Generella motivationsfaktorer

De generella motivationsfaktorerna från tabell 2 motsvarar de inre motivationsfaktorerna från figur 3 (ej ‘inherent SE’).

7.1.2.1

Autonomi

Autonomin är motiverande enligt ett fåtal respondenter (P03, U01 & U03). Ifall autonomin skulle hämmas så skulle detta leda till lägre motivation i organisationen (P01, P03, U01 & U03). Autonomin är något som enligt Šteinberga & Šmite (2011) kan påverkas av distansarbetet vilket enligt deras studie påverkas av att chefsroller hämmar autonomin då chefens översikt i teamen försämras. Det är en påföljd som även har noterats inom Avanza där S01 menar att det har blivit mer mikromanagement eftersom det har blivit mer osäkerhet och otrygghet vart man har varandra. Följande skulle kunna påverka autonomin negativt där bland annat U01 & U03 har uttryckt att mikromanagement är något som de-motiverar dem. En ökad risk i det distansbaserade arbetssättet är mer micromanagement där förändringarna i kommunikationen i samband med en lägre tillit till teamet kan göra att chefen känner behovet av att detaljstyra i större utsträckning (Crawford-Marks, 2020). Däremot har Avanzas chefer enligt ett flertal respondenter enbart väglett de för att undvika att teamen arbetar för att lösa samma problem och alltså inte detaljstyrt (S04, S06, P03, P05, U01 & U02). Andra diskuterar att teamen är så pass självgående och autonoma att cheferna inte påverkar de alls (S03, P02, P04, U03 & U04). Denna form av ledarskap är autentisk och är enligt forskningen positivt förankrat med den inre motivationen då denna form av ledarskap bygger relationer, tillit och öppenhet (Shu, 2015).

Följande visar på att autonomin enligt de flesta respondenter är intakt och visar på att cheferna inte heller påverkar autonomin mer än tidigare. Det autentiska ledarskapet är något Avanzas chefer tillämpar vilket enligt Shu, (2015) kan skapa relationer, öka tilliten och bidra till en öppenhet i organisationen. Däremot existerar det en risk för att chefernas översikt och insyn i teamens arbete minskar vilket kan leda in i mer detaljstyrning.

7.1.2.2

Tillit

Tillit är något som krävs för att behålla utvecklare motiverade på en arbetsplats (Šteinberga & Šmite, 2011). Att bygga tillit i en distansbaserad miljö är utmanande där de sociala relationsbyggande aspekterna och kommunikationen är förändrad vilket kan leda till en försvårad konflikthantering (Moe & Šmite, 2008). Två av respondenterna lyfter att konflikter lättare kan uppstå och att dessa också är svårare att lösa (S04 & U02). Ifall en konflikt skulle behöva lösas så skulle det krävas att ett möte behöver bokas in vilket blir en omständlig process sett till tidigare. Vidare menar också många av respondenterna på att det informella kommunikationsutbytet fallit bort på distans. Det informella kommunikationsutbytet är viktigt då denna kommunikation leder

64

till att interpersonella band kan utformas (Siebdrat, Hoegl, Ernst, 2009). Den tidigare kommunikation som skett i korridoren är utbytt mot digitala kommunikationsverktyg vilket kan leda till att missförstånd uppstår och kan även påverka kunskaps- och informationsspridningen (Berry, 2011). Distansarbetet kan resultera i negativa utfall för det informella informationsutbytet och risken för att konflikter uppstår kan således bli högre. Långsiktigt distansarbete skulle potentiellt kunna påverka utvecklingen av interpersonella relationer och minska respekten och tilliten mellan medarbetare vilket i sin tur kan påverka motivationen negativt.

Förmågan att bygga tillit är svårare på distans och då den relationsbyggande processen inte sker i samma utsträckning som tidigare till följd av den minskade informella kommunikationen. Vidare kan det lättare uppstå konflikter på distans. Detta skulle således kunna påverka den generella motivationen negativt.

