Examensarbete i Socialt arbete Malmö högskola
61-80 p Hälsa och samhälle
Hälsa och samhälle
VÄRLDENS BÄSTA JOBB
UTVÄRDERING AV EN
ÄLDREOMSORGSMODELL
SIRPA KOLNBY
PERNILLA FRIDLAND TENGQVIST
1
VÄRLDENS BÄSTA JOBB
UTVÄRDERING AV EN
ÄLDREOMSORGSMODELL
SIRPA KOLNBY
PERNILLA FRIDLAND TENGQVIST
Kolnby, S & Fridland Tengqvist, P. Världens bästa jobb. Utvärdering av en äldreomsorgsmodell. Examensarbete i Socialt arbete 20 poäng.
Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, enheten för Socialt arbete, 2007. The best job in the world – an evaluation of a model in geriatric care
Med tanke på den växande andelen äldre i vårt samhälle, är äldreomsorgens verksamhet utan tvivel ett område som inom en snar framtid kommer att kräva alltmer utav samhällsresurserna – resurser som inte kommer att vara så lätta att skjuta till. För att på bästa sätt fördela de resurser som finns och inte minst för att ge våra äldre en god omvårdnad med välförtjänt guldkant på livets höst, kommer det att krävas nya organisationslösningar på många av de vårdboenden som tar emot de äldre. Vi har fått möjligheten att utvärdera en ny organisationsmodell för ansvarsfördelning och styrning i en äldreomsorgsverksamhet, som sätter fokus på hur personalen arbetar och samverkar, samt hur ledarskapet bör användas.
Modellens grundkriterier är information, tillvaratagande av personalens kunskap och kompetens samt tydlighet och trygghet. Studien syftar till att undersöka och utvärdera den nya organisationsmodellen för styrning och ansvarsfördelning på en äldreomsorgsverksamhet, för att bl a urskilja framgångsfaktorer och
utvecklingsmöjligheter. Vi har också genomfört en målutvärdering. Metoden har varit både kvantitativ, genom en enkät till samtlig personal, och kvalitativ, då vi genomfört 9 st intervjuer med ett urval av personalen. Vi har i vår analys utgått från personalens upplevelser. Resultatet visar att modellen har uppfyllt sina mål och att framgångsfaktorerna i förändringsprocessen varit ledarskapets karaktär, personalens förändringsbenägenhet samt det hierarkiska och horisontella nytänkandet i modellen.
Nyckelord: arbetsglädje, förändringsbenägenhet, kvalitet, ledarskap, medarbetarskap, organisationsmodell, organisationsstruktur, socialt arbete, äldreomsorg.
FÖRORD
Med tanke på den växande andelen äldre i vårt samhälle, är äldreomsorgens verksamhet utan tvivel ett område som inom en snar framtid kommer att kräva alltmer utav samhällsresurserna – resurser som inte kommer att vara så lätta att skjuta till. För att på bästa sätt fördela de resurser som finns och inte minst för att ge våra äldre en god omvårdnad med välförtjänt guldkant på livets höst, kommer det att krävas nya organisationslösningar på många av de vårdboenden som tar emot de äldre. Att uppmärksamma projekt och försök inom äldreomsorgen, som just syftar till att ta tillvara nya idéer och lösningar är angeläget. När möjligheten att utvärdera en sådan nytänkande modell hamnade på vårt bord, kändes det för oss utmanande och spännande. Vår uppsats på detta ämne följer nedan.
Innan vi går vidare vill vi dock ta tillfället i akt och tacka våra informanter inom den äldreomsorgsverksamhet vi utvärderat – ni har visat stort tålamod – även sektionschefen på verksamheten som erbjöd oss möjligheten att slutföra vår examen på bekostnad av dennas och personalens värdefulla tid. Vi vill önska er på boendet lycka till i den fortsatta utvecklingsprocessen och hoppas att våra
slutsatser kan bidra till förståelsen av modellen och dess styrkor, samt att förslagen på utveckling (som är era egna) kommer till användning!
Ett stort tack också till vår handledare Finnur Magnusson, som med tålamod och försiktig handledning har lett oss på rätt väg genom arbetet med uppsatsen. Malmö, Maj 2007
Sirpa Kolnby
Pernilla Fridland Tengqvist SAVUHT03 Malmö Högskola
3
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING……… 5
1.1 Problemområde………..… 7
1.2 Syfte och frågeställning………. 9
1.2.1 Utvärdering... 9
1.2.2 Begreppsanalys... 9
1.3 Uppdraget……….. 10
1.3.1 Vår förförståelse……… 11
1.4 Verksamhetsbeskrivning………... 11
1.4.1 Strukturen i vård- och omsorgsverksamheten…. 11 1.4.2 Den studerade enheten……… 12
1.5 Vårdboendets organisationsmodell………... 14 1.5.1 Organisationsmodellens grundkriterier……….. 14 1.5.2 Förändringsprocessen………. 15 1.5.3 Sammanfattning ……….. 16 2 METOD...………. 17 2.1 Vetenskaplig strategi………. 17 2.1.1 Vårt forskningsintresse………... 17 2.1.2 Urvalsprocessen... 18 2.2 Tillvägagångssätt……….... 19
2.2.1 Begränsningar med valt tillvägagångssätt……. 20
2.3 Fallstudie………. 20
2.3.1 Enkät………... 20
2.3.2 Intervjuer……… 22
2.3.3 Bearbetning av materialet……….. 23
2.4 Resultat och analys………..……….. 24
2.5 Validitet, reliabilitet och objektivitet..………... 24
2.5.1 Reliabilitets- och validitetsbegreppet utifrån ett kvalitativt forskningsperspektiv………….. 25
2.6 Etiska överväganden………..……… 26
3 BAKGRUND…….………... 27
3.1 Tidigare forskning med teoretiska utgångspunkter.….…. 27 3.1.1 Sambandet mellan arbetsglädje och kvalitet i omsorgen………... 27
3.1.2 Att främja arbetsglädje på arbetsplatsen……… 28
3.1.3 Ledarskap och medarbetarskap……….. 29
3.1.4 Sammanfattning av teoretiska utgångspunkter... 31
4 RESULTAT OCH ANALYS……..………. 31
4.1 Enkätresultat……….. 32
4.1.1 Informanternas bakgrund……….. 32
4.1.2 Känner till förändringsprocessen……….. 32
4.1.3 Trivsel, engagemang och inflytande………….. 32
4.1.4 Samarbete, information och stöd... 33
4.2 Analys av enkätresultaten……….………... 33
4.2.1 Slutsatser inför intervjuerna…... 36
4.3 Måluppfyllelse……….…………... 36
4.3.2 Kunskap och kompetens... ... 39
4.3.3 Trygghet och tydlighet…………... 42
4.3.4 Analys av måluppfyllelse……... ... 45
4.4 Framgångsfaktorer i förändringsprocessen……... 46
4.4.1 Ledarskap och medarbetarskap... ... 46
4.4.2 Förändringsbenägenhet hos personalen…... 48
4.4.3 Hierarkiskt och horisontellt nytänkande i modellen...………... ... 49
4.5 Utvecklings- och spridningsmöjligheter………... 50
4.5.1 Bemanning………... 51
4.5.2 Maten………... 52
4.5.3 Rutiner vid nyinflyttning…………... 54
4.5.4 Delegering………... 55
4.5.5 Upplevelser och aktiviteter……... 55
4.5.6 Spridningsmöjligheter…………... 56
5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER ………... 57
5.1 Frågeställning 1 – måluppfyllelse………... 57
5.2 Frågeställning 2 – framgångsfaktorer…………... 58
5.3 Frågeställning 3 – utvecklings- och spridningsmöjligheter 59 5.4 Slutsatser………... 59
5.5 Fortsatta studier………... 60
REFERENSER………... 61
5
1. INLEDNING
Scenario 1: Tanken på att gå till jobbet reste som alltid en obehagskänsla inom mig. Varje morgon bävade jag inför stunden då jag skulle bege mig av från hemmet. Jag kände efter både en och två gånger om jag ändå inte var lite sjuk så att jag skulle slippa gå iväg, men tanken på att jag måste tjäna pengar tvingade iväg mig. När jag väl kom till jobbet rådde det som vanligt förvirring över vem som skulle göra vad, samtidigt som en allmän olustkänsla hägrade över
arbetsplatsen då varenda en av oss undrade om vi skulle hinna med alla våra sysslor idag. Jag började räknade minuterna tills jag skulle få gå hem direkt när jag anlände – alla sysslor kändes tunga och meningslösa – jag skulle förmodligen inte hinna umgås särskilt mycket med de gamla idag i heller. Arbetskollegorna knegade på som vanligt med tankarna någon annanstans och fyllde dagarna med sina klagovisor om både arbetsuppgifternas oändlighet och om hur det var bättre förr när vi var mer personal. Under hela dagen kände jag mig frustrerad över småsaker som inte fungerade i våra vanliga arbetsuppgifter. När jag vågade mig på att påpeka detta blev jag bara ”nerhuggen” av de andra att jag inte skulle tro att jag visste bättre än dem eller påpekande om att så här har vi alltid gjort och det ska vi fortsätta med – att det inte finns något bättre sätt. Jag hade kanske vågat säga något till chefen istället och föreslå förbättringar, men man ser ju aldrig skymten av denna. Jag kände en inre förtvivlan över att inte kunna ge mer tid till Asta som alltid känner sig ensam eller till Gösta som så gärna skulle vilja rulla ut i det fina vädret med sin rullstol. När jag gick hem såg våra gamla lika sorgsna ut som när jag kom imorse, så jag pustade ut och hoppades på att jag skulle bli sjuk tills imorgon så att jag slapp se dessa arma människors
ansikten...
