Distansarbetets påverkan på den agila organisationen : En kvalitativ fallstudie om motivation inom agila team

Distansarbetets påverkan på den agila

organisationen

En kvalitativ fallstudie om motivation inom agila team

Jesper Matsson

Robin Leander

Akademin för ekonomi, samhälle och teknik

Kurs: Examensarbete i Industriell Ekonomi Kurskod: FOA 402

Ämne: Industriell Ekonomi Nivå: Master

Högskolepoäng: 30 HP

Program: Civilingenjörsprogrammet i Industriell Ekonomi

Handledare: Anna Uhlin Examinator: Pär Blomkvist

Uppdragsgivare: Peter Strömberg & Stefan Niccolai,

Avanza bank

Datum: 2021-06-01

E-post: jmn16010@student.mdh.se

ABSTRACT

The Covid-19 pandemic has had a severe impact on companies' way of working. It has become crucial for companies to transition into working remotely due to the societal restrictions in order to maintain business. New ways of communicating and collaborating have been necessary for the development which have had an impact on the motivation which this study will focus on. Companies have limited insights on how remote work affects a complex phenomenon as motivation.

The purpose of this study is therefore to analyse important changes in motivation due to the transition into working remotely in an agile organization. Research shows that working remotely changes several influential factors related to motivation, forming our first research question. Additionally, the agile practice shows proof of enhancing several of these factors when working remotely thus forming the second research question. This study relies on its theoretical framework using the MOCC model for categorizing intrinsic and extrinsic motivation for software developers in relation to external changes such as characteristics and changes in the working environment. In addition, the study uses an earlier framework of changes in motivation in relation to the agile practices.

The objective for this study is to help agile organizations analyse and draw conclusions from this study on how to motivate software developers in a remote agile context. The importance of motivation for software developers are emphasized in several studies. However, a lack of studies has been made in recent years, especially with regards to motivation in a remote workplace, additionally little to no studies have been made on this topic since the start of the pandemic. Many answers from our empirical analysis give a polarized view of different perspectives which makes it a complex phenomenon. The result from this study shows that a lot of the software developers have a strong intrinsic motivation due to the agile methodology. The intrinsic motivation in terms of developing software has not changed, however, many other intrinsic motivators related to the organization have been challenged. Also, our results show that external motivation has changed due to changes in both communication and collaboration.

Keywords: Agile organizations, Agile teams, Motivation Theory, Motivation in teams, MOCC, Remote motivation, Distributed teams

Title: The impact of remote work in the agile organization - A qualitative case study on motivation within agile teams

1

SAMMANFATTNING

Covid-19 pandemin har haft en stor inverkan på företagens sätt att arbeta. Det har blivit avgörande för företag att övergå till att arbeta på distans på grund av de samhälleliga restriktionerna för att upprätthålla den löpande verksamheten. Nya sätt att kommunicera och samarbeta har varit nödvändiga för utvecklingen. Detta har därför påverkat motivationen och utgjort studiens fokus. Företag har dessutom en begränsad insikt kring hur distansarbetet påverkar ett komplext fenomen som motivation.

Syftet med denna studie är därför att analysera viktiga förändringar i motivation på grund av övergången till att arbeta på distans i en agil organisation. Forskning visar att distansarbetet förändrar flera inflytelserika faktorer relaterade till motivation, vilket formulerade studiens första frågeställning. Dessutom har forskning visat att den agila metodiken förbättrar flera av dessa faktorer vid distansarbetet vilket således formade studiens andra frågeställning. Denna studie bygger på sitt teoretiska ramverk, MOCC-modellen, för att kategorisera inre och yttre motivation hos mjukvaruutvecklare i relation till externa förändringar såsom förändringar i arbetsmiljön. Dessutom använder studien ett tidigare ramverk för att dela upp hur den agila metodiken påverkar motivationen.