7.1.2.3

Delaktighet

En av de utmanade generella motivationsfaktorerna är delaktigheten till organisationen och delaktigheten i att arbeta med andra (Beecham et al. 2008; Šteinberga & Šmite, 2009). Arbetsrelaterade uppgifter kan på distans ta längre tid då aktiviteter mellan parter förändras, såsom koordination, kommunikation och sociala kontakter (Herbsleb & Mockus, 2003). Den sociala kontakten är något som förändrats där en upplevd känsla av isolation lett till att det enligt respondenterna blivit svårare att hålla energinivån uppe (S01, S04, S06, P02, P04 & U01). Några påpekar att den sociala isolationen i samhället påverkat dem negativt eftersom samhället också har varit nedstängt (S04 & P02). Distansarbetet blir därför udda i denna mening eftersom aktiviteter med teamet inte alls kan ske på fritiden. Andra diskuterar mer kring den organisatoriska isolationen (S05 & S06), alltså att det kan leda till en minskad identifiering med företaget och vad som sker i den organisatoriska omgivningen (Marshall et al., 2007; Herbsleb & Mockus, 2003). Trots dagliga stand-ups kan videomöten ligga bakom den ökade känslan av isolation då det som tidigare nämnts, det saknas face-to-face kommunikation (Buchanan et al. 2020). Detta är något som vissa respondenter uttrycker där de menar på att det distansbaserade arbetssättet och kommunikationen är bidragande faktorer till känslan av isolation (S02, S05, S06, P02 & U02). Detta tas i uttryck genom att delaktigheten och entusiasmen i Workshops och möten blivit lägre och andra vill avsluta möten tidigare. Ett flertal respondenter är medvetna om riskerna med att arbeta splittrat och diskuterar att de gjorde det till en början men att Avanza aktivt arbetat för att inkludera medarbetare genom att hålla fler möten och digitala AWs.

Delaktigheten har påverkats på distans till följd av isolationen. En minskad delaktighet skulle potentiellt kunna minska identifieringen med företaget och potentiellt kunna mynna ut i lägre entusiasm.

65

7.1.2.4

Identifiering av mål

Delaktigheten har i sig påverkat möjligheten att identifiera mål i organisationen där de förändrade kommunikationskanalerna har påverkat översikten, försvårat kunskapsspridningen och minskat insynen i andra team (P03, P01 & U01). Den försämrade översikten och minskade insynen i team kan således utmana identifieringen av mål vilket presenteras i tabell 2. Ifall individerna inte kan identifiera målet i samma utsträckning som tidigare kan det leda till att de inte ser värdet i det se skapar och kan således påverka motivationen negativt. Däremot diskuterar ett flertal respondenter att de haft ett stort socialt umgänge inom organisationen redan innan de övergått till distansarbetet vilket medfört att de kunnat identifiera sitt syfte samt målen.

Identifieringen av mål kan därför ses som en risk vilket kan förändra effektiviteten markant men däremot anser vissa respondenter att det sociala kapitalet sedan tidigare förenklar processen i att finna sitt syfte på distans och identifiera mål. Att kunna identifiera målen är en mycket viktig process och diskuteras mer i detalj i relation till den agila metodiken under avsnitt 7.2.1.

7.1.2.5

Översikt

Šteinberga & Šmite (2011) lyfter hur översikten kan förändras i ett distansbaserat arbetssätt vilket bekräftas av respondenterna S04, S07, P02, P04 & U03, som menar på att de fått en sämre koll på vad andra team arbetar med. Distansarbetet har enligt vissa medfört att det blivit svårare att ha koll på vad teammedlemmar arbetar med (S01 & S07). Vidare kan isolationen som minskat översikten hos Avanza potentiellt kunna minska identifieringen med företaget likt forskningen från Marshall, Michaels, & Mulki (2007). Därför skulle således den försämrade översikten potentiellt kunna mynna ut i att påverka andra faktorer från figur 3 som interna motivationsfaktorer i form av minskad identifiering med arbetsuppgifter och externa faktorer som tillhörighet. Forskningen visar på att en av riskerna med det distansbaserade arbetssättet är en minskad känsla av tillhörighet (Filev, 2013). Vidare diskuterar några respondenter att det minskade informella kommunikationsutbytet mellan team i de nya kommunikationskanalerna kan vara påverkande faktorer till den försämrade översikten. Dessutom kan sättet att använda de digitala verktygen på att bilda det respondenterna lyfter som brus (S01, S07 & U04). Sättet att använda verktygen på är viktigt enligt Neufeld, Wan, & Fang (2010) och kan minska effektiviteten i kommunikationen och kan således, leda till brus.