Scenario 2: Jag vaknade på morgonen och kände mig glad inför att få göra mig i ordning för färden till arbetet. Tankarna rusade runt i huvudet om allt jag skulle få göra idag och jag kände mig förväntansfull över att få träffa de kära gamla igen! När jag väl var på arbetet kände jag en arbetsglädje som spred sig i hela kroppen. Idag skulle minsann alla våra kära boenden komma ut för solen den sken som aldrig förr. Efter morgongenomgången visste alla arbetskamrater vad som krävdes av var och en. Jag för min del såg framemot att sätta igång
gymnastiken för våra boenden efter frukosten – vilken tur att chefen snappade upp mitt intresse för rörelse till musik och skickade iväg mig på en kurs som de gamla kära fick nytta av på detta vis! Idag på eftermiddagen skulle vi även ha en konstrunda i huset där vi skulle gå runt med alla och prata om tavlorna som konstföreningen hade lånat ut denna månad och som redan hängde på väggarna. Det var en konstintresserad kollega som hade anmält sitt intresse för att ordna kontakten med konstföreningen. Vilken tur var det för det hade utvecklat sig till att bli en väldigt uppskattad rundtur för alla boenden varje månad! Mindes plötsligt att jag hade en idé om hur vi skulle kunna förbättra vår arbetssituation på förmiddagarna och som även skulle underlätta för de boende. Idén hade jag berättat för mina arbetskamrater och de tyckte det lät bra, därför skulle jag ta det med chefen när denna kom på sin runda i huset lite senare under dagen. Dagen flöt på utan några större besvär. När chefen sen kom tyckte även denna att min idé skulle kunna testas, vi skulle införa förändringen nästa vecka och utvärdera efter ett par veckor. Skönt med arbetskamrater som lyssnar och vågar tro på en!
Jag kom alltid till att bli lika förvånad när arbetsdagen kom till sitt slut – vart hade tiden tagit vägen – jag kände en längtan över att få komma tillbaka till arbetsplatsen imorgon igen. Asta och Gösta vinkade glatt åt mig ute på terrassen när jag gick hem, de såg så söta ut i sina filtar och solhattar och med fikat framför sig på bordet!
Vilken arbetsplats hade du helst velat jobba på – den i scenario 1 eller scenario 2? Valet ter sig ganska enkelt och det känns nästan skrattretande att ens ställa frågan. Vem skulle vilja jobba på en arbetsplats som i det första scenariot, och finns det överhuvudtaget sådana tragiska ställen? Vad som är riktigt skrämmande är att det faktiskt finns människor inom äldreomsorgsverksamheten som känner för sitt arbete på det sätt som beskrivs i det första exemplet. Dessa människor arbetar i sin tur med äldre människor som är i behov av vård och omsorg i en förstående anda. Om man skulle leka med tanken att dina föräldrar, eller någon nära släkting till dig, inte längre klarade sig själv hemma och flyttade till ett äldreboende likt det i scenario 1 – känns det inte ännu mer angeläget att främja skapandet av bättre lösningar för arbetet inom äldreomsorgen? Just för att dina nära och kära ska kunna bli omhändertagna av en personal som orkar brinna för sitt jobb, som blir sedda och hörda samt är med och förbättrar arbetsvillkoren – då kan alla våra kära äldre få det ännu bättre.
Dessa beskrivande scenarier ovan är påhittade (dock med några lånade, men förvrängda, attribut från personalens berättelser på den studerade verksamheten), men inte desto mindre intressanta och angelägna när man diskuterar vikten av organisationsförändringar inom äldreomsorgen. Det borde vara självklart att främja framtagandet av organisationsmodeller som t ex bidrar till större tolerans inför människors olikheter, som uppmärksammar och synliggör olika individers förmågor och kunskaper, samt som är vidsyntare inför nya tendenser och lättare anammar förändringar över tiden. Modeller som accepterar att vi alla är olika och att våra olikheter behövs och kan användas med verksamhetens bästa för ögonen. Organisationsmodeller med dessa egenskaper skulle kunna hjälpa till att ge personal inom äldreomsorgen rimliga förutsättningar att klara av sitt
omsorgsarbete och samtidigt erbjuda det stödjande nätverk som en person behöver för att lyckas i ett tufft och själsligt krävande yrke som det faktiskt handlar om. Vi har fått möjligheten att utvärdera en ny organisationsmodell för
ansvarsfördelning och styrning i en äldreomsorgsverksamhet, som sätter fokus på hur personalen arbetar och samverkar, samt hur ledarskapet bör användas. Under utvärderingens gång ställde vi oss frågande till om det verkligen kunde vara så enkelt att nå resultat bara genom att uppmärksamma personalens intresse och att synliggöra deras färdigheter samt att låta dem vara delaktiga i en
förändringsprocess. Om dessa åtgärder ”allena” kunde vända ett helt arbetslag till att bl a samarbeta och stötta varandra skickligare, samt att de kände större
arbetsglädje över sina vardagliga sysslor så pass att de kallade sitt arbete ”Världens bästa jobb”, så skulle det kanske inte vara så svårt att förändra en verksamhets resultat. Allt detta sammantaget borde i så fall i allra högsta grad spilla över till att våra äldre vårdtagare (läs kunder) skulle få det bättre på ålderns höst. För att få en förståelse av problemområdet går vi igenom detta först och därefter presenterar vi bl a vårt syfte och beskriver den studerade verksamheten mer ingående.
7
1.1 Problemområde
Välfärdsstatens stora utmaning står för dörren i och med att andelen äldre med stort vårdbehov i befolkningen förväntas öka kraftigt, samtidigt som utvecklingen pekar på minskade ekonomiska resurser såväl som minskade arbetskraft- och personalresurser. Vi tror att det ökade behovet hos den växande skaran av äldre inte bara kommer att vara större och mer insatskrävande, utan kommer
sannerligen också vara annorlunda än vad man ser idag. Dessa äldre kommer att göra anspråk på att få sköta och bestämma om den egna personen i en vidare utsträckning; de kommer ha större krav på aktiviteter; de kommer bättre känna till (och därmed också kämpa för) sina rättigheter; de kommer inte ha lika stor
respekt för auktoriteter o s v. Ser vi till den nuvarande situationen för personalen inom äldreomsorgen, så visar den på många gånger ohälsosamma arbetsvillkor med hög sjukfrånvaro och arbetsskador som följd. Sammantaget leder dessa förutsättningar till behov av ett förändrat tankesätt inom äldreomsorgen. Om nya och bättre fungerande lösningar inom äldreomsorgen kommer till stånd, kan denna verksamhet bättre, säkrare och effektivare möta upp de anspråk som de alltfler äldre behövande kommer att erfordra. Denna förändring är redan på gång enligt vissa, frågan är bara hur detta på bästa sätt kan vidareutvecklas utan att man måste ”tumma på” kvaliteten. Frågan är också vad och var man ska utveckla i organisationen. Vad för problem brottas organisationen för äldreomsorgen med? Varför fungerar det inte så bra som det är tänkt att göra? Några faktorer som ofta kommer fram är en platt organisationsstruktur, undermåliga arbetsvillkor och att personalens kompetens inte tas tillvara i tillräckligt stor utsträckning (se t ex Angelöw 2006, Runesson/Lappalainen 2000,
Eliasson-Lappalainen/Szebehely 1998).