Målet med denna studie är att hjälpa agila organisationer att analysera och dra slutsatser om hur man kan motivera mjukvaruutvecklare i en distansbaserad agil kontext. Vikten av motivation för mjukvaruutvecklare betonas i flera studier och är därav viktig. Det existerar däremot få studier som tagits fram de senaste åren, särskilt med fokus på motivationen hos en distansbaserad organisation. Dessutom har enbart ett fåtal studier gjorts om ämnet sedan pandemins start. Flera svar från vår empiriska analys ger en polariserad bild av olika perspektiv vilket gör det till ett komplext fenomen. Resultatet från denna studie visar att många av mjukvaruutvecklarna har en stark inre motivation på grund av de använder den agila metodiken. Den inre motivationen när det handlar om att utveckla produkter har inte förändrats, men andra inre motivationsfaktorer relaterade till organisationen har utmanats av distansarbetet. Våra resultat visar också att den externa motivationen har förändrats på grund av förändringar i både kommunikation och samarbetet.

Nyckelord: Agila organisationer, Agila team, motivationsteori, Motivation i team, Inre, MOCC, motivation på distans, Distribuerade teams

2

FÖRORD

Detta examensarbete genomförs som det slutgiltiga examinationsmomentet inom Civilingenjörsprogrammet i Industriell ekonomi på Mälardalens högskola. Arbetet omfattar 30 högskolepoäng på avancerad nivå och har utförts på distans i samråd med Mälardalens högskola och Avanza Bank under våren 2021.

Vi vill rikta ett stort tack till Peter Strömberg och Stefan Niccolai, våra uppdragsgivare och handledare på Avanza Bank. Vilket har givit oss möjligheten att undersöka Avanzas distansbaserade verksamhet och väglett oss under studiens fortgång. Vidare vill vi dessutom tacka alla respondenter från Avanza som ställt upp på intervjuer och tagit sig tid till att hjälpa oss färdigställa denna rapport. Dessutom vill vi också passa på att tacka vår handledare på högskolan, Anna Uhlin för de värdefulla synpunkter som präglat skrivandet av arbetet och lett till dess färdigställande. Vidare vill vi avsluta med att tacka våra studentkollegor från MDH som kommit med synpunkter på förbättringsmöjligheteter för arbetet.

3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

3.1.2 Barriärer med autonoma team ...19

3.1.3 Hur den agila metodiken motiverar team ...20

3.2 Motivation på distans ...21

3.2.1 Social motivation ...23

3.2.2 Ledarens förmåga att motivera på distans ...24

3.3 Motiverande karaktärsdrag för utvecklare ...25

3.3.1 Inre motivation ...26

3.3.2 Generell motivation ...26

3.3.3 Yttre motivation ...27

3.3.4 De-motivation...28

4

4 METOD ...31

4.1 Metodval ...31

4.2 Teoretisk referensram & Litteraturstudie ...32

4.3 Empirisk datainsamling ...32

4.3.1 Överblick empiriska data ...32

4.3.2 Semistrukturerade intervjuer ...34 4.3.2.1 Urval av respondenter ...34 4.3.2.2 Utförande ...34 4.4 Tematisk analys ...35 4.4.1 Struktureringen av teman ...36 4.5 Etik ...36

4.6 Metoddiskussion & kvalité ...37

4.6.1 Metodval ...37 4.6.2 Urval av respondenter ...38 5 FALLFÖRETAG ...39 5.1 Avanzas organisation ...39 5.1.1 Agila team ...40 5.1.2 Ledarskap på Avanza ...41

