansvar och tagit det. Ni hör så engagerade de är i sina extrabitar. För de har kunskap och de känner att det här är jag bra på. Och det tycker jag, det är det jag ska hålla på med som chef!”
Det som sagts ovan går också att koppla till det Tengblad (2003) säger. Han menar att ledarskapet ska hjälpa medarbetarna att utvecklas till myndiga medarbetare, som självständigt kan ta ansvar för sitt arbete och utveckla sina starka sidor. Relationen mellan chef och medarbetare är då en viktig
utgångspunkt. Att lära känna sin personal är en förutsättning för att hjälpa dem att hitta och uppnå sina mål, säger t ex Nicholson (2003) och Berlin (2003), vilket sektionschefen på boendet också framhåller. Sektionschefen berättar om vad hon gjorde när hon först kom till boendet:
”Det jag gjorde allra först, det var att skapa den här personliga relationen med alla. Så jag hade hösten där till medarbetarsamtal. Och så var ju mycket ute och kollade liksom. Hur jobbar de? Vad är det som är tokigt och vad säger de om varandra? Vad är det som händer här? Alltså egentligen bara pejla läget /.../ men det allra viktigaste är de kontrakten som vi skapade då /.../ och där satt vi och samtalade och du berättar vad du är bra på och om förväntningar på livet och på jobbet och allting va /.../ och sen berättade jag å min sida vad jag ville med (boendet), för att det skulle bli tydligt. Och vad den här personen, du då skulle sträva emot, för att du skulle bli den här bra medarbetaren, för att du då ska också få en bättre lön och utvecklas som person, fånga det du var bra på /.../ då fick de ju förtroende för mig också. För då visade det sig att det var snack och handling, inte bara snack /.../ här märkte de att det började hända saker. De började tro på mig, genom det här nära.”
Att vilja samarbeta och dela med sig till sina arbetskamrater samt bidra till en positiv stämning på arbetsplatsen är ytterligare delar i det myndiga
medarbetarskapet. Samtliga delar har vi i vår undersökning funnit fungera väl på boendet. Personalen upplever, som framgått, att modellen bidragit till att utveckla dessa faktorer som tidigare inte fungerade tillfredsställande. Sektionschefen har här varit tydligt drivande i förändringsarbetet och stått för det hon har trott vara det bästa för verksamheten. Ledarskapet och utvecklandet av självständiga (myndiga) medarbetare som en framgångsfaktor kan mycket väl förstås utifrån och relateras till den forskning som presenterats tidigare.
4.4.2 Förändringsbenägenhet hos personalen
Utan att ha personalen med sig i en förändringsprocess kommer dock en ledare inte särskilt långt. I teorin handlar det om begreppet förändringsbenägenhet, vilket bl a Angelöw (1991) behandlar. Personalen behöver känna motivation att förändra, vilket i sin tur är beroende av delaktighet, förtroende, information, kunskap och trygghet. Naturligtvis kan det alltid förekomma tveksamheter och oro hos en del individer vid införande av t ex nya rutiner och byte av scheman. Även införandet av avdelningsansvariga möttes på boendet till en början av tvekan på vissa håll, då man var lite orolig att det skulle komma en ”minichef” och sätta sig över de andra, men på det stora hela upplever informanterna att allting har flutit smidigt. När vi frågade om de upplevt några svårigheter eller något motstånd vid förändringarna fick vi till en början oftast nekande svar:
”Jag tror inte det. Jag uppfattade inte det, i alla fall inte hos oss. Det var mycket som blev bättre.” (6)
Andra menade att det säkert var lite motstånd i början, men att det inte var något att tala om. Sektionschefen var också mycket bestämd med vart hon ville komma med förändringarna och att dessa var för personalens och boendets bästa:
”Det har nog bara flutit på.” Jaha? ”Jag tycker det. Därför att alla var så… alla ville nog ha en
förändring. Visst är där alltid nån som kan gnabba och sätta sig emot, men inte så att det har liksom varit nånting som man överhuvudtaget har lagt märke till /…/” (2)
”Inte mycket (motstånd), men det var ju folk som tyckte och tänkte. Det var det ju, det hörde man ju i början./…/ ’Åh, det är så mycket som ska bestämmas och så mycket nytt!’ ” Vad tyckte de var svårigheterna då? ”Förändringen, tror jag. Att det förändrades. Nya rutiner. Jag tror det var
förändringen i sig som gjorde det.” (4)
”Ja, det är klart, i början av allt blir det sånt… Men (chefen) är en sån person… ’Det kommer att fungera! Bara gör det, bara prova.’ Ja, så gick det.” Inget annat motstånd? ”Neej, det är svårt…
jag kommer inte ihåg.” Fick hon alla med sig till slut eller var där vissa som valde att flytta? ”Nej
nej, alla var med. För alla ville ha förändring, det var riktigt kul!” (7)
”Det var det ju i början. /…/ Så visst var det lite groff i början. Och visst tyckte vi ’varför det?’ va. Men hon (chefen) gav sig inte - ’detta är bra’.” (1)
Vi kan se att även för personalens förändringsbenägenhet spelar alltså sektionschefens vilja och övertygelse roll. Det gäller att stå på sig, motivera medarbetarna och kämpa för det man som chef tror på. Kanske kan man säga att chefen måste våga vara chef för att medarbetarna ska kunna utvecklas till
myndiga medarbetare, motiverade och modiga nog till förändring. Sektionschefen på boendet uttryckte:
“Och så märker jag också att många chefer är lite rädda för att ta ställning. Och det tror jag är det första man måste göra. Här är jag och det här vill jag!”
