Generella framgångsfaktorer

I detta kapitel redogörs för olika framgångsfaktorer som kan ha påverkat Wallenbergsfärens utveckling.

3.7.1 Medarbetarnas roll

Tuclea och Tigu (2005) menar att traditionella företag är byggda på välkända fundament av byggnader, verk samt inventarier. Konkurrensfördelar mäts i uttryck som volym och skala som härstammar från maximalt användande av maskinbaserade fabriker. Dock förlorar en sådan ansats möjligheten att känna igen hur makt genom kunskap blivit en nyckelingrediens

sina kunders mål har företaget mycket att arbeta med. Att välja de rätta medarbetarna är en viktig faktor liksom att utveckla deras kunskaper. Tuclea och Tigu (2005) poängterar även de nödvändigheten i att finna de rätta medarbetarna samt att det är i dessa som makten ligger.

Vidare förklaras att i en informations era, beror ett företagets överlevnad på dess förmåga att fånga intelligens, förvandla den till användbar kunskap, bädda in det som organisatoriskt lärande och snabbt sprida det över hela företaget. Med andra ord kan inte information längre abstraheras och lagras på koncernnivå, den måste distribueras och utnyttjas som en konkurrensfördel. Fördelen med kunskap är sådan att ett fåtal exceptionella människor kan göra en organisation framgångsrik. Omvänt kan därmed förlusten av dessa människor bidra till organisationens nedgång. Det är därför inte förvånande att starkt profilerade och kunskapsbaserade företag spenderar stora summor pengar samt avsevärt med tid för att rekrytera de bästa tillgängliga hjärnorna.

Jacobsen och Thorsvik (2008) instämmer och menar att humankapital blir allt viktigare för organisationer och att i samband med detta blir det också nödvändigt att attrahera de bäst lämpliga för organisationen. Det är därför av stor betydelse att organisationen är attraktiv för framtida medarbetare samt existerande medarbetare. Hansson och Magnusson (2009) är av samma mening och förklarar att behärska kunskap och omsätta den till kompetens samt använda tiden på ett effektivt sätt är avgörande för att lyckas med uppdraget i en professionell organisation.

En framgångsrik organisation systematiserar lärandet genom att förvandla kunskap från individ till team till verksamhet. Fokus ligger i att omvandla humankapital till strukturkapital.

Ett tydligt ansvar är viktigt, både hos ledningen och respektive medarbetare, och att då ha kännedom om sin tidsanvändning och hur denna ska hanteras samt sprida kunskap. Den som bidrar till att göra andra medarbetare mer kompetenta, medverkar till att kunskapen förvandlas och expanderar från medarbetare till team. Den som däremot tjuvhåller på sin kunskap och inte vill lära ut till andra hämmar utvecklingen och det organisatoriska lärandet. Hatch (2002) förklarar att organisationer lär sig genom direkta erfarenheter när de medverkar i ett beslutande som baseras på beslut och misslyckande samt indirekt av andra organisationers erfarenheter, då exempelvis via imitation. Organisationer förmedlar dessutom sitt lärande med hjälp av historier, symboler, förväntningar och beteendenormer, därmed är lärandet även kopplat till kulturella processer. Felaktiga inlärningar kan även uppstå till följd av framgångens mångtydlighet. Ofta är det komplicerat att veta om en organisation är

framgångsrik då indikatorerna på framgång ständigt modifieras och eftersom nivån på det man vill uppnå med dessa indikatorer också förändras över tiden. Vid de tillfällen då det är svårt att avgöra framgång är det även svårt att lära sig något av det som fungerat tidigare.