5.1.3 Hur Avanza motiverar sina medarbetare ...41

5.1.4 Hur Avanza har påverkats av pandemin ...42

6 EMPIRISK ANALYS ...43

6.1 Agil motivation ...43

6.1.1 Syfte & mening ...43

6.1.2 Autonomi ...44

6.1.3 Feedback ...45

6.1.4 Ledarskap i teamen ...46

6.2 Samarbete ...47

6.2.1 Samarbete internt i teamet ...48

5

6.3 Digitala kommunikationsverktyg ...53

6.3.1 Attityder kring ny kommunikation ...53

6.3.2 Informationsflödet via Slack ...55

6.3.3 Zoom & Workshops ...56

6.3.4 Översikt i teamen ...57

7 DISKUSSION ...60

7.1 Motivation inom de distansbaserade teamen ...60

7.1.1 Inre motivation ...60

7.1.1.1 Samarbete ...60

7.1.1.2 Utmaningar & Problemlösning ...62

7.1.2 Generella motivationsfaktorer ...63 7.1.2.1 Autonomi ...63 7.1.2.2 Tillit ...63 7.1.2.3 Delaktighet ...64 7.1.2.4 Identifiering av mål ...65 7.1.2.5 Översikt ...65 7.1.3 Externa motivationsfaktorer ...66 7.1.3.1 Tillhörighet ...66

7.1.3.2 Arbetsmiljö & processer ...67

7.1.4 Sammanfattning av motivation inom de olika distansbaserade teamen ...68

7.2 Agila metodikens förmåga att motivera på distans ...69

7.2.1 Arbetets karaktäristik ...69

7.2.2 Autonomins betydelse ...70

7.2.3 Förändringar i agila rutiner ...71

7.2.3.1 Feedback ...71

7.2.3.2 Översikt ...72

7.2.4 Sammanfattning av den agila metodikens förmåga att motivera på distans ...73

8 SLUTSATSER ...75

9 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING...77

6

BILAGA 1: INTERVJUGUIDE ...87

FIGURFÖRTECKNING

Figur 2: MOCC modellen och motivationen hos mjukvaruutvecklare (Sharp et al. 2009) ... 16

Figur 3: Inre och yttre motivationsaspekter hos mjukvaruutvecklare (Sharp et al. 2009) ... 17

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 2: Motiverande faktorer i relation till distans och agilitet (Šteinberga & Šmite, 2011) ... 25

Tabell 3: De-motiverande faktorer parallellt med agil metodik (Šteinberga & Šmite, 2011) ... 28

Tabell 4: Respondenter från Avanza Bank ... 33

Tabell 5: Teman baserade på de det agila manifestet (Beck et al. 2001) ... 36

Tabell 6: Resultat från medarbetarundersökning mellan 2016 - 2020 (Avanza Bank Holding, 2021) ... 39

Tabell 7: Avanzas 24 utvecklingsteam utifrån kategorisering (Avanza, 2020) ... 40

Tabell 8: Distansarbetets påverkan på motivationen ... 68

7

FÖRKORTNINGAR

Förkortning Beskrivning

AW After work

ICT Information & communication technology

JCT Job Characteristic Theory

MOCC Motivators, outcomes, characteristics &

context

QA Quality assurance

SLR Systematic literature review

SSM Snowball sampeling methodology

8

DEFINITIONER

Definition Beskrivning

Agil organisation Är en organisation som använder agil metodik i sin utvecklingsprocess. Artefakter Är verktyg som ska möjliggöra problemlösningen i Scrum, vilket

innefattar: produktbacklog, sprintbacklog & inkrement. Autonoma team Är en grupp individer som är kapabla till att hantera sina egna

arbetsrutiner, gruppen gör kollektiva beslut. Involverar roller som produktägare, Scrum master och utvecklare.

Ceremonier Är en grupp aktiviteter som finns inom Scrum: organisera backlogen, sprintplanering, sprint, daglig Scrum, sprint review, sprint

retroperspektiv.

Daglig stand-up Ett kort möte men frekvent möte vilket är sammanfattande. Där ens uppgifter de senaste 24-timmarna sammanställs inför teamet, där potentiella hinder kan tas upp.

Inkrement Är den användbara slutprodukten från varje sprint där exempelvis en demo kan visas.

Prestanda Teamen ska leverera så högt värde som möjligt och detta uppfylls när teamen får leverera så högt värde som möjligt.

Sprint Den aktuella perioden då teamet jobbar tillsammans med att

färdigställa ett inkrement. En regel är att ju mer komplext problemet är desto kortare sprint.