Som vi har redovisat under måluppfyllelse ovan (se 4.3.1), hade personalen länge efterlyst en förändring och ett initiativ från ledarskapet. Vi kan därför dra
slutsatsen att motivationen hos personalen var relativt hög, när den nya chefen kom med förslag och idéer om hur verksamheten skulle kunna utvecklas och förbättras. Lägg därtill det förtroende sektionschefen skapade hos var och en i personalen genom medarbetarsamtalen (”kontrakten”) samt det faktum att grundkriterierna i modellen motsvarar just det Angelöw (1991) säger främjar förändringsbenägenhet. Personalens förändringsbenägenhet på det aktuella boendet upplever vi ha varit mycket stor och därför en bidragande
framgångsfaktor i de goda resultaten.
4.4.3 Hierarkiskt och horisontellt nytänkande i modellen
En annan orsak till den upplevda förbättringen är införandet av ett extra led i organisationshierarkin genom de fyra avdelningsansvariga, som av en informant framhålls som det mest betydelsefulla i modellen:
”Det är avdelningsansvariga. För att… jag vet inte. Innan var det så att alla ville ta ansvar, men ingen gjorde nånting. Men nu har vi nån som ser till att det blir gjort” Det är tryggt att kunna gå till någon? ”Ja. Tänk om man har varit långledig, och kommer tillbaka. Och man bara träffar dem
och går igenom allt som har hänt. Man får all information som behövs. Och de är där… med natten, de får rapport från natten. Sen ger de rapporten till kvällspasset och så kommer de på morgonen igen. Så det är så kontinuerligt. De vet vad som händer. Det är också viktigt.” (7)
En annan informant tog också upp den förbättrade strukturen på information och rapportering som införandet av avdelningsansvariga fört med sig:
”Man trivs när, jag tror det är rätt mycket just att man, det är en struktur, det är klara linjer vad man ska och inte ska. Man vet vad man ska göra och hur man ska göra, gå tillväga… Jag tror det gör mycket.” (6)
Man kan säga att skapandet av struktur och kontinuitet har bidragit till att
verksamheten nu upplevs fungera bättre. Genom att en person på varje avdelning har full uppsikt över vad som sker, finns nära personalen och har kontakt och informationsutbyte med alla grupper under dagen, binds verksamheten ihop på ett bra sätt. Detta kan vi koppla till vad en del forskare (t ex Angelöw 2006, Eliasson- Lappalainen/Szebehely 1998) menar är ett problem med den platta
organisationsstruktur som råder i flertalet offentliga organisationer som denna. Den chef som sitter med personalansvaret har ofta ett stort antal administrativa uppgifter och så pass stora personalgrupper, att det blir svårt att ha överblick i alla dagliga rutinfrågor som rör verksamheten på de olika avdelningarna. Det blir svårt för chefen att vara närvarande i allt överallt. Samtidigt är det svårt för personalen att få ihop verksamheten, när man arbetar över veckans alla dagar och dygnets alla timmar och det inte finns någon som kan binda ihop förmiddag och eftermiddag, dag och natt, helg och vardag. Personalen upplever att det behövs en
sammanbindande länk, som kan se till att viktig information förs vidare och inte stannar någonstans på vägen. Strukturen med en avdelningsansvarig, som ett mellanled i den platta hierarkin, har på det aktuella boendet löst dessa svårigheter på ett bra sätt och måste ses som en framgångsfaktor.
Vi vill här också lyfta fram betydelsen av den horisontella ansvarsfördelningen, d v s de delegerade ansvarsområdena som snart alla anställda har och som med fördel kan kopplas till det myndiga medarbetarskapet ovan (4.4.2).
Områdesansvaret har fått personalen att utvecklas och växa med sin uppgift och upplevs ha haft en stor del i framgången för verksamheten på boendet och kan därmed ses som ytterligare en framgångsfaktor. Det hierarkiska och horisontella nytänkandet är viktiga delar i modellen på boendet. Upplevelsen hos personalen är att dessa delar har varit bidragande till de positiva förändringarna, d v s
framgångsfaktorer. Vi kan därmed dra slutsatsen att det finns ett samband mellan modellen och de goda resultaten.