Eliasson-Lappalainen/Szebehely (1998) menar att med de besparingar och
nedskärningar som gjorts inom äldreomsorgen sedan 1990-talet, har stora delar av de specifika kvaliteterna för offentlig äldreomsorg försvunnit. Författarna skriver främst om hemtjänsten, men de menar att slutsatserna också kan appliceras på äldreomsorgen generellt. Resultaten i deras studie visar att det som tidigare utgjorde positiva värden och kvaliteter i äldreomsorgen var karaktären av en generell rättighet och individanpassning (för de äldres behov) samt arbetets (för personalen) självförvaltande karaktär. Speciellt det sistnämnda, att ha inflytande över arbetets upplägg, visade sig bidra till upplevelsen av arbetstillfredsställelse hos omsorgspersonalen. Förändringar under 1990-talet och framåt sägs ha inneburit dels att personalen har mycket lite inflytande att bedöma vad som behöver göras och att lägga upp arbetet på lämpligt sätt, dels att det inte lämnas plats för de äldres egen talan och individanpassning. Inte heller finns utrymme för personalen att vara ”individuella” med hänsyn till fallenhet och intresse och lämplighet. Undersköterskor och vårdbiträden som arbetar i den direkta vården och omsorgen till de äldre betraktas i mycket som utbytbara och ”lika”, alla ska kunna samma saker och alla ska göra på samma sätt, oavsett personlighet och individuellt intresse eller fallenhet. En konsekvens av detta har ju varit att alla ska ha ansvar för allt, men ingen har egentligen känt ett personligt ansvar för
någonting. Man har vetat lite om mycket och det har varit rörigt och oklart vad som gjorts och vem som egentligen har ansvar för att saker blir utförda. Eliasson-Lappalainen/Szebehely finner att personalens arbete har blivit stressigare och fysiskt tyngre, men också mindre tillfredsställande då omsorgen i mindre
utsträckning motsvarar de gamlas behov och förväntningar och inte heller svarar mot personalens egna ideal för en god omsorg. Den personal som utför den
direkta omsorgshandlingen borde följaktligen ha ansvar, befogenhet och kompetens nog att anpassa vården efter varje individ.
Strukturen i offentliga organisationer är numera oftast väldigt platt, med få led mellan chefer och medarbetare på golvet. Detta medför att ett stort ansvar ligger på den personalansvariga chefen, som ju också sitter med budgetansvar och administrativa uppgifter att sköta (Angelöw, 2006). Personalgrupperna är ofta stora – information och kommunikation går lätt förlorad i dessa organisationer. Arbetsledarfunktionen i gruppen har tagits bort och saknas många gånger. Det behövs någon i det dagliga arbetet på avdelningen som har överblicken, som en chef inte kan ha, någon som har svar på den lilla arbetsgruppens frågor och som kan ta beslut om och följa upp att uppgifter utförs. Det är förstås en stressfaktor för både chef och personal när ingen har riktiga svar och ingen har ett formellt ansvar för någonting, utan alla ska kunna allt och ha lika bra koll på allt, något som i realiteten inte fungerar utan snarare får personalen att känna sig otillräcklig. Kanske är ytterligare ett led i organisationshierarkin nödvändig, samtidigt som mer horisontellt fördelade ansvarsområden införs (begreppet beskrivs närmare under 3.1.2). Med den horisontella arbetsdelningen följer ansvar och befogenheter att bestämma hur arbetsuppgifterna ska utföras. I en översikt hur man tar tillvara kompetens i äldreomsorgen hävdar Runesson/Eliasson-Lappalainen (2000) att organisationen måste vara uppbyggd så att den främjar ett tillvaratagande och en utveckling av personalens kompetens. Som grundläggande förutsättningar för god kvalitet, kompetensutveckling och arbetstillfredsställelse inom äldreomsorgen lyfter man fram samarbete och kunskapsutbyte inom vården och omsorgen, inflytande (med plats för eget omdöme, planering och samråd mellan personal och brukare), tillräckligt med tid i mötet med den äldre, kontinuitet i bemanningen samt stöd och bekräftelse till personalen från ledning och kollegor. Att bli sedd som en unik individ och accepterad också i sin olikhet betonas.
Att se till kvaliteten och personalförsörjningen i äldreomsorgen medför att man måste höja statusen på omsorgsyrket och man måste framstå som en attraktiv och god arbetsplats. En attraktiv arbetsplats borde rimligen erbjuda möjligheter för de anställda att växa och utvecklas både som människor och i sin yrkesroll. En sådan arbetsplats har högt i tak, främjar engagemang och initiativ, erbjuder
kompetensutveckling och delegerat ansvar. Runesson/Eliasson-Lappalainen (2000) berör äldreomsorgens framtida personalförsörjningsproblem och vad som kan tänkas locka yngre att arbeta inom äldreomsorgen. Då står just kompetens, utveckling och goda arbetsförhållanden i förgrunden. Det finns en bevisad koppling mellan kvalitet i äldreomsorgen och personalens kompetens, menar författarna. Här menas inte enbart den formella kompetensen i form av traditionell utbildning, utan också den erfarenhetsbaserade kunskapen, s k tyst kunskap. Och hur främjar man utvecklingen av den tysta kunskapen? Sammanfattningsvis uttrycker författarna ”/.../ att det kan ske när personalen får möjlighet att arbeta under sådana former att de kan använda och utveckla sin kompetens för att förbättra vården och kompetensen tillsammans med vårdtagarna” (Runesson/Eliasson-Lappalainen 2000, s 71).
Astvik/Aronssons (2000) studie visar just på dessa resultat, att kvaliteten i
omsorgen höjs då personalen utbildas för att kunna ta hand om alla de olika behov som den alltmer heterogena gruppen av äldre har (s 47):
”Den modell som bäst balanserar god omsorgskvalitet och bra arbetsvillkor är
klientspecialisering med generalistkompetens i uppgifter. Studien pekar på komplexiteten i omsorgsarbete och poängterar vikten av stöd för professionellt utövande och utveckling.”
9
Att satsa på personalen tolkar vi vara nyckeln till en god äldreomsorg. Genom att lyssna på personalen och ta tillvara dess kompetens, genom att ge personalen möjligheterna och förutsättningarna att utföra ett bra arbete, är man på rätt väg för att höja kvaliteten i omsorgen om våra äldre. Det är mot denna bakgrund som vår uppsats skall tolkas.
1.2 Syfte och frågeställningar
Studien syftar till att undersöka och utvärdera den nya organisationsmodellen för styrning och ansvarsfördelning på en äldreomsorgsverksamhet, för att bl a urskilja framgångsfaktorer och utvecklingsmöjligheter. Följande frågeställningar i
utvärderingen ter sig då naturliga: 1. Har man nått målen med insatserna?
2. Vilka är framgångsfaktorerna i förändringsprocessen?
3. Vilka möjligheter har modellen att utvecklas och spridas till andra verksamheter?
1.2.1 Utvärdering
Utvärdering definieras av Evert Vedung (1998, s 33) som en ” /.../ noggrann
efterhandsbedömning av utfall, slutprestationer och förvaltning i offentlig verksamhet, vilken avses spela en roll i praktiska beslutssituationer /.../ ”. Hansagi/Allebeck (1994, s 12) benämner
t o m utvecklingsarbete att ofta vara beroende av ”/…/ utvärderingar för att klarlägga effekterna av de nya metoder eller rutiner man arbetat fram”. Vår studie har genomförts i
form av en utvärdering av den modell som införts på enheten, d v s de förändringar som boendet successivt har genomfört under ett par års tid. I utvärderingen tar vi fasta på vad man har velat uppnå (målet) med de gjorda organisationsförändringarna (insatsen) samt vilka konsekvenser (utfall, effekt) förändringarna i realiteten har haft för personalen och för verksamheten. Huvudsyftet med förändringen har varit att verksamheten ska lyckas med sitt ”uppdrag”, d v s att ge bästa möjliga vård och omsorg till de boende. Vägen dit har gått genom satsningar på personalen; att utveckla deras kompetens,
självkänsla, trivsel och hälsa. Det vi behövde ta reda på, eller mäta i vår utvärdering, var om personalens arbetsglädje och trivsel har ökat och om de upplever sig ha bättre förutsättningar att ge en omsorg med god kvalitet. Samtidigt behövde vi ta reda på vilken betydelse insatsen (organisationsförändringarna) har haft på utfallet (ett förbättrat resultat).
Vedung (1998) behandlar ämnet utvärdering i politik och förvaltning utförligt och beskriver bl a olika ”modeller” för utvärdering. Om vi ska beskriva vårt
tillvägagångssätt i denna utvärdering med Vedungs termer, är det lämpligt att tala om substansmodeller och då särskilt målinriktade substansmodeller. Vi har utgått från personalens upplevelse av förändringen (insatsen) för att mäta hur väl modellen har uppfyllt sina mål, d v s vi har utfört en målutvärdering. 1.2.2 Begreppsanalys
Utvärderingens centrala begrepp är arbetsglädje och (omsorgs)kvalitet, vilka vi mätte för att kunna göra en jämförelse mellan tiden före modellen och tiden efter dess införande. Härigenom ville vi möjliggöra en uppskattning av modellens framgång gällande att skapa goda arbetsvillkor och högre kvalitet i omsorgen.
Arbetsglädje används av oss synonymt med arbetslust och arbetstillfredsställelse och innefattar bl a engagemang och motivation. Vi har mätt arbetsglädjen genom personalens egna uttalanden om sin arbetsglädje, dels i enkätsvaren och dels i intervjusvaren. Kvalitet i omsorgen slutligen är ett omtvistat begrepp som inte så lätt låter sig definieras. Personalens uttalanden, främst i intervjuerna, om sina möjligheter att utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt kan utgöra ett mått på omsorgskvalitet. Eftersom vi har utgått från personalens upplevelser i vår
utvärdering, fann vi det lämpligt att använda detta mått på kvalitet. Innan vi går vidare till att beskriva verksamheten redogör vi för uppdraget, d v s vi presenterar bl a användningen och vår avgränsning i utvärderingen.