Sprint planering Hur utvecklingsteamet planerar att utforma arbetet under sprint perioden vilket leds av Scrum mastern. Under detta möte bestämmer teamet målet med hjälp av artefakter från backlogen.

Sprint

retroperspektiv

Teamet för att diskutera om vad som fungerade och vad som inte fungerade under en sprint. Detta kan involvera människor, relationer eller verktyg. Syftet är att teamet ska kunna fokusera på vad som fungerar och vad som inte fungerar och hur det ska förbättras inför nästa sprint

Face-to-face kommunikation

Kommunikationen som sker i det fysiska rummet direkt mellan två eller flera parter och utan hjälp av digitala hjälpmedel.

9

1

INLEDNING

Covid-19 pandemin har medfört både sociala och ekonomiska påföljder, där organisationer på kort tid behövt ställa om till distansbaserade verksamheter (Kramer & Kramer, 2020). Organisationer har i och med dessa förändringar behövt införa nya standarder för att effektivt bedriva sina verksamheter på distans (Dwivedi et al. 2020). De hastiga miljö- och kommunikationsomställningarna har skapat utmaningar i organisationerna där det bland annat utmanat det interna samarbetet (Krishnamurthy, 2020). Virtuella organisationer har tidigare påvisat både positiva påföljder såsom en ökad flexibilitet, produktivitet samt minskade omkostnader. Men även negativa utfall har påvisats, såsom minskad verbal kommunikation, försämrat samarbete och barriärer för att utveckla interpersonella relationer (DuFrene & Lehman, 2016).

Bolag som Square, Facebook och Twitter har infört policys som innebär att deras anställda aldrig mer behöver återkomma till kontoret (Castrillion, 2020). Den generella trenden för distansarbeten ser även ut att öka efter pandemins slut. En studie estimerar att 74% av de tillfrågade organisationerna kommer att ha minst 5% av sin personal permanent på distans i framtiden (Lavelle, 2020). Även om pandemin är temporär så har den förändrat temporära rutiner till strukturella förändringar. Efter pandemin kommer vissa rutiner att återinföras medan andra kommer att förändras mer drastiskt (Patnaik, Mola, & Bates, 2021).

1.1

Bakgrund

Den distansbaserade organisationen har medförda fördelar då det ökar flexibiliteten och reaktionshastigheten i teamen. Teamen kan inkludera fler kompetenser eftersom möjligheterna till att rekrytera talang förändras. Organisationer behöver inte längre rekrytera inom en särskild radie från kontoret (Bell & Kozlowski, 2002). De kan alltså tillvarata detta för att bli mer konkurrenskraftiga då de snabbt kan utnyttja kompetensen hos sina anställda oavsett var de befinner sig (Bell & Kozlowski, 2002). Forskning på individnivå har påvisat att distansarbetet har positiva effekter såsom en ökad produktivitet samt en ökad flexibilitet mellan arbetslivet och privatlivet (Maruyama, Hopkinson & James, 2009). Däremot menar Kazekami (2020) att det också medför negativa påföljder såsom försämrad balans mellan arbete och hemmet samt mer social isolation (Hislop et al., 2015). Utökat hemarbete kommer således att utmana gränserna mellan arbetslivet och privatlivet. Detta kan resultera i ökad arbetstid, krav på utökad tillgänglighet och social isolering (SOU 1998:115, s.17). Filev (2013) kunde i sin studie konstatera att det fanns skiljaktigheter i åsikterna om distansarbetet vilket berodde på arbetspreferenser och balans i arbetslivet. Respondenterna antydde att det positiva var relaterat till restiden som sparades (41%), en ökad produktivitet (29%) samt möjligheten att fokusera på jobbet istället för kontorspolitiken (10%). De negativa aspekterna var avsaknaden av direkt kommunikation (38%), förhindrad tillgång till information (21%) samt en försämrad synlighet av övriga kollegors arbete (Filev, 2013).

