Kultur i organisationer

I följande kapitel förklaras hur kultur används i en verksamhet. Detta för att förtydliga hur Wallenbergsfären kan dra nytta av kultur sin verksamhet.

3.5.1 Företagskultur

Ett företags kultur skildrar Nilsson (2008) som ”hur man gör saker och ting på företaget”.

Med andra ord den anda, de stämningar, det klimat, de osynliga normer, de värderingar och föreställningar som personalen förknippar företaget med samt det redskap som används i olika situationer när de ska agera. Shearer et al (2001) klargör att en organisations kultur är svår att definiera men instämmer i Nilssons (2008) definition av en företagskultur. Vidare förklaras att alla organisationer har en kultur, den kan vara stark eller svag, synlig eller nästintill osynlig, men den finns. Viktigt är att knyta personalen till företaget och motivera den vilket kan göras med hjälp av kultur. En god företagskultur ger människan känslan av att vara involverad i något meningsfullt, vilket anses vara en nödvändig komponent i den djupare motivationen.

Jacobsen och Thorsvik (2008) påpekar att den huvudsakliga anledningen till att studera organisationer är teorin att kultur förmodligen är en nödvändig faktor för att förklara organisationers framgång.

En stark organisationskultur som samlar medarbetarna till gemensamma upplevelser av samhörighet och gemenskap kan vara avgörande för hur lyckad en verksamhet är. Hatch (2002) menar att kultur inte är ett enda antagande eller en enda uppfattning, utan en uppsättning ömsesidigt relaterade uppfattningar och antaganden. De grundläggande antaganden som svarar på dessa frågor återfinns i många aspekter av organiserande.

Grundantaganden utövar störst påverkan på kulturen genom normer, värderingar samt artefakter. Värderingar är de sociala principer, mål och standarder som i en viss kultur anses ha ett inneboende värde. De definierar vad medlemmar av en organisation bryr sig om, såsom

bedömningar av vad som är rätt eller fel och används därför som moralisk eller etisk kod.

Normer är nära kopplade till värderingar. Normer är de oskrivna regler som gör att medlemmarna i en kultur vet vad som förväntas av dem i en mängd olika situationer.

Värderingar specificerar vad som är viktigt för medlemmarna i en kultur och normer klargör vilket beteende de kan förvänta sig av varandra. Kort sagt definierar värderingar det som är viktigt, medan normer klargör vad som anses normalt respektive onormalt. Artefakter kan ses som rester av en kulturell kärna vilka ligger kringströdda på ytan av en kultur. För att förstå en kultur är det artefakterna som studeras då dessa är de synliga, påtagliga och hörbara resterna av beteenden som bottnar i kulturella normer, värderingar samt antaganden. Ur vetenskaplig synvinkel är artefakter de kulturelement som är mest tillgängliga, dock ligger de längst ifrån den kulturella kärnan.

3.5.2 Kultur som ett framgångsverktyg

Från ett strategiskt perspektiv kan en stark kultur bli en källa till konkurrensfördel, eftersom kultur har en kraftfull inverkan på beteende. En kultur som stimulerar produktivt beteende kan därmed bidra till en organisations framgång och vara en avgörande faktor om organisationen kommer att nå en hållbar framgång. Tre villkor måste uppnås innan kultur kan vägleda en organisation till framgång: Först måste kulturen vara värdefull, den måste underlätta höga säljsiffror, låga kostnader, goda marginaler eller andra utfall som kan gynna verksamheten.

För det andra måste kulturen vara ovanlig. Det karaktäristiska i kulturen får ej vara jämförbar med andra organisationer inom samma industri då det säregna därmed försvinner. För det tredje bör imitering av kulturen vara svårbemästrad. Andra organisationer ska vara oförmögna att bygga eller imitera kulturen perfekt och därigenom erhålla samma konkurrensfördel (Hodge et al, 2003).