1.3 Uppdraget
Beställaren av utvärderingen är sektionschefen på äldreomsorgsverksamheten och denna önskar få modellen för styrning och ansvarsfördelning genomlyst. Politiker och chefer har också ett naturligt intresse av utvärderingens resultat, varför drag av kontroll och ansvarsutkrävande kan anas. Då beställaren söker modellens styrkor respektive svagheter i syfte att förbättra och utveckla, anses dennas övergripande avsikt dock vara av en främjande karaktär snarare än kontrollerande (Vedung, 1998). Beställaren önskar få bekräftat modellens bidrag till goda
resultat, för att kunna föra erfarenheter och kunskaper vidare till andra liknande verksamheter om hur man konkret kan gå tillväga. Därför är det möjligt att se en kombination av upplysande och legitimerande användning av utvärderingen (Vedung, 1998). Vår utvärdering kommer in i just ett sådant skede när modellen håller på att föras utanför den ursprungliga enhetens gränser och är tänkt att bidra till en ökad förståelse av både modellens förtjänster och dess eventuella svagheter. De primära användarna av utvärderingen är personalen på det aktuella
vårdboendet, men även sekundära användare av rapportens resultat finns (ibid): brukare, anhöriga, medborgare, chefer och politiker. Också kolleger till
beställaren, d v s framtida införare av modellen, kan tänkas komma att använda sig av utvärderingens slutsatser. Främst riktar sig dock utvärderingen till
personalen på det aktuella boendet och kommer därför att utgå från de definitioner och begrepp som används i verksamheten.
Med hjälp av utvärderingens frågeställningar vill vi ta reda på om modellen och de införda förändringarna har uppnått målet, nämligen att skapa bättre
förutsättningar för personalen att utföra/klara sitt uppdrag. Själva modellens grundkriterier (som presenteras under 1.5.1) kommer att utgöra utgångspunkt för målutvärderingen. Vi utgår från att en förbättrad organisation och administration, som tar tillvara kompetens och idéer, ger personalen större tillfredsställelse, glädje och engagemang i sitt arbete. Vi utgår också ifrån att personalens arbetsglädje, motivation och engagemang är faktorer som i sin tur kan ha ett samband med hur arbetsuppgifterna utförs, d v s kvaliteten på omsorgen. Genom att mäta förändring i arbetsglädje hos personalen anser vi oss kunna fastställa hur väl modellen har lyckats i sitt syfte att ge bättre förutsättningar för personalen att ge omsorg med kvalitet.
När vi väl skrev på vår uppsats, som bygger på de resultat som vi förvärvat i vår utvärdering, tydliggör vi vår forskning och vårt tankearbete dels för oss själva likväl som för andra intressenter (Rosengren/Arvidson, 2002). Dock måste vi tänka på att vår uppdragsgivare (äldreomsorgsverksamheten som använder sig av organisationsmodellen) är utanför den akademiska världen och då ska vår
utvärdering eller utredning/rapport visserligen ”/…/ utformas på ett sätt som är anpassat till uppdragsgivarens behov och önskemål” (Rosengren/Arvidson, 2002 s 415) – och här
stod vi därför inför ett litet dilemma. Vår utvärdering är vårt examensarbete och således är även Malmö Högskola vår uppdragsgivare. Vi har därför valt att lämna in ett arbete som i första hand motsvarar skolans krav – i andra hand anpassades arbetet till användarna av organisationsmodellen som står i fokus. Det finns visserligen inget som tyder på att dessa krav och anpassningar inte har kunnat kombineras på ett tillfredsställande sätt – dock är det av vikt att nämna att vi har haft detta i åtanke vid vår sammanställning.
1.3.1 Vår förförståelse
Vi tänker oss att man som forskare aldrig väljer helt fritt eller förutsättningslöst. Man finner säkert lätt en nisch, ett problemområde och en infallsvinkel utifrån intresse och erfarenhet som man gärna återvänder till gång på gång och
vidareutvecklar efter hand i sin forskning. Detta ger en djupgående kunskap och expertis som är användbar och delvis nödvändig för att nå fram till goda och kumulativa resultat (Henriksson/Månsson, 1996)). Nackdelen är förstås risken för ”hemmablindhet” som kan göra att man kör fast i gamla hjulspår, ser det man är van att se och kanske missar alternativa möjligheter, samband och förklaringar (Denscombe, 2000). Det finns också en uppenbar risk att man börjar identifiera sig med den verksamhet eller grupp som man forskar om och därmed förlorar sin objektivitet i forskningen (Rosengren/Arvidson, 2002).
I vår utvärdering ville vi hålla en objektiv distans till det som vi studerade, även om vi var tvungna att anstränga oss för att förstå modellen och dess effekter. Vår förförståelse var liten, men vi bar naturligtvis med oss en bild av hur vi trodde att äldreomsorgen generellt fungerade, vilket kan ha påverkat vårt sätt att förhålla oss till modellen och informanterna. Vi ville se modellen i sitt sammanhang och inte okritiskt ryckas med i entusiasm över dess förträfflighet. Vi hade ett grundlagt intresse i äldreomsorgens kvalitet och utveckling, men vi valde inte medvetet detta ämne för uppsatsen, utan vi fick en förfrågan från verksamheten att genomföra denna utvärdering.
1.4 Verksamhetsbeskrivning
Innan vi går vidare till att beskriva vår metod i denna utvärdering känns det passande att beskriva strukturen i vård- och omsorgsverksamheten, som efterföljs av en presentation av den studerade enheten och därefter dess
organisationsmodell.
1.4.1 Strukturen i vård- och omsorgsverksamheten
I vård- och omsorgsverksamheten i en stadsdel i Malmö finner man högst upp chefen över denna verksamhet. Direkt under vård- och omsorgschefen finner man dels Myndighetsavdelningen som består av hemvårdsinspektörer och dels av Medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS). Hemvårdsinspektörernas uppgift är bl a att utöva myndighetsutövning, d v s att pröva samt eventuellt bevilja eller neka hemhjälp och vårdplatser till behövande äldre medborgare. MAS
behandling /…/” (internetadress 1)1. Fortsättningsvis hittar man direkt under
verksamhetschefen åtta enhetschefer varav tre har sektionschefer under sig. En enhetschef ansvarar för LSS verksamheten med två boendegrupper samt korttids- och hemvistboende. Under denna finner man totalt tre tillhörande sektionschefer till vardera sektion. Fyra enhetschefer ansvarar för 10 boendegrupper inom LSS verksamheten, satellitlägenheter, ledsagare/avlösare samt personliga assistenter. En sjätte enhetschef ansvarar för ordinärt boende (m a o de medborgare som bor kvar i egen bostad), hemtjänst, hemsjukvård och träffpunkt, för fyra områden i stadsdelen med totalt fyra tillhörande sektionschefer. En sjunde enhetschef
ansvarar för vårdboende med korttidsplacering, rehabilitering och dagverksamhet. Den åttonde enhetschefen ansvarar över två vårdboenden som vardera har en sektionschef. Det är ett av dessa sistnämnda vårdboenden med dess nya organisationsmodell som vår utvärdering har riktat in sig på. Nedan finns den hierarkiska verksamhetsstrukturen uppritad, därefter går vi in på att beskriva den för studien aktuella verksamheten.
Figur 1.1 Verksamhetsstrukturen inom vård och omsorg
1.4.2 Den studerade enheten
Den äldreomsorgsverksamhet som ska undersökas, och som är utflyttad från f d Värnhems sjukhus till en stadsdel i Malmö stad, upplevdes tidigare av parterna som smått kaotisk och icke fungerande. Detta är en verklighet som förmodligen kan kännas igen mer eller mindre på flera vårdboenden. Vad initiativtagaren till utvärderingen (sektionschef på aktuell enhet) vill uppnå med de relativt små organisationsförändringarna är en positiv utveckling i form av en engagerad personal och en arbetsplats som ger personalen rimliga förutsättningar att klara sitt uppdrag. Samtidigt som denna önskar ge kunderna inom äldreomsorgen ett gott boende och ett värdigt liv ”med guldkant”. Inom ramen för befintliga resurser infördes så för två år sedan en modell för styrning och ansvarsfördelning, som framställs som ny och unik. Denna har inneburit en förändring av den inre
organisationen och en tydligare ansvarsfördelning med nya arbetsroller såsom bl a avdelningsansvariga och matansvariga (m a o processledare, se 1.5.2).
1 Den medicinskt ansvariga sjuksköterskan ansvarar för; att patienten får en säker vård &
behandling inom kommunens ansvarsområde; att journaler förs & hanteras enligt
patientjournallagen; att läkemedelshantering & delegering av ansvar inom hälso- och sjukvård är förenat med säkerhet för patienten; att utforma riktlinjer för hälso- & sjukvård & tillse att personalen följer gällande författningar & föreskrifter; Lex Maria-hantering & samarbete med Socialstyrelsen som ansvarar för inspektioner av verksamheter kvalitetssäkring & utvärdering.