10

En av de tydligaste skillnaderna mellan distansbaserade team och samplacerade team är sättet att kommunicera på, där skriftlig- och videokommunikation får en mer betydande roll (Bell & Kozlowski, 2002). Där team kommunicerar genom digitala medel för att nå gemensamma mål inom organisationen (DuFrene & Lehman, 2016). Den distansbaserad organisation behöver därför förlita sig på nya digitala verktyg som verkar mellan medarbetare, vilket är en mycket komplex och tidskrävande process att genomföra. De införda digitala verktygen som integreras blir alltmer komplexa och centrala för verksamheter och ger upphov till nya informationskanaler och normer (Venkatesh & Bala, 2008). Mazmanian, Orlikowski & Yates, (2013) påvisade i sin studie att konsekvensen av distansarbetet har ett direkt samband till en försämrad kommunikation och samarbetsförmåga. Vidare argumenterar Berry (2011) att distansarbetet bidrar till att teamen i mindre utsträckning har möjligheten att kommunicera genom informell face-to-face kommunikation. Riskerna med den textbaserade informationen är att informell och oavsiktlig information inte kommuniceras, vilket exempelvis hade kunnat skett spontant i konversationer på kontoret. (Buchanan et al. 2020) argumenterar för att medarbetarna måste förhålla och anpassa sig till digitala informationsutbyten, miljöer och interpersonella relationer. Bortfallet kan försämra informationsflödet eftersom detaljer kan falla bort vid icke verbal kommunikation och den mer informella kontexten av face-to-face kommunikationen blir nästintill obefintlig vilket gör att man i mindre utsträckning delar information. Påföljden kan bli att missförstånd uppstår mellan parter vilket kan bli ett problem på distans. Även DuFrene & Lehman (2016) fastställer att distansarbetet har negativa påföljder för team, då minskad verbal kommunikation resulterar i sämre samarbete, engagemang och möjligheterna till att utveckla relationer utmanas.

Denna fallstudie är på en agil organisation som förlitar sig på att autonoma team utvecklar ny mjukvara samt modifierar befintlig mjukvara i sprints (cykler). I ett konkurrenskraftigt arbetsklimat har den agila metodiken anammats i en större grad, främst för att de medför fördelar som ökar konkurrenskraften genom det iterativa arbetssättet (Çulha, 2016). Dessa team kan därför anpassa sig till hastiga marknadsförändringar och beslut kan tas nära problemens ursprung (Moe, Dingsøyr, & Dybå, 2009). Agil metodik kännetecknas av små autonoma team, det innebär att team får styra över sin planering, schemaläggning, fördela uppgifter samt ta beslut som har ekonomiska konsekvenser för sin specifika ansvarsprodukt (Abrahamsson et al. 2010). Teamen är autonoma där de har ett specificerat mål och syfte vilket gör att de upplever ägandeskap över sin produkt eller tjänst. Följande är således motivationshöjande eftersom de har ansvar och inflytande över allt som berör sin produkt (Noll, Razzak, & Beecham, 2017). Cervone (2011) menar att det är en av de stora skillnaderna kontra traditionell projektledning, att teammedlemmarna har en bred kompetensuppsättning i kombination med ansvarstagandet. Förutsättningen är att teamet (upp till 12 personer) ska kunna fylla alla kompetenser som behövs för att kunna nå projektmålen. Därmed är de autonoma teamen beroende av en hög grad av kommunikation för att kunna samarbeta och operera väl i en snabb och föränderlig marknadsutveckling (Hoda & Murugesan, 2016). Där Cohen & Bailey (1997) menar att den agila metodiken resulterar i lägre personalomsättning och högre medarbetartillfredställelse. Även Moe, Dingsøyr, & Røyrvik, (2009) argumenterar för att det finns sociala fördelar med

11

autonomiteten då medarbetarna upplever ökad motivation, arbetstillfredsställelse samt ett större förtroende till personer i ledande positioner.