Hansson och Magnusson (2009) förklarar att grundläggande värderingar och attityder är vad som kännetecknar en gemensam värdegrund i en organisation. Detta är av stor betydelse för en lyckad verksamhetsstyrning och graden av framgång. För att bli framgångsrik är det av stor vikt att man känner till, beaktar, vårdar och utvecklar denna organisationskultur som även kan liknas vid ”verksamhetens själ”. Shearer et al (2001) instämmer och menar vidare att kulturen spelar en direkt avgörande roll i en organisations framgång. Hansson och Magnusson (2009) menar att när man väl lyckats få organisationen att tänka i positiva banor där alla strävar åt samma håll, har verksamheten samtidigt löst många av problemen som kan vara kopplade till engagemang, uppslutning och arbetsglädje. Nilsson (2008) förklarar detta genom att redogöra

för hur företagen i dagens samhälle arbetar medvetet med att skapa kulturer som stödjer deras affärsidé. Företagskulturen börjar bli ett etablerat, dock svåranvänt styr- och kontrollinstrument, för ledandet av företag. Andersson (2001) framhäver även han kulturens roll i framgångsrika företag och menar att framgångsrika organisationer karaktäriseras av en stark och konsistent organisationskultur som kännetecknas av klara formuleringar, enighet om grundläggande värderingar, konstruktiva förebilder, normer i regler som matchar de grundläggande värderingarna samt väl fungerande informella informationskanaler.

3.5.3 Ledning i kulturer

Andersson (2001) framhåller hur viktigt det är att ledningen aktivt anstränger sig för att bygga upp organisationskulturen och de omnämnda komponenterna. Ansvaret för en fördelaktig kultur vilar på högsta ledningen. Den har en avgörande roll för de värderingar och den atmosfär som tillämpas i ett företag och bestämmer i samband med detta i hög grad personalens motivation och produktivitet. De ledare som inser och förmår att nyttja kulturen har ett kraftfullt instrument till sitt förfogande. Om ledare däremot envisas med att tillhöra den äldre sortens analytiska beslutsmaskiner förlorar de möjligheten att använda sig av detta instrument. Den sistnämnda varianten begränsar företag, dock är företagskultur ett relativt nytt begrepp som flera är ovana att hantera, vilket leder till att många fortfarande inte är inbegripna i de ledningsverktyg som finns i en medveten företagskultur. Hatch (2002) redogör att för de som menar att kultur kan styras ger kulturteorin ett löfte om nya former för ledningens inflytande och styrning över organisationen. Då kulturen påverkar beteenden via normer och värderingar bör det vara möjligt att styra organisationens normer och värderingar så att specifika beteenden och andra prestationer i organisationen blir en följd av denna styrning. Ett exempel på detta är då organisationer använder sig av rekryterings- och anställningspraxis. De som påstår att kultur inte kan styras menar detta eftersom normer och värderingar bottnar i djupt rotade antaganden och synsätt som tas för givna. Till följd av detta är möjligheterna att leda och styra kulturen mycket begränsade. Vidare menas att cheferna kan bli viktiga symboler inom sina organisationer, men för att det ska resultera i ett framgångsrikt ledarskap krävs en anpassning till de symboliska tolkningsscheman som utgör organisationskulturen. Detta bygger på att cheferna är en del av kulturen och att de därför sannolikt kommer att styras av kulturen trots att de försöker styra den. Med andra ord är chefer artefakter som skulle vilja vara symboler.

Flera studier som framhäver kultur som en framgångsfaktor har dock kritiserats för att ha en otillräcklig kulturdefinition. Kultur brukar operationaliseras som enighet kring värderingar utan att beaktande tas till förhållanden, som också omfattas av kulturfenomenet och utan hänsyn till den kulturella mångfald som ofta genomsyrar organisationer. De studier som betonar kultur som en framgångsfaktor, har även kritiserats för att de i obetydlig grad lyckas skilja mellan vilken effekt organisationskultur har på andra organisatoriska förhållanden, som exempelvis strategi och struktur. Mer avgränsade empiriska studier har emellertid visat att organisationskultur kan ha starka effekter på organisationsmedlemmarnas beteende. Det har påvisats att organisationskultur kan användas som ett styrmedel. Kultur kan precis som struktur ange vad som är ett lämpligt beteende när personer ska utföra särskilda uppgifter å organisationens vägnar. Det mest betydelsefulla i sådana studier är att organisationskultur kan användas som ett styrverktyg genom att grundläggande antaganden, normer samt värderingar föreskriver hur en anställd bör handla i givna lägen. Vidare menas att ju starkare kulturen är, desto större förtroende kommer det att råda mellan ledare och anställda respektive mellan anställda på olika enheter. Detta resulterar i ett mindre behov av att kontrollera och övervaka varandra. Organisationer med stort förtroende mellan ledare och medarbetare kan vara effektivare än organisationer där man använder traditionella byråkratisk-administrativa styrinstrument (Jacobsen och Thorsvik, 2008).