Chef Vård & Omsorg
Enhetschef LSS Enhetschefer 4 st LSS
Myndighetsavd Medicinskt ansvarig sjuksk.
Enhetschef
Vårdboende Ordinärt boende Enhetschef Enhetschef
2 bogr.
Sekt.chef Hemvist Korttid Sekt.chef
Korttid
Det underliggande motivet till den här aktuella insatsen är, som tidigare nämnts, inte unik för den studerade enheten, utan kan ses som en del av en mer generell problematik (Vedung, 1998) för äldreomsorgen. Alltför ofta hör vi talas om missförhållanden inom äldreomsorgen, hur efterfrågan och behov hos den äldre befolkningen inte möts av samhället på ett tillfredsställande sätt och hur
omsorgspersonalens arbetssituation omgärdas av tidsbrist, sjukskrivningar, hög belastning och hög personalomsättning. På den nämnda enheten har man således sedan ett par år tillbaks försökt hitta nya lösningar för att komma tillrätta med några av dessa svårigheter, vilket har utmynnat i en egen modell för styrning och ansvarsfördelning. Förändringarna har inte kostat en krona extra, utan kan i stor utsträckning sägas ha inneburit ett nytt tankesätt och därmed en ny prioritering och fördelning av de befintliga resurserna. Modellen anses ha bidragit till att verksamheten har förändrats och utvecklats i en mycket positiv riktning samt att den nu upplevs som välfungerande och harmonisk.
Verksamheten som studeras är beläget i en tegelbyggnad på två våningar med hiss som uppfördes år 1999. Runt byggnaden finner man olika platser för rekreation, d v s gemensamma balkonger, uteterrasser, bänkar och mindre promenadstråk. Tanken är att de boende ska ha nära till naturupplevelser, de ska kunna promenera (inom den egna förmågan), kunna blocka bär eller bara sitta och njuta av
omgivningen (vårdboendets modell, 2006). Boendet i byggnaden är uppdelat i fyra enheter, eller avdelningar, som totalt består av 44 enrumslägenheter. Två av dessa avdelningar är särskilt avsedda för boende med demenssjukdomar, de övriga är för äldre medborgare med varierande vårdbehov. Varje avdelning har gemensamma utrymmen som bl a dagrum och kök. Varje lägenhet i respektive avdelning är drygt 30 kvadratmeter stora och har egen toalett samt dusch, och som boende hyr man dessa från stadsdelsfullmäktige. Den ordinarie personalstyrkan (som i huvudsak är utbildade undersköterskor) består av 45 personer med sektionschefen inräknad. Av dessa är åtta personer nattpersonal och tre är
legitimerade sjuksköterskor. Det är undersköterskorna som står för omvårdnaden medan sjuksköterskorna står för hälso- och sjukvårdsinsatser. De boende har även tillgång till sjukgymnast och arbetsterapeut genom ett samarbete med rehab. Läkare och jourläkare från en vårdcentral är knutna till boendet, och tillsammans med sjuksköterska och undersköterska går en läkare varje vecka igenom de boendes behov av undersökning, vård och behandling.
Verksamheten har förra året mottagit priset ”Malmö stads miljöpris 2006” och även tagit emot priset för ”Den goda arbetsplatsen” samma år. Det förstnämnda tilldelades av Miljönämnden i Malmö och delades med två andra vårdboenden. Motiveringen för priset var ”För deras framåtsträvande och engagerade arbete med att driva miljöfrågorna på vård- och äldreboende” (Malmö stad, 2006). Det sistnämnda priset har tilldelats av PIKU AB (Processinriktad
kompetensutveckling) som genom att introducera ett nytt affärsområde, ”Hälsofrämjande arbetsplatser”, inrättade ett årligt pris för ”Den goda arbetsplatsen”.
Motiveringen till detta pris var för att ”såväl ledning som personal visar ett
mycket stort engagemang i sitt arbete och framförallt i sin strävan att utveckla och förbättra”2 (PIKU AB, 2006).
1.5 Vårdboendets organisationsmodell
Verksamhetens sektionschef talar om att ge de boende god vård och omsorg, och definierar detta som personalens uppdrag. Uppdraget som sådant betraktas som en fysiskt och psykiskt tung uppgift, men det vidhålls att personalen samtidigt får mycket tillbaka genom att de äldre boende visar ”/…/ känslor av trygghet, glädje och uppskattning” (vårdboendets modell, 2006). Sektionschefen gör gällande att det inte
fanns en tanke på att ta fram någon modell, utan det var någonting som växte fram över tiden. Deras syfte med utvecklingen var att förbättra verksamheten så att personalen skulle få bättre förutsättningar för att klara av sitt uppdrag och så att de äldre ”/…/ skulle få den bästa möjliga vård och omsorg utifrån de resurser /…/” (ibid) som de
hade. En omorganisering av verksamheten ansågs nödvändig för att på rätt sätt ta tillvara de befintliga kunskaperna och kompetenserna, samtidigt som man ville skapa en tydlig struktur för att underlätta personalens agerande inom distinkta ramar. Grundtanken i förändringsprocessen var att ”/…/ skapa arbetsglädje och engagemang, vilket i sin tur skulle skapa stolthet över arbetet och arbetsplatsen” (ibid).
Tankarna ledde till en utveckling som av verksamheten beskrivs som lyckad och detta sammantaget, d v s förändringsprocessen i sin helhet, presenteras som en modell – denna följer härefter.
1.5.1 Organisationsmodellens grundkriterier
Med utgångspunkt i de problem som vårdboendet hade och som de ville åtgärda framtogs ett antal grundkriterier – dessa var även deras mål:
• Information, d v s
- alla ska ha kunskap om den gemensamma värdegrund man jobbar utifrån
- alla ska ha kunskap om verksamhetens mål - alla ska ha kunskap om de äldre
- alla ska ha kunskap om vad som är på agendan
- alla ska ha kunskap om vilka regler som gäller på arbetsplatsen • Använda kunskap och kompetens på rätt sätt, d v s
- alla medarbetare skall i största möjliga mån använda den kunskap och kompetens de har, d v s undersköterskor ska sköta
omvårdnaden, sjuksköterskor ska ansvara för hälso- och sjukvårdsinsatser, matlagning ska utföras av dem som är
2 Fortsättning av motiveringen: ”(namnet på boendet) har en kreativ personal som utmärks av
samhörighet och av att de ställer upp för varandra. Arbetsplatsen är ett bra exempel på vad en lärande organisation står för, genom att medarbetarna delar med sig av sina erfarenheter och upplevelser, påverkar varandra och ger varandra stöd och uppmuntran. De är nytänkande gentemot både varandra och i aktiviteterna med de boende. Goda ledare är avgörande för framgångsrika verksamheter, och på (namnet på boendet) har personalen ett bra stöd från chefen, som tar sig tid för sitt ledarskap. Genom att ha visioner, se möjligheter och vara kreativ uppmuntrar hon till nya lösningar och arbetssätt för att ha en fortsatt kvalitativ verksamhet där alla kan trivas och utvecklas.”
intresserade och kapabla till att kunna sköta det, storstädning ska skötas av dem som kan detta o s v.
• Skapa trygghet genom tydlighet, d v s
- klargöra och medvetandegöra uppdraget tillsammans i medarbetarsamtal, på möten o s v
- skapa en tydlig och rätt anpassad organisation - sätta tydliga och uppnåbara mål
- ha en tydlig och rak kommunikation
(källa: vårdboendets modell, 2006)
1.5.2 Förändringsprocessen
Förändringsprocessen innebar bl a att man införde avdelningsansvariga (m a o processledare) på samtliga avdelningar för att säkerställa informationsvägar och för att kunna bygga upp trivsel och arbetsglädje (vårdboendets modell, 2006). Det förekom en naturlig urvalsprocess bland personalen samtidigt som sektionschefen gjorde sitt urval. För att kunna hantera den nya uppgiften och det ansvar som det innebar att vara ansvarig gick de utvalda en processledarutbildning. Det ansågs viktigt att i denna förändringsprocess kunna leda det dagliga arbetet rätt under den pågående utvecklingen där det gällde att inneha och överföra information på bästa möjliga sätt. Utbildningen fokuserade sig bl a på målsättningsstrategier, ledarskap och kommunikation3. Den avdelningsansvarige skulle ha ”/…/ ett övergripande ansvar för den dagliga verksamheten inom ramen för sin fysiska avdelning” (vårdboendets modell,
2006). Ansvaret har samordnats med de dagliga sysslorna, d v s det har inte vikts av någon extra tid för att hantera detta ansvar. Uppdraget innefattades även av vissa gemensamma ansvarsbitar, som t ex personalregistreringar, tillsammans med de övriga avdelningsansvariga
En annan del av förändringen handlade om att förbättra organiseringen av mattillagningen. Att samtliga i varje avdelning hade ansvaret över matlagningen ledde till varierande resultat gällande näringsinnehåll, hygien och ekonomi. Man valde därför mellan att köpa färdig mat eller att hitta någon/några som skulle bära hela matansvaret – från inköp och beställning av råvaror till tillagning av den färdiga maträtten. Det resulterade i att två blev matansvariga och frigjordes från de ordinarie vårduppdragen för att ansvara för hela matproceduren på boendet. Dessa två har fått viss utbildning men framförallt har den egna personliga förmågan och intresset/kunskapen fått styra.