En organisation som har påverkats av hastiga digitala omställningar är den agila organisationen Avanza bank. Avanza är en ledande plattform för sparande och investeringar som har över 1,2 miljoner kunder samt 500 anställda. Kulturen har karaktäriserats av nytänkande, engagemang och samarbete. Målet är att kombinationen av engagerade medarbetare och nöjda kunder kommer skapa långsiktig värdetillväxt för organisationen. Avanza bedriver mjukvaruutveckling internt för att kunna skapa en god användarupplevelse med ett starkt mobilt erbjudande med sina 24 agila utvecklingsteam (Avanza Bank Holding AB, 2021). Avanza har tidigare bedrivit organisationen genom att samtliga team har varit samplacerade på kontoret. De anser att deras samplacerade struktur har varit en betydelsefull beståndsdel till deras framgång och har tidigare varit negativt inställda till distansarbete. I och med pandemin skedde det en hastig omställning till att övergå från en arbetsplats där samtliga var allokerade på kontoret till att vara isolerad i hemmet. Pandemin har alltså bidragit med en total omställning, vilket dessutom har förändrat deras interna företagsidentitet med samplacerade team. Den temporära distanspolicyn har gjort att Avanzas medarbetare har fått anpassa sig till nya digitala arbetssätt. Trots det har digitala hjälpmedel som Zoom och Slack varit till stor nytta, då dessa hjälpmedel har omdefinierat Avanzas interna kommunikation.

1.2

Problematisering

Det agila manifestet menar att den mest effektiva metoden att överföra information är via fysiska möten samt att individer och interaktion ska prioriteras över processer. Att arbeta agilt på distans strider mot det agila manifestets principer vilket ligger till grund för den agila metodiken (Beck et al., 2001). Kajko-Mattsson, Azizyan & Magarian (2010) visade att arbetet inom virtuella team påverkar flera processer däribland den skriftliga kommunikationen som får en större betydelse inom den vardagliga kommunikationen istället för face-to-face kommunikation som det agila manifestet förespråkar. Abrahamsson et al. (2010) har i samband med sin forskning fastställt att autonoma teams möjlighet till att prestera är starkt förknippat med möjligheten att kommunicera och samarbeta väl. Det autonoma teamet präglas alltså av ett nära samarbete med frekvent och spontan kommunikation, vilket således utmanas i en distansbaserad kontext (Šteinberga & Šmite, 2011). Detta stärks av tidigare forskning som påvisar att det förändrade arbetssättet kan leda till en försvårad samarbetsförmåga och att möjligheterna till att kommunicera har en inverkan på motivationen (Morrison-Smith & Ruiz, 2020). Det förändrade samarbetet, kommunikationen och förändringarna i arbetsmiljön är de tydligaste förändringarna som påverkar motivationen (Gross, 2013; Filev 2013; Geister & Hertel, 2006). Då distansarbete utmanar flera förhållningssätt kommer således motivationen att ha en central roll (Noll, Razzak & Beecham, 2017; Šteinberga & Šmite, 2011).

Beecham et al. (2008) litteraturstudie har tidigare sammanställt att det finns 29 motiverande och 15 de-motiverande faktorer vilket påverkar motivationen hos mjukvaruutvecklare, där faktorer som samarbete och kommunikation har en betydande inverkan då dessa omfattar flera av dessa

12

motivationsfaktorer. Motivation har tidigare identifierats som en framgångsfaktor för mjukvaruutveckling, då det bidrar till en hög producerad kvalitet och teamprestanda (Sharp et al. 2009). Även det agila manifestet syftar till att projekt skall byggas runt motiverade individer samt att de ska få den miljön och det stöd de behöver för att vara framgångsrika (Beck et al. 2001). Tidigare studier har noterat att autonoma team har en hög prestationsförmåga och att det medför positiva sociala faktorer vilket är motivationshöjande (Moe, Dingsøyr, & Røyrvik, 2009). Andra studier har däremot kunnat konstatera att den agila metodiken automatiskt bidrar med motivation genom att de frekventa ceremonierna bidrar till en ökad motivation (McHugh, Conboy & Lang, 2010; Tripp, Riemenschneider & Thatcher, 2016). Men det finns få studier som undersöker hur de agila ceremonierna påverkas och förändras på distans. Att kunna kvantifiera motivation är således komplext, då det är högst individuellt (Melo, Santana, & Kon, 2012). Däremot argumenterar Šteinberga & Šmite, (2011) att det finns lite forskning på hur omgivningskontexter påverkar motivationen i agila team. Detta blir därför viktigt att undersöka, eftersom det kan identifiera barriärer och brister med att bedriva en agil organisation på distans.