Den försämrade översikten kan påverkas av isolationen och förändringarna i kommunikationen. Vidare kan den försämrade översikten således minska den generella motivationen vilket minskat till följd av distansarbetet.

66

7.1.3 Externa motivationsfaktorer

7.1.3.1

Tillhörighet

Känslan av tillhörighet till teamet kan påverkas på distans där relationer till andra teammedlemmar kategoriseras som en yttre motivationsfaktor, vilket är en av de mest utmanade på distans (Šteinberga & Šmite, 2011). Den relationsbyggande processen utmanas vilket medför att det på distans är svårare att etablera tillit vilket påverkar samarbetsförmågan (Moe & Šmite, 2008; Ejiwale, 2012). Empirin går delvis emot detta och som vi tidigare diskuterat så har samarbetet i teamet fungerat bra eller blivit bättre på distans. Däremot visar empirin också på att tillhörigheten utmanats där uppfattningen om det egna teamet försämrats, likt det Herbsleb & Mockus (2003) och Filev (2013) forskning visade på. Dessutom finns risken för att den försämrade tillhörigheten skulle kunna övergå till och påverka interna motivationsfaktorer såsom mindre tillit, respekt samt deltagande vilka illustreras i figur 3. Känslan av tillhörighet är något som kan ha försvårats på distans i samband med en sämre översikt vilket empirin styrker. Vidare diskuterar även Sharp & Robinson (2004) hur den informella kommunikationen påverkat både informationsflödet, kunskapsspridningen och effektiviteten och dess betydelse för det sociala sammanhanget (Perry, Staudenmayer & Votta, 1994; Backman, Hoegl; Grass, 2020). Det informella kommunikationsutbytet är något som respondenterna diskuterat och menar på att det är en av de största utmaningarna på distans (S01, S06, P02, P04, U02- U04). Det informella informationsflödet faller bort då förmågan att kommunicera i förbifarten inte existerar i samma utsträckning (Avolio & Surinder, 2003; Berry, 2011). Den minskade informella kommunikationen skulle potentiellt kunna försämra informationsflödet vilket forskare bekräftar, som menar på att en högre grad av textbaserad information leder till bortfall av oavsiktlig och informell information (Berry, 2011). En vanlig aktivitet för att få en ökad med informell kommunikation och tillhörighet var att teamen ofta hade sociala aktiviteter utanför arbetet. En övervägande majoritet (S02-S04, S06, S07, P01, P03-P05, U02 & U03) av de intervjuade har direkt uttryckt att det som motiverar dem är relaterat till den sociala kontakten med medarbetare och att det har utmanats på grund av distansarbetet. Fallföretaget har delvis infört digitala AW:n för att kunna skapa tillhörighet men att det inte alls är lika kul som tidigare eftersom det inte är en särskild interaktivt och att det är tröttsamt att sitta kvar vid datorn och att det inte finns något miljöombyte (S01). Teamen har internt försökt att försökt att ha sociala aktiviteter för att kunna främja informell kommunikation. P01 menar att det har varit lite svårt och att det är lätt att slarva. Däremot menar U03 att man måste använda sig av rätt aktiviteter som är lämpligt för det digitala arbetssättet och använda dess fördelar. Det är därför bättre att ha interaktiva aktiviteter i små grupper just för att kunna skapa spontana interaktioner med personer som ligger utanför teamet. Tillhörigheten kan kategoriseras in i MOCC, Figur 2, där exempelvis tillhörigheten (motivationsaspekten) påverkas av omgivningskontexten distans men Avanzas chefer är medvetna om detta och försöker skapa fler interaktioner och boka in fler möten samt AW:s vilket i det här fallet kan påverka motivationsfaktorn tillhörighet positivt och kan potentiellt öka den inre motivationen. Detta kan dessutom ha en positiv påverkan i enlighet med kriteriet feedback från JCT (figur 1) vilket skulle kunna påverka både tillhörigheten och översikten av resultatet och således påverka den inre motivationen positivt.