3.7.2 Chefernas roll

Hansson och Magnusson (2009) redogör för viktiga framgångsfaktorer i en verksamhet och klargör i samband med detta att utmärkande för framgångsrika verksamheter var att cheferna varit lågmälda, ödmjuka och hade en stark tro på just deras uppdrag samt möjligheten att nå de uppsatta målen. De visade en stor passion inför att förverkliga det man beslutat och nästintill brann för sitt uppdrag samtidigt som cheferna besatt en paradoxal förening av ödmjukhet och professionell vilja med tydligt fokus på resultatet. Molin (1994) förklarar att chefer fötts ur behovet av organisation, kommunikation och ledning. Vidare förklaras att chefer är nödvändiga för att av gruppen som helhet utveckla mer än summan av de enskilda människorna. Viktigt är att detta inte görs från en maktposition utan genom att använda den fullmakt ett chefsuppdrag ger och arbeta med organisation, kommunikation, utveckling av de enskilda medlemmarna och gruppen, samt ledning i form av arbete genom och med andra.

Bohlin och Granstrand et al (1993) anser att ledaregenskaper inte är medfödda utan att flertalet framgångsrika ledare har utvecklats som ledare under sin ledargärning. De har ofta en önskan att konkretisera sina erfarenheter och förmedla dem, vilket tyder på en bakomliggande tro på att vissa insikter om ledaregenskap inte bara kan utvecklas utan även läras ut.

3.7.3 Mål i organisationen

Hansson och Magnusson (2009) menar att alla organisationer behöver mål på olika nivåer och tidshorisonter för att kunna ledas samt styras på ett framgångsrikt sätt. Detta då organisationer svårligen kan avgöra om man är på rätt väg eller har lyckats om man inte på förhand bestämt meningen med det hela. Vidare menas att en potentiell risk för organisationers målsättning är att de formulerar för många mål och därefter inte orkar mäta om de når upp till dem. En viktig aspekt är därpå att ha mätbara mål, då mål alltför ofta är en blandning av visioner, mål och nedbrutna aktiviteter. Mål ska vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta.

Grape och Blom et al (2006) menar vidare att ett viktigt mål för organisationen är legitimitet, vilket kan uppnås genom att organisationen agerar i linje med normerna eller att verksamheten vinner status genom att vara högpresterande. Legitimitet resulterar i sin tur i resurser och handlingsutrymme. Hansson och Magnusson (2009) förklarar att framgångsrika

organisationer har lätt för att gå från tanke till handling, att realisera det som planerats, det vill säga från mål till resultat. För att uppnå detta är det väsentligt att ha välutvecklade metoder för kontroll, så att organisationen följer upp och utvärderar verksamheten. Vidare ser de nödvändigheten i att samlas kring ett gemensamt mål som en grundläggande faktor för att skapa en framgångsrik verksamhet. Denna väsentliga del bekräftar även Svensson (1997) som förklarar att mål måste vara realistiska och meningsfulla för varje anställd utifrån de förutsättningar som råder. Detta då det inte ska vara möjligt att kopiera mål från en organisation till en annan eftersom de mål som i en organisation upplevs som stimulerande, kan i en annan miljö förefalla utopiskt.

Hansson och Magnusson (2009) anser att dessa mål anger ambitionsnivån inom verksamheten och att de ska vara få till antalet, vara kända bland medarbetarna och ge energi och motivation till de inblandade i organisationen. När målen sedan formulerats och beslutats är det av stor vikt att dessa förstås av medarbetarna och att det utvecklas en delaktighet kring uppdraget och målen. Nästa steg blir att se till att medarbetarna kan identifiera sitt bidrag till helheten, alltså se att de är en del av resultatet. Har dessa punkter uppfyllts har organisationen skapat en grund för en effektiv och välfungerande verksamhet. Andersson (2001) framhåller även han det viktiga med tydliga målsättningar och visioner för att företag ska uppnå tillväxt. Vidare tydliggörs att tillväxt inte enbart uppkommer på grund av att det uppstår möjligheter i företagens omgivning, utan att det fordrar handlande individer för att uppnå detta.

Tillväxtföretag nyttjar planer för att förtydliga sina framtida avsikter för anställda, kunder och finansiärer.