Utöver ovan nämnda ansvariga (d v s processledare) inrättades olika råd där t ex hjälpmedelsråd har till uppgift att hålla sig ajour med nyheter på marknaden vad gäller hjälpmedel – här deltar en hjälpmedelsansvarig från varje avdelning. I kostrådet diskuterar man olika matsedlar, utvecklingsmöjligheter och synpunkter – här finns även en representant från varje avdelning. I inkontinensrådet deltar en specialutbildad undersköterska från varje avdelning och en specialutbildad sjuksköterska som anpassar inkontinenshjälpmedel efter de individuella behoven
3 Utbildningen innehöll målsättningsstrategier, ledarskap, mandat & befogenheter, metodik för
leda, information, kommunikation, mötesteknik, presentationsteknik, dokumentationstruktur för utveckling. Utbildningen syftade till; att underlätta för verksamheter att driva utvecklings- & förändringsarbete; att utveckla drivkrafter i organisationen; att utveckla en organisation med klara roller. Avdelningsansvariga medverkade vid två halvdagar (meddelat av sektionschefen).
boendena har och ser till att beställa hem de hjälpmedel som behövs. (Det finns även avvikelseråd och aktivitetsråd). Den personal som har ett sådant
specialområde som uppdrag, d v s är med i hjälpmedelsråd, kostråd e t c, håller regelbundna möten. På boendet strävar man efter att all personal ska ha ett eget områdesansvar. Det behöver inte vara några stora och omfattande saker, utan kan vara att hålla ordning på förrådet, fylla på i skåpen eller att sköta tvätten.
Det finns även en heltidsanställd aktivitetsansvarig som har rollen att just hjälpa personalen på varje avdelning att aktivera de boende. Det kan vara i form av att arrangera gymnastik för boende, att läsa för dem, att promenera ute med dem, att prata med de boende och synliggöra dem i sin situation – att helt enkelt hjälpa till att få igång saker och ting så att det finns upplevelser och aktiviteter för de boende på varje avdelning.
Förändringsprocessen innebar också att informationssystemet ändrades till att bestå av regelbundet återkommande mötestillfällen; som t ex måndagsmöte, ekonomirådsmöte, avdelningsmöte och nattmöte. I måndagsmötet deltar
avdelningsansvariga, sjuksköterskor och sektionschef. Där går gruppen igenom vad som har hänt under veckan, hur det har gått och vad som skulle kunna göras bättre. De planerar även vad som ska ske under kommande vecka och man lägger upp eventuella strategier samt mål för de olika uppgifterna och utöver det planeras händelser på längre sikt. En gång i månaden utökas måndagsmötet med ett
ekonomirådsmöte då även matansvariga deltar. Detta möte håller enhetschefen (som befinner sig ett steg högre upp i vård- & omsorgshierarkin) och denna gör en budgetuppföljning med betoning på de områden som personalen kan påverka. Tanken är att öka medvetenheten och delaktigheten bland personalen genom att ge insyn i de ekonomiska frågorna. Under avdelningsmötena, som sker en gång varje månad, fokuserar man på de boende där man diskuterar förbättringsåtgärder och uppdaterar de boendes serviceplan. Här bidrar samtlig personal på
avdelningen samt sjuksköterska och eventuellt sjukgymnast/arbetsterapeut för att förbättra helhetslösningen för den äldre. Vid nattmötet, som hålls en gång i månaden, deltar förutom nattpersonalen även sektionschef, någon
avdelningsansvarig och en sjuksköterska. Utöver detta går sjuksköterskorna på regelbundna möten med kollegor och Medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS) för att hålla sig ajour med senaste utvecklingen inom hälso- och sjukvårdsinsatser. Man har också arbetsplatsträffar cirka fyra gånger per år, där redovisar man bl a det senaste som har hänt inom ett visst specialområde, man har seminarier, fackförbundet Kommunal informerar om händelser o s v. Sist men inte minst har man även informationsträffar med anhöriga till de boende, det blir två träffar per år och avdelning.
1.5.3 Sammanfattning
Man kan säga att det centrala i denna förändringsprocess har varit att förbättra och skapa fler informationskanaler, att ta tillvara specialistkunskaperna inom boendets personal samt att öka delaktigheten. Resultaten för om denna förändringsprocess verkligen har höjt arbetsglädjen och kvaliteten i omsorgsarbetet presenteras under avsnitt Resultat och analys (avsnitt 4), men först beskriver vi vårt
tillvägagångssätt under utvärderingen samt redogör tidigare författares teorier om bl a arbetsglädje, ledarskapets betydelse och organisatoriska förutsättningar.
2. METOD
I detta avsnitt skildrar vi för den praktiska proceduren i genomförandet av undersökningen och vi förklarar dessutom urvalsprocessen. I arbetet med uppsatsen har vi studerat relevant litteratur på området och vi har även gått igenom verksamhetens dokumentation av organisationsmodellen. Vi har genomfört en enklare enkätstudie som omfattade samtlig personal på äldreomsorgsverksamheten. Vidare så har vi gjort intervjuer dels med
sektionschef och personal med områdesansvar i den valda verksamheten, och dels med personal utan särskilt områdesansvar. I detta avsnitt presenterar vi också materialet som har insamlats, samt redogör för analys- och resultatarbetet. Slutligen behandlar vi uppsatsens validitet och reliabilitet, och redogör för våra etiska överväganden. Till att börja med beskriver vi dock undersökningens vetenskapliga förfaringssätt.
2.1 Vetenskaplig strategi
Det finns två väsentliga undersökningsmetoder som man brukar nämna i forskningssammanhang; kvantitativa metoder och kvalitativa metoder.
Kvantitativa metoder studerar företeelser (i termer av sifferform) hos ett mycket stort antal människor på ett begränsat antal frågor, m a o så får man fram resultat som omfattar många individer (Ryen, 2004). Genom dessa resultat kan man snabbt och enkelt göra jämförelser mellan olika insamlade data samt undersöka likheter och skillnader, då resultaten kan presenteras på ett koncist och sparsamt sätt i form av sifferuppgifter. I den kvalitativa metoden däremot vill man genom ett antal metoder närma sig ämnet på ett tolkande och naturalistiskt sätt (ibid) samt analysera och finna mening hos fenomenet man studera. En kvalitativ undersökning tar hänsyn till helheten på ett sätt som inte är lika lätt med en kvantitativ undersökning. Någon standardmetod för kvalitativa forskare finns inte – man räknar in olika förfaringssätt som fullt legitima, dessa är t ex intervju, observation, analys av text eller dokument (Ryen, 2004). Vår studie är i huvudsak kvalitativ, då vi med denna utvärdering vill tolka och förstå det undersökta
problemområdet. Vi har också använt oss av ett antal metoder under utvärderingens gång, dessa presenteras längre fram. Våra intervjufrågor är formulerade bl a som ”Tror du att”, ”Vad anser du ” och ”Hur upplever du”, och detta stämmer därför väl överens med användningen av en kvalitativ metod. Ett annat utmärkande drag för en kvalitativ metod är att forskaren inte från början vet vad forskningen ska resultera i, detta kräver att forskaren är flexibel mot det som studeras. I vårt arbete resulterade det i att vi anpassade oss till nya infallsvinklar som uppstod under arbetets gång, vilket medförde några omarbetningar av problemställningen. När man gör kvalitativa studier är naturligtvis texten och arbetsmaterialet det centrala. I vårt arbete har vi låtit fältet och verkligheten ge oss kunskapen, likväl som vi har utgått från en del teorier – detta har vi sedan använt i vårt analysarbete.
2.1.1 Vårt forskningsintresse
Äldreomsorgsverksamheten är, som tidigare nämnt, verkligen den verksamhet som kommer att vara i behov av en (omfattande) förändring, d v s en
utveckling/förbättring, för att kunna fungera tillfredsställande i framtiden. Utmaningen är att finna de organisationslösningar som på bästa sätt tar tillvara kunskap, erfarenhet och viljan av att låta våra äldre ha det så bra som möjligt, samtidigt som det ska höja statusen för det omsorgsarbete som det trots allt handlar om.