67

Tillhörigheten har försämrats på distans vilket där den relationsbyggande processen försvårats. Motivationsfaktorn tillhörighet kan också ha påverkats av den minskade översikten vilket påverkats av kommunikationsskillnaderna som distansarbetet gett upphov till. Däremot arbetar Avanza aktivt med att försöka påverka kommunikationen positivt

7.1.3.2

Arbetsmiljö & processer

Šteinberga & Šmite (2009) menar att distansarbetet medför nya rutiner och vanor som kan vara svåra att ställa om till vilket bekräftas av S04, S06 & U04. S04 diskuterar hur belastningen på olika team varierat beroende på ifall andra team varit beroende av dessa. Däremot råder det i överlag en positiv inställning till hur övergången fortlöpt vilket förenklats med standardiserade verktyg och inarbetade rutiner. Vidare existerar det ett flertal fördelar med att arbeta på distans där en av de mest omtalade är flexibiliteten som distansarbetet medfört vilket haft en positiv påverkan på balansen i arbetslivet (So2, S05, S07, P03, U02 & U04). Detta bekräftas i Filev (2013) studie som visar på att en av distansarbetets medförda fördelar är att det leder till en förbättrad balans mellan arbetsliv och privatliv. Följande har enligt P03 & S07 gett upphov till mer energi och minskad stress och har enligt U02 & S02 minskat pendlingstiden vilket enligt respondenterna gjort att tiden som sparats istället lagts ner på att jobba. Däremot har det också framkommit att det finns mer distraktioner i hemmiljön där det bland annat är svårare att jobba när det finns barn i hemmet. Cockburn & Highsmith (2001) har poängterat att det behövs en motiverande arbetsmiljö för att kunna vara effektiv. Dessutom har distansbaserade team en sämre förmåga att effektivt fatta kollektiva beslut och att det är längre ledtider till att nå konsensus (Geister & Hertel, 2006). Den nya arbetsmiljön och vanorna kan försvåra koordination av arbete och kan påverka effektiviteten i teamen. Däremot diskuterade en respondent hur chefernas förståelse för en minskad produktivitet vid övergången till distansarbete påverkat motivationen positivt (S07). Respondenterna diskuterar dessutom att det har blivit mer utmanande att kunna integrera nya teammedlemmar på distans (S03, S04, S06, P01 & P04). U03 menar att skillnaden grundar sig i att det finns lite förkunskaper i hur processen bör gå till och att det råder okunskap vilket försvårar integreringen. Medan S02 menar på att det blir lättare att inkorporera teammedlemmar ifall befintliga teammedlemmar känner varandra sedan tidigare men att det inte är samma som innan. Följande bekräftas av två nyanställda respondenter som antyder att det tagit längre tid att komma in och skapa sig en uppfattning om organisationen men också att det är svårare att bygga relationer på distans vilket behövs i samband med deras roll. Detta styrks även av S01 som menar att teamen har blivit mer som en ö till följd av distansarbetet. Forskningen styrker detta, där Espinosa et al. (2007) argumenterar för att det blir svårare att bygga upp en uppfattning i en distansbaserad kontext.

De nya rutinerna påverkar motivationsfaktorer i enlighet med figur 3 där den externa motivationsfaktorn balans i arbetslivet påverkas mycket positivt vilket samtliga respondenter lyfter som en av de främsta fördelarna med att arbeta på distans. Däremot skulle distansarbetet potentiellt kunna leda till en minskad effektivitet och påverka interna motivationsfaktorer som ett försämrat samarbete. Empirin visade på att chefernas inställning till de nya

68

utvecklingsvanorna i att betona förståelsen för en minskad effektivitet precis vid övergången till distansarbete vilket också kan ha påverkat den inre motivationsaspekten tillit och respekt positivt.

7.1.4 Sammanfattning av motivation inom de olika distansbaserade teamen