1.3

Syfte

Undersökningen syftar till att kartlägga och ge en insikt i vad som påverkar motivationen inom agila team i en distansbaserad kontext. Detta ska göras genom att analysera motivationen på distans, hur den agila metodiken påverkar motivationen samt analysera motiverande karaktärsdrag.

1.4

Frågeställningar

• Hur påverkar distansarbetet motivationen i team?

• Hur påverkar den agila metodiken motivationen i en distansbaserad kontext?

1.5

Forskningsbidrag

Studien bidrar till en djupare förståelse inom området motivation i distansbaserade agila organisationer. Följande kan därför underlätta för utformningen av en framtida distanspolicy och vilka risker som behöver förebyggas. Studien förhåller sig till dess teoretiska ramverk vilket är en motivationsmodell för mjukvaruutvecklare av Sharp et al. (2009) vid namn MOCC. Modellen beskriver hur förändringar i externa faktorer såsom arbetsmiljön och kommunikationen kan förändra den interna- och externa motivationen hos mjukvaruutvecklare.

Det finns i dagsläget få rapporter som lyfter hur agila organisationer förhåller sig till distansarbetet. De tidigare rapporterna har belyst kulturella skillnader i samband med agila erfarenheter (Noll, Razzak, & Beecham, 2017). Tidigare forskning inom området distansbaserade team har utgått från globala team och utmaningar som uppstår i en sådan kontext (Beecham et

13

al. 2008; Šteinberga & Šmite, 2011). (Grosse, 2002) menar på att globala organisationer har ett kontinuerligt arbete med att sammansätta effektiva grupper med geografiska och kulturella skillnader. Detta medför alltså att globala organisationer också har mer kunskap vid implementeringen av virtuella verksamheter och har därför mer erfarenheter om distansbaserade teams (Neufeld, Wan, & Fang, 2010). Studier kring hur lokala och regionala verksamheter kan hantera denna övergång har ökat i antal under pandemin likt Soroui (2021). Men mer forskning inom området behöver göras för att ytterligare belysa möjligheter och utmaningar som de virtuella organisationerna medfört. Studien kommer främst fokusera på nationella bolag som numera behöver arbeta likt det globala organisationer arbetat efter för att effektivt fortsätta bedriva organisationen framåt. Men även för att kunna utforska möjligheten till att ha mera flexibla distanspolicys i organisationen.

1.6

Avgränsning

Studien kommer att fokusera på motivationen i agila team inom den agila organisationen som arbetar på distans. Vidare fokuserar studien till att identifiera hur den agila metodiken påverkar motivationen på distans. Den empiriska datainsamlingen ska genomföras hos Avanza Bank och deras agila verksamhet med fokus på tekniska mjukvaruutvecklande team. Studien kommer att fokusera på de största organisatoriska förändringarna som distansarbetet vanligtvis medför i enlighet med forskningen vilket sätts i relation med MOCC modellen (figur 2) samt distansarbetet i relation till hur den agila metodiken påverkar motivationen i en distansbaserad kontext (tabell 2). Därmed utesluts exempelvis motivation inom organisationer som inte arbetar med mjukvaruutveckling samt motivationen inom icke-agila organisationer. Dessutom kommer inte heller samarbets- eller kommunikationsteorier studeras trots påverkan inom den distansbaserade miljön, det kommer enbart att ses utifrån ett motivationsperspektiv. Vidare presenteras inte heller inverkan av valda ICT-lösningar och vad de har för effekt på kommunikationskanaler och hur detta kan öka tillgänglighet. Detta har en inverkan på sättet att kommunicera men står inte som central del i detta arbete.