Vår ansats har varit explorativ till viss del då vi utforskade och upptäckte (Rosengren/Arvidson, 2002) den (för oss) okända organisationsmodell. Vår utgångskunskap om modellen och dess påverkan av resultaten var ganska vag och för att bilda oss en uppfattning om nämnda företeelser gjorde vi en fältstudie där vi undersökte fenomenet i sin normala miljö och form – kunskapstrappans första steg (ibid). Teknikerna för detta är bl a deltagande observation (ibid) och vi räknar in vår enkätstudie under detta (se 2.3.2). Vår ansats var även deskriptiv genom att vi ville beskriva något känt (för personalen i verksamheten), och detta övergick vi till när vi hade nått tillräcklig kunskap om modellen – kunskapstrappans andra steg – och samlade in data genom personliga intervjuer (se 2.3.3) med en viss del av populationen (ibid). Tillslut var vår ansats explanativ/förklarande då vi ville förklara fenomenet – kunskapstrappans tredje och högsta steg – orsak/verkan av modellen, respektive resultatet inom verksamheten där vi har försökt tydliggöra och koppla samman fenomenen (ibid), d v s modellen och dess bidrag till förändringen/utvecklingen.
2.1.2 Urvalsprocessen
Forskningsintresset styr i viss mån hur vi har gått tillväga i valet av individer för vår undersökning. Rosengren/Arvidson (2002) menar att vid en beskrivande ansats, som vi huvudsakligen har, är valet av enheter att studera ofta självklart. Så är fallet också i vår undersökning. Modellen som ska utvärderas är införd på en specifik enhet, varför vi självfallet studerar denna enhet, vars 45 anställda då också utgör hela populationen, d v s N=45 (ibid). Vi inledde undersökningen med en totalundersökning i form av en enkät till samtlig personal. Populationen (N=45) kan för just denna datainsamlingsmetod (enkät) anses tämligen liten och därmed passande för en totalundersökning (Körner/Wahlgren, 2005). Enkätsvaren gav oss en översikt av dels vilka olika uppfattningar som rymdes och dels vilka olika grupper som fanns i populationen. Utifrån dessa formulerade vi dels frågor, men grundade också vårt urval av individer för de därpå följande intervjuerna. Givetvis var deltagandet vid enkätstudien och intervjuerna baserade på en
frivillighet från personalens sida. Att intervjua samtliga 45 anställda var nämligen inte möjligt inom den tid vi hade till vårt förfogande och vi var tvungna att genom urval skaffa oss ett stickprov (antal=n) (Körner/Wahlgren 2005,
Rosengren/Arvidson 2002). Med hänsyn till vår studies tidsmässiga omfattning ansåg vi att nio intervjuer var rimligt att hantera, d v s n=9. Urvalet har gett alla individer inom enheten en sannolikhet att komma med i urvalet
(Körner/Wahlgren, 2005).
För att försäkra oss om att det stickprov vi tog och de svar vi fick var representativa för samtliga existerande ståndpunkter bland personalen
(populationen) blev det nödvändigt att dela in personalen på enheten i lämpliga underkategorier eller strata, för att därefter göra ett urval från respektive stratum (Körner/Wahlgren, 2005). Vi minskade då risken för s k undertäckning, att åsikter som tillhörde populationen inte kom med i stickprovet (ibid). För vårt fortsatta urval i varje stratum låg ett slumpmässigt urval närmast till hands, då denna metod
anses säkra representativiteten i insamlade data och möjliggör generalisering från stickprov till population (Rosengren/Arvidson, 2002). Det var också möjligt med ett subjektivt urval (Denscombe, 2000) och handplockande av de vi trodde oss kunde ge mest information från de olika undergrupperna. Frågan om bortfall (Rosengren/Arvidson, 2002) bör också lyftas. Vi räknade med att det externa bortfallet skulle bli litet eftersom utvärderingen var önskad av verksamheten och sektionschefen, som är mycket engagerad i att få denna undersökning till stånd. Vi var dock uppmärksamma på vilka frågor vi ställde och hur vi ställde dem, för att minimera det interna bortfallet. Här var vår erfarenhet begränsad, men genom att t ex rådgöra med vår handledare (mer om denne längre fram under 2.5.1) tror vi oss ha tagit oss förbi detta hinder på ett tillfredsställande sätt.
Sammanfattningsvis har följaktligen urvalet till intervjuerna skett relativt
slumpmässigt för att garantera representativitet. Relativt i den bemärkelsen att vi lät dem som själva ville ställa upp och bli intervjuade att anmäla sig till
avdelningsansvariga (se 1.5.2) – det vi angav var, som nämnts, ett visst önskat antal från olika kategorier av anställda. Naturligtvis önskade vi personal som hade möjlighet att göra jämförelser mellan tiden före och tiden efter de gjorda
förändringarna. Det kan ju tänkas att det var endast de positivt inställda till organisationsförändringarna som ställde upp frivilligt eller ”valdes” ut av avdelningsansvariga. Dock såg vi nödvändigheten till detta urvalssätt då vi med enkäten som grund hade hittat en del intressanta skillnader mellan olika kategorier av anställda och gjorde våra val av intervjupersoner efter detta. Man kan kalla det en form av stratifierat urval då vi ville vara säkra på att alla relevanta kategorier skulle rymmas i materialet. Inom de olika kategorierna har vi inte gjort ett slumpmässigt urval – vi har överlåtit till boendet att välja ut de personer inom respektive kategori som kunde komma i från arbetet på lämpliga tider.
2.2 Tillvägagångssätt
Arbetets empiri innefattar en fallstudie (se 2.3), d v s den aktuella
äldreomsorgsverksamheten och dess organisationsmodell, en enkätundersökning, nio personliga intervjuer samt analys av materialet.
Vi har börjat vår forskning, som nämnts, med att ”sondera terrängen” på
verksamheten först genom att utföra en enkel enkätstudie, en s k pilotstudie som här tolkas till en provundersökning (Ejlertsson, 2005) inför de personliga
intervjuerna. Detta tyckte vi var nödvändigt i början för att ringa in den upplevda känslan hos arbetslaget. Enkäten representerar den kvantitativa delen av vår forskning och kom, som sagt, att utgöra ett hjälpmedel inför vår kompletterade kvalitativa intervjuundersökning. Vi har samtidigt studerat verksamhetens dokumentation som rörde organisation, struktur och mål. Detta gjordes i kombination med en litteraturstudie inom området (d v s ledarskap och
arbetsglädje inom äldreomsorgen) då vi skulle utgå från väsentliga teorier. När enkäterna var insamlade bearbetade vi dem i SPSS, mer om dessa resultat längre ner under avsnitt 4.1. När sedan våra personliga intervjuer satte igång hade vi en tämligen bra plattform att jobba utifrån. Att intervjua innebär att genom samtal samla in information (Starrin/Renck, 1996). Förtjänsten med att utföra
intervjuerna är att man närmare/djupare kan gå in på ämnet i fråga och utplåna frågetecken (Rosengren/Arvidson, 2002) samtidigt som det blir svårare för informanterna att fara med osanning. Å andra sidan kan man anse att det är större risk att man samlar in osant material under intervjuerna om intervjupersonerna
inte vågar vara ärliga eller inte vågar stå för sina åsikter. Då kan enkätstudien istället tolkas till att presentera en större sanningshalt när personerna inte behöver ”backa upp” eller stå för sina svar. Därför är det på sin plats att göra en jämförelse mellan enkät och intervjuer. Vidare såg vi valet av intervjuundersökningen som nödvändig för att kunna gå djupare in i ämnet och för i första hand höra
informanterna tala mer utförligt och utvecklande om ämnet, kanske på ett sådant sätt som vi inte hade kunnat förutse (Rosengren/Arvidson 2002, Starrin/Renck 1996).
2.2.1 Begränsningar med valt tillvägagångssätt
Det som saknas i målutvärdering, som vi valt för vår studie, är ett
kostnadsperspektiv (Vedung, 1998) och eventuella kostnader som uppstår i samband med insatsen kan vara väl så viktiga att beakta. I denna aktuella utvärdering la vi sålunda inte någon tyngd vid ekonomiska kostnader, bl a beroende på att insatsen utförts inom ramen för enhetens befintliga budget. Kostnader eller uppoffringar som inte karaktäriseras som strikt ekonomiska (t ex ökad tidsåtgång för möten och dokumentation) kommer dock fram i
synliggörandet av bieffekter. Vidare var våra valda metoder för effektmätning inte de som rent vetenskapligt sett rankas högst (ibid), men det klassiska
experimenterandet lämpar sig inte särskilt bra för samhällsvetenskapliga
undersökningar, då det är praktiskt taget omöjligt att isolera experimentsituationen samt att förutsäga och kontrollera alla variabler som kan påverka resultaten
(Rosengren/Arvidson, 2002). I ett fall som detta, när insatsen redan har införts och en kontrollgrupp inte har kunnat skapas, är ett naturalistiskt upplägg ett alternativ till den vetenskapliga experimentsituationen (Vedung, 1998). Det naturalistiska upplägget utgår från verksamheten som den är, i sin naturliga miljö. Vi har använt oss av en reflexiv kontroll (ibid), då personalen själv har fått uttala sig om sin upplevelse av hur situationen var före respektive efter insatsen. Vi har generellt sett genom hela utvärderingen även beaktat den påverkan vår närvaro vid intervjuerna har på informanterna, samt vilken inverkan informanternas önskan om att framstå som unika och framgångsrika har på de svar som avges
(Rosengren/Arvidson, 2002).
