framgångsfaktorer i familjeföretag

I detta avsnitt avser vi att gå djupare in på familjens roll i företag och ämnar därmed skapa en större förståelse för den familjedynamik som existerar inom familjen Wallenberg.

3.8.1 Familjeföretagens hållbarhet

Olson och Zuiker (2003) konstaterar att familjeföretag är en stor del av samhällsekonomin och att i exempelvis USA kommer 60 procent av intäkterna från familjeverksamheter. Dessa fakta dokumenterar betydelsen av familjeföretag samt de betydande investeringar som

ägarfamiljerna gör i företagen. Till förmån för både ägarfamiljerna och ekonomin är det viktigt att bestämma indikationer för familjeföretagets hållbarhet. Familjeföretag är till sin natur komplicerade på grund av dynamiken inom den ägande familjen. Denna dynamik påverkar inte enbart företagens resultat utan även tillväxt, förändring och överlevnad över tid.

De påverkar samtidigt utfallet för familjens välbefinnande. Hållbarheten i ett familjeföretag är en funktion av både framgång och familjen. Dynamiken mellan familjemedlemmar i företag har uppmärksammats som en avgörande faktor vid återkommande generationsskiften hos familjeföretagen.

Kansikas och Nemilentsev (2010) förklarar att familjeverksamheter är mycket anpassningsbara till miljöbetingade förändringar. De är väldigt flexibla och finner sin reflektion i att förändra mål och strategiska målsättningar. De värden som speglar familjeföretagens identitet är; ett intressent tänkande, aktivt beteende, handlande och långsiktlig orientering.

3.8.2 Familjeföretag genom generationer

Kansikas och Nemilentsev (2010) framhåller att familjeföretagen har en betydande roll i att socialisera och uppmuntra nästa generation att vara företagsamma. Familjeföretag har varit och är fortfarande företagsenheter med stor individualism och oförutsägbara öden. Plötsliga förändringar som förekommer i familjeföretaget påverkar alla familjemedlemmar. Hela företagets existens lämnar ett evigt avtryck hos ägarna och dess ättlingar. Ungefär hälften av alla företag genomgår någon gång ett styrelse- eller ägarbyte och bland familjeföretagen överlever endast hälften av dem en succession. Sammantaget kan succession betecknas som den största av utmaningar för familjeföretagen. Författarna påpekar nödvändigheten av rätt kunskap vid en succession, men samtidigt har familjeföretag en dimension som andra företag saknar, nämligen familjen. I familjeföretag finner man familjemedlemmar, ägare, ledare, styrelsemedlemmar och anställda. Familjen medför känslor, överförbar kunskap, traditioner, kompetens och familjeharmoni. Arv definierar delvis styrningen av familjeföretag, vilken är en av de stora utmaningarna för familjeföretagens kontinuitet, då endast 10-15 procent av familjeföretagen överlever till tredje generationen.

Tillväxten, från ett litet familjeföretag till en stor och omfattande familjeverksamhet med styrelse, är en unik process som vanligtvis tar årtionden och till och med generationer att nå.

Anskaffning, utförsäljning och styrelseförvärvningar konverterar familjeföretagen till icke familjeföretag och vice versa. Familjeinflytandet är fortfarande starkt i ledning, produktutveckling samt den dagliga affärsverksamheten även om familjen sålt delar till någon utomstående (Kansikas och Nemilentsev, 2010). Olson och zuiker (2003) menar att familjeföretag reagerar olika i tider som präglas av stabilitet och i tider av förändring. Dock har det påvisats att den långsiktliga hållbarheten i alla familjeföretag är beroende av dess förmåga att förutse och svara på förändring. Oavsett hur familjeföretagen reagerar på övergångar och kriser i antingen familjen eller den yrkesmässiga sektionen av familjeföretaget, så är nya mönster och samspel behövliga för att familjeföretag ska kunna behålla ett välmående när förändring inträffar.

Kansikas och Nemilentsev (2010) förklarar att aktivt utveckla affärsidén är en del av den entreprenöriella familjeidentiteten, där varje generation anammar de värden som existerar i familjeföretaget. Långsiktig orientering är ett av de värden som kan ses som en del av familjeföretagets företagsidentitet. Ett resultat av detta är den genuina respekten som förekommer för tidigare traditioner, men även en förståelse för att verksamheten ska förbli levande och innovativ. Berikad av det gemensamma syftet att göra saker tillsammans kommer familjemedlemmar och aktiva icke-familjmedarbetare som innehar chefsbefattningar att klara sig igenom svåra prövningar som vinnare.

3.8.3 Familjens roll i familjeföretag

Basco och Rodriguez (2009) konstaterar att familjeföretag inte utgör en enhetlig helhet och att det finns identifierbara grupper av dessa företag, detta beroende på den position som de antar i sina beslut om företag och familj. Familjeföretag som framhäver både företaget och familjen, dock förhållandevis mer familjen, har bättre familjeresultat och liknande affärsresultat jämfört med de företag som eliminerade familjen från lednings samt styrningsbeslut.

Olson och Zuiker, (2003) menar att familjen i sig gör en betydande skillnad i familjeföretag och att i oroliga ekonomiska tider syns ett mönster som konstaterar att familjeföretagen är de företag som överlever, inte nödvändigtvis på grund av att det är en god bransch, utan som ett resultat av familjens inblandning.

Kansikas och Nemilentsev (2010) påpekar att familjen har en synergisk inverkan på familjeföretagets verksamhet, den både samlar och använder resurser från den befintliga miljön. Speciellt familjeföretagets grundare har resurser i form av allianser och nätverk, vilka representerar unika familjeresurser och expertis både lokalt samt industriellt. Ett av familjeföretagets mål är hållbarhet, vilket måste baseras på resursutbyten. Familjen och dess nätverk hjälps åt att samla flexibla resurser när familjeverksamheten särskilt behöver dem. De kostaterar att familjens inverkan på verksamheten i familjeföretaget är mycket större än påverkan från näringslivet.

Författarna menar vidare att engagemang i samband med företagande bland gifta, föreslås minska konflikter och motiverande problem i familjeföretaget. Samtidigt bidrar engagemang bland familjemedlemmar till att öka den totala lönsamheten. Makars relation, familjeenheten och de delade värderingarna inom familjen påverkar familjeföretaget positivt. Dock behöver familjeföretag ibland konflikter på en ledningsnivå. Detta måste anpassas till företagets egenskaper, ägarstruktur, familjeinflytande och strategiska riktningar, vilka är byggda på familjeföretagets kultur, traditioner samt framtidsvision.