14

2

TEORETISK REFERENSRAM

I följande kapitel presenteras studiens teoretiska ramverk där relevant forskning och teoretiska begrepp undersöktes. Kapitlet inleds med avsnitt 2.1 vilket är en introduktion till några av de mer generella motivationsteorierna Herzberg & JCT. Dessa modeller anknyts i 2.2 vilket är den senare modellen, MOCC, som beskriver sambandet mellan motivation och omgivningskontexter specifikt för mjukvaruutvecklare.

“Motivation refers to the initiation, direction, intensity and persistence of behaviour. It is acknowledged to have a major impact on software quality and productivity” - Sharp et al. 2009

2.1

Tidigare motivationsmodeller

Tidigare forskning inom området motivation har utvecklat teorier för att förenkla beskrivningen och kategorisera motivationsaspekter. Herzbergs tvåfaktorsteori är en teori som skapats av Herzberg, Mausner och Synderman 1959 (Herzberg, 1959; Alshmemri Shahwan-Akl och Maude 2017). Teorin delar in motivationen i motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorer innefattar engagerande arbetsuppgifter, eget ansvar, möjligheten till personlig och professionell utveckling i form av utmanande arbetsuppgifter. Motivationsfaktorerna är det som påverkar den inre motivationen vilket leder till viljan att göra en god insats på arbetsplatsen. Kategorin hygienfaktorer innefattar anställningstrygghet, bra arbetstid samt löneförmåner. Hygienfaktorerna påverkar den yttre motivationen och påverkas enbart ifall något av de yttre faktorerna avsaknas. Däremot är Herzbergs teori generell och inte lämpbar att applicera i det specifika sammanhanget men den har utformat en klassificering på motivationen.

Hackman och Oldhams (1976) Job Characteristic Theory (JCT, figur 1) menar på att den viktigaste motiverande faktorn är arbetsuppgifternas karaktärsdrag. Modellen är uppbyggd på fem karaktärsdrag som påverkar medarbetarens uppfattning och attityd om arbetet, vilket skapar en hög inre motivation. Karaktärsdragen är task significance (1), som är i vilken utsträckning arbetet påverkar människor, organisationer eller samhället i sin helhet. Task significance är viktigt då arbetsuppgiften skapar värde för andra människor vilket leder till en högre inre motivation. Task identity (2), är att individen kan uppfatta sin insats i att färdigställa den slutliga produkten. Individer som följer hela processen från starten till färdigställandet av produkter får en högre inre motivation än individen som enbart får arbeta med små delar av en hel process. Skill variety (3), innefattar i vilken utsträckning arbetet kräver att medarbetaren arbetar med olika uppgifter. Variationen medför att medarbetaren kan utveckla olika färdigheter och jobbet blir därför mer meningsfullt och mindre monotont då olika färdigheter utmanas. Autonomi (4),

15

är graden av frihet eller självständighet som arbetsuppgifterna innefattar. En hög autonomi medför att medarbetare kan påverka arbetet vilket således påverkar ansvaret för resultatet. Feedback (5), är graden av information teamet får genom arbetsgången till färdigt projekt. Återkopplingen leder till en bättre översikt över resultaten vilket således påverkar den inre motivationen positivt. Tripp, Riemenschneider & Thatcher (2016) har i sin forskning påvisat att de arbetsrelaterade karaktärsdragen (1–3) uppfylls av den agila metodiken och att det har en positiv påverkan på utvecklingsmöjligheterna. Karaktärsdragen autonomi och möjligheterna till feedback associeras till ledningskontexter då cheferna är de som antingen ökar eller minskar möjligheten till autonomi och feedback. Därför är betydelsen av ett välfungerande ledarskap avgörande för en hög arbetstillfredsställelse då dessa karaktärsdrag till stor del påverkas av ledningen. Om karaktärsdragen