Information

I arbetet med intervjuerna har det stått klart att personalen upplevde tiden innan modellen som kaotisk. Det fanns enligt informanterna ingen tydlig struktur eller rutin för informationsutbyte. Många upplevde att de inte alltid hade den

information de behövde och inte heller visste var de skulle vända sig för att finna den. Några av informanterna uttryckte sig så här:

”Det fungerade överhuvudtaget inte /.../ där var ingen struktur till exempel. Det var liksom ’Vad är det idag?’ och ’Vem kommer idag?’ /.../ ’Ska den till tandläkaren idag eller ska den inte gå?’ /…/ Jag tror inte det var sämre, men det var bökigare.” (1)

”Jag tror att när hon (chefen) kom hit var allting kaos /…/ Det var ingen kontinuitet /…/ Ingen tog nåt ansvar /.../ Vi hade ingen struktur. Alla gjorde allt, alla hade ansvar för allt här, men samtidigt hade alla ändå inte ansvar för allt. Så det var väldig oordning /.../ Alla sprang omkring, alla sprang, man visste inte.” (5)

”Innan var det så att alla ville ta ansvar, men ingen gjorde nånting /.../ vi var så dåliga på att rapportera. Efter varje pass var det bara ’ja, nu slutar jag!’ ” (7)

Vi kunde i svaren även se kopplingen till trivsel på arbetsplatsen. Bristen på struktur och information ledde till att arbetet inte fungerade som det skulle. Detta i sin tur ledde till att man inte trivdes lika bra på arbetet, vilket följande citat

illustrerar:

”Man mådde dåligt på nåt vis. Jag är nog den typen, jag mår lite dåligt när det inte fungerar.” (1) ”Om det finns en rutin och struktur så blir det lättare att arbeta, det blir trivsammare.” (6) ” /.../ man mår inte bra när du jobbar /.../ men du får inte information. Det är det värsta för personalen, när det hänt att du har kommit (till jobb) och du har inte fått rapport.” (3)

”För då /.../ ingenting var roligt. Varje dag när jag skulle /.../ till jobbet så ’Ah, inte idag igen!’ ” (7)

Personalen ville ha en fungerande verksamhet och ville ta ansvar, men i den struktur som fanns eller snarare inte fanns på boendet var det inte möjligt.

Ansvarsområdet för varje anställd var tidigare enormt och innefattade allting som skedde på boendet. Personalen visste lite om mycket, men ingen tycktes ha fullständig uppsikt över något. Man upplevde sig inte hinna med att hålla sig uppdaterad inom alla områden, vilket medförde känslor av otillräcklighet och stress samt en sämre kvalitet i utförandet:

”Innan, eftersom ingen hade ansvar för nånting, det blir så att man /.../ gör saker som man inte har lust att göra. Och så stressar man i onödan, bara för att man inte klarar av det.” (7)

Konflikter uppstod i personalgrupperna, ofta över bagateller, då bristen på information och samordnade rutiner skapade ett system där var och en gjorde lite som man själv tyckte:

”Det var mer tjafs innan, mer gnabb och mer irritation, för att saker och ting inte gjordes /.../ jag trodde du gjorde det och jag trodde..., alltså man trodde att alla andra gjorde nånting och så blev ingenting gjort.” (4)

”Då hade du inte den strukturen med en avdelningsansvarig. Utan var och en /…/ var lite chef kan man säga. Och då blir det rörigt. Och då blir det fel /.../ Man kan inte vara till exempel tio chefer på en avdelning. Det blir det när man inte har nån struktur ju.” (1)

Vid flera intervjuer uttrycker personalen att de faktiskt länge efterlyst en förändring och att någon skulle ta tag i verksamheten. Det personalen efterlyste var ett initiativ från ledarskapet:

”Vi efterlyste hos oss att /…/ där var en chef som kom in och sa att si och så ska det vara /…/ allting bara liksom man flummade iväg. Det fanns liksom ingen struktur. Och det kvittade hur mycket man skällde och blev arg och tyckte liksom detta funkar inte. Det hjälpte liksom inte!” (2) ”Vi har alltid sagt till våra före detta chefer att ’Kan nån komma in här nu? Kan någon säga ifrån? Är det nån som kan slå näven i bordet och ryta till och säga detta funkar inte?’. Man har hela tiden desperat velat ha någon som kommer in och berättar för en vad man ska göra. Det är ju

därför det finns ledare i olika sorters led, för att människor behöver ledas /…/ Samtidigt som vi inte vill bli trampade på.” (2)

”Jag vet inte”, var förr ett vanligt svar från personalen på boendet, något som nu inte är acceptabelt. Alla ska veta och alla ska ha rätt information. Och så är det också i praktiken, enligt personalen. Idag har alla klart för sig vilka kriterier och rutiner som gäller om man behöver information. Det är också i mycket ett eget ansvar, uttrycker flera informanter, att ta reda på det du behöver veta:

”Alla vet, att det finns riktlinjer. Alla vet vad man ska göra, var man ska vända sig. Om man inte vet så vet man vart man ska gå /.../ struktur och ordning /.../ så vi får alltid info. Men annars är det du själv som får hitta, leta information.” (5)

”Vi har ju regelbundna möten och allting är nedskrivet och det är vår skyldighet att läsa. Det ställs mera krav /..../ man får inte lov att säga att man inte vet!” (6)