2.3 Fallstudie
För att vi skulle finna betydelser och mening inom vårt problemområde (fenomenet), samt kunna beskriva dess kvaliteter fann vi det nödvändigt i vårt vetenskapliga och kvalitativa arbete, att utföra en fallstudie. Man undersöker då fenomenet i sitt sammanhang och man granskar någon form av analysenhet (t ex en individ, grupp, organisation, företeelse eller en händelse). Vår analysenhet bestod både av en organisation (äldreomsorgsverksamheten), och en företeelse (ny organisationsmodell för ansvarsfördelning och styrning). Den första anledningen till valet av just denna äldreomsorgsverksamhet var för att de kunde erbjuda en intressant och kanske en annorlunda organisationsmodell att utvärdera. Den andra anledningen var för att verksamheten, eller ledningsgruppen, ville bli utvärderade för att utvecklas ytterligare och gav oss därmed detta uppdrag.
2.3.1 Enkät
Innan vi påbörjade utformningen av enkäten läste vi in oss på en del böcker om vad man skulle tänka på vid framställningen. Vi förstod ganska snart att det bästa
vore att undvika öppna frågor som mycket som möjligt (Trost, 2001).
Anledningen till detta är för att det är tekniskt vanskligt och tidsödande att hantera svaren p g a alla olika sorters handstilar som måste tydas, men även för att det är ganska vanligt att svarsbortfallet blir stort (ibid). Trots detta ansåg vi det befogat att använda oss av en del öppna frågar, det var inte möjligt att formulera om dem på annat sätt. Vår tanke var också att få dessa frågor att surra runt i tankarna hos informanterna som vi sedan i intervjuerna kunde få mer utförligt beskrivet. Vi försökte även undvika att göra frågorna för ledande eller förutsättande
(Hansagi/Allebeck, 1994), d v s vi ville undvika att de som besvarade skulle tro att vi ville ha frågorna besvarade på ett visst sätt. Trots detta fick vi en synpunkt av en informant att vi skulle ha varit mer nyanserade i frågeställningarna, nu riskerade vi att få in de svar som vi ville ha, menade denna person. Problemet med denna synpunkt var att vi inte hade några färdiga svar som vi önskade och
hoppades att få in. Dock kan man säga att vi nästan önskade få insamlat en massa motsägande uppgifter – det hade fått utvärderingen till att svänga in på oanade vägar. Det vi lärde oss av denna informants uppfattning var dock att den positiva och uppmuntrande andan som vi ville förmedla i enkäten kanske uppfattades som en inbjudan till att svara på ett positivt sätt. I själva verket var tanken med vårt förhållningssätt att få så många som möjligt att svara på enkäten (ibid), positivt eller negativt, genom att sporra informanterna till att inte tycka proceduren vara för jobbig att utföra. Samtidigt ville vi få informanterna att känna sig nöjda med att ha blivit utvalda till denna undersökning över ett angeläget ämne (ibid). Vid själva konstruktionen av enkäten valde vi att göra ett luftigt och överskådligt istället för att göra en så kort enkät som möjligt (ibid). Enkätfrågorna blev 21 till antalet och spann över sju sidor.
Enkätstudien omfattade följaktligen hela den ordinarie personalen på 45 personer (d v s till samtlig ordinarie personal), medan de personliga intervjuerna riktade sig till nio personer. Enkäten, eller frågeformuläret, riktade in sig på frågor som ”Känner du till förändringen?”, ”Har det blivit bättre eller sämre?”, ”I så fall på vilket sätt?” e t c. Förtjänsten med enkätstudien var att vi ville utforska hela arbetslagets erfarenheter om den (eventuella) upplevda förändringen och i så fall på vilket sätt de ansåg att det hade förändrats. Dessa svar kom därefter att utgöra stommen i våra intervjufrågor då vi lättare kunde ringa in enkätundersökningens centrala syfte; att granska om det existerade en förändring och om det var
modellen som hade bidragit till detta. Samtidigt kan det nämnas att enkäten, som var av ett ringare slag, inte kom att täcka in fenomenet tillräckligt – det var det inte heller meningen att den skulle – istället representerade den plattformen och startskottet för vår undersökning. Då förtjänsten (d v s att vi slapp famla i blindo för länge i början innan vi fick fram om man upplevde någon förändring) ändå var större än förlusten (d v s ej täckte in hela fenomenet, samt att vi kanske fick in lite osanningar), anser vi att valet med enkätstudien var legitim.
När enkäten var färdig och genomgången tillsammans med vår handledare gjorde vi en presentation inför arbetsledningen på verksamheten. Där berättade vi bl a om syftet med vår undersökning, vårt tillvägagångssätt och vår tidsplan. Samtidigt lämnade vi över enkäterna och tillhörande kuvert till processledarna då de gick med på att distribuera ut dessa till samtlig personal och även till att samla in dem igen. Detta valda förfarande var tidsmässigt och ekonomiskt fördelaktigt då vi fick ut enkäterna direkt till alla samtidigt och då vi minskade distributionstiden med flera dagar, och därmed också kostnaderna, genom att inte välja att posta dem. Å ena sidan skulle man kunna ifrågasätta enkätundersökningens validitet av den
anledningen att det var just avdelningsansvariga som delade ut och samlade in materialet och att de därmed, med tanke på deras position, kan ha påverkat till hur personalen har svarat i enkäterna. Dock tror vi att detta inte har påverkat särskilt mycket då enkäterna återlämnades i förseglade kuvert. 39 personer valde att svara på enkäten – det innebär en svarsfrekvens på nästan 89 %. En välförbered och genomtänkt enkät bör kunna ha en svarsfrekvens på 80 % (Ejlertsson, 2005). 2.3.2 Intervjuer
Inför intervjuerna läste vi in oss om vad man skulle kunna tänka på inför detta viktiga moment i vår utvärdering. Det vi var väl medvetna om var att det inte skulle handla om att repetera det som informanterna hade att säga – vi var tvungna att lyssna noga och analysera det som hade blivit sagt (Ryen, 2004).
Det finns olika typer av forskningsintervjuer; strukturerade, semistrukturerade (eller halvstrukturerade) och ostrukturerade intervjuer (Rosengren/Arvidson 2002, Starrin/Renck 1996). Halvstrukturerade intervjuer, som vi utförde, betyder att forskaren (eller intervjuaren) har en färdig lista med ämnen som skall behandlas och frågor som ska besvaras, men att intervjuaren är beredd, rent av sagt flexibel, till ämnenas ordningsföljd och även till informantens utveckling av synpunkter och svar (ibid). Vi såg det som en nödvändighet att för det första intervjua nyckelpersoner och medlemmar inom vårt valda problemområde, för det andra ville vi att de utvalda personerna skulle tala mer utförligt och utveckla ämnet, kanske på sådant sätt som vi inte hade kunnat förutse, därav valet av den
halvstrukturerade intervjumetoden. Metoden valdes även för att det skulle ge oss svar på frågor som man inte kunde erhålla i de skriftliga källorna och dels för att vi ville få möjligheten att närmre undersöka den specifika organisationsmodellens konsekvenser.
När vi utformade intervjufrågorna eftersträvade vi, precis som vid framställningen av enkäten, att undvika ha med alltför ledande frågor som skulle påverka
informanterna till att svara på ett visst sätt (Hansagi/Allebeck 1994, Ryen 2004). Vi utformade en intervjuguide som vi använde med samtlig personal utom sektionschefen. Till den sistnämnde utformade vi en annorlunda, som visserligen tog upp många av de frågor vi hade ställt till övrig personal, men som också innefattade sådana frågor som gällde t ex personalomsättning, sjukfrånvaro, rekryteringsprocesser, konflikthantering m m. Dessa ställdes mest i
informationssyfte och för att vi ville vara öppna för allt. Inför intervjutillfällena hade vi således i förväg efterlyst frivilliga informanter och under mars månad 2007 utförde vi sammanlagt nio halvstrukturerade intervjuer med personer i äldreomsorgsverksamheten med olika befattningar. Av dessa personer var två processledare (d v s avdelningsansvariga, se 1.5.2), en var matansvarig och en var sektionschef. Intervjuerna gjordes enskilt med en intervjuperson per intervju och samtliga intervjuer, utom en, varade i ca 60 minuter – den avvikande varade i 90 minuter. Under samtliga intervjuer var vi båda närvarande och alla informanter gav oss deras samtycke till att banda samtalen. Dessutom informerade vi om anonymiteten, vilket i detta fall innebar att vi inte skulle namnge vare sig informanternas namn eller arbetsplatsens namn i denna uppsats. Det blev ett material på totalt cirka nio och en halv timme. Intervjuerna skedde i
verksamhetens lokaler och genomfördes alltid på eftermiddagar då vi och processledarna ville ta hänsyn till att personalstyrkan har större arbetsbelastning på förmiddagarna.