”Det är var och ens ansvar att söka informationen. Man måste ha det intresset också. Så gör jag i alla fall. Ibland hinner man kanske inte sitta vid datorn. Då kan man få muntlig information.” (7)

Kön till den nytillträdda chefen ringlade sig förut lång, då alla spörsmål lades på hennes bord. Det har blivit stor skillnad, menar informanterna, sedan de fyra avdelningsansvariga introducerades. Dessa fungerar nu som ett informationsled mellan chef och personalgrupperna och ansvarar för att alla de uppgifter som ska utföras under dagen blir utförda. Information samordnas i pärmar av

avdelningsansvariga och viss information skickas till de anställdas e-postkonton, som ska kontrolleras dagligen. Naturligtvis ges också, som framgick av citatet ovan, muntlig information. Den nya strukturen anses ha underlättat arbetet:

” /.../ all information ska gå genom en människa, så man vet vart man ska vända sig. Samma för boende och anhöriga och för chefen också. För innan var det många personer man skulle fråga, men nu vet man vart man ska vända sig, så det är lättare... att ge information och ta också.” (3) ”Det är mycket lättare nu än det var förr, när man har en som har ansvaret, som ser till så det fungerar, ser till så vi har så vi kan läsa om allting. Jag ska kunna gå in och ta en pärm och veta exakt vad som sagts på det mötet eller vad som hänt /.../ Det är avdelningsansvarig som ser till att de pärmarna är där. Det är därför allting fungerar, för nu har man inte helt plötsligt fem sex stycken som ska göra det.” (1)

Rapportering sker ordentligt mellan varje arbetspass och strukturerade,

regelbundet återkommande möten tjänar som forum för diskussioner, där alla får komma till tals. Nu har varje arbetsgrupp ett stort eget utrymme att lösa upplägget av arbetet på respektive avdelning. Genom att prata med varandra löser man frågor som kommer upp och hittar en gemensam lösning. Kan man inte lösa något själv, då går man vidare till chefen, men först då. Av följande citat framgår detta:

” /.../ nu pratar man kanske inte runt varandra på samma sätt. Och nu vet dom vem dom ska gå till. Innan var det alla gick till chefen som satt här ute. Hon hade liksom 44 anställda som kom och hela tiden skulle ventilera och tycka och tänka. Nu är det ju inte så längre, för nu går dom ju till avdelningsansvarig och man pratar i grupp då. Och är det då nånting som man behöver föra vidare, så för vi det vidare. Annars så löser vi det först hos oss.” (2)

En tanke vi hade när vi läste om alla möten, all dokumentering av dessa och protokoll som skulle förmedlas och läsas, var att detta måste ta en väldig massa tid från verksamheten. När vi frågade personalen om detta, var det en informant (5) som sa att ”ibland känner jag att det är lite stressigt”, men hon ansåg samtidigt att det med god planering fungerade bra. Ytterligare någon (6) menade att ”ibland kan

det vara rätt så svårt, för man öppnar sin mailbox och det är alldeles fullt!”. Andra

informanter uttryckte att de nya informationsrutinerna faktiskt inte tar mer tid:

”För mig tar det fem minuter att ta fram papperna och läsa. Det tar inte så lång tid eftersom det blir information dagligen”. (1)

”Jag upplever att det finns mer tid. Avdelningsansvarig håller i saker och ting, ser till så att saker och ting blir gjort. Ja, det funkar bara mycket bättre.” (4)

Personalen upplever också att de boende och deras anhöriga märker av den nya strukturen för informationslämning:

”De anhöriga känner sig också tryggare /.../ nu vet de vilken person dom ska gå till, var de kan få svar, vem de ska fråga. Innan var det inte så.” (3)

Sektionschefen talade om fördelarna med att personalen känner sig informerad och menar att det som eventuellt tar längre tid att läsa in, det tjänar man in någon annanstans:

”Det tar ju tid att läsa de här måndagsmötena, det är klart det gör. Men sen vet man ju å andra sidan, när det kommer någon och frågar /.../ Det är alltid bra att vara steget före.”

I intervjuerna framkommer att det ibland kan missas i informationen trots allt. T ex kan det hända att det missas att skrivas i dagboken när någon boende ska iväg på något. Men totalt sett och jämfört med hur det såg ut tidigare uttrycker de anställda vi intervjuat att de är nöjda med förändringen. Man vet var

informationen finns och rutinerna för rapportering och överlämning fungerar. Resultaten från enkäten, när det gäller tillräcklig information för att utföra sina arbetsuppgifter, visade att de allra flesta var nöjda med den information som man får i arbetet, vilket alltså går igen i intervjusvaren.

Att informationen fungerar bättre idag beror enligt informanterna också på

ansvarsområdena som tilldelats personalen. Alla undersköterskor och vårdbiträden utför samma uppgifter, men var och en (som vill) har tilldelats ett särskilt område att fördjupa sig i, vilket medfört att någon nu har fullständig koll på varje område på boendet. Informanterna pratar mycket om hur detta individuella ansvar har lyft dem. Personlig utveckling ses som en konsekvens av modellen. Därmed kommer vi in på det andra målet i modellen, nämligen att ta tillvara personalens kunskap och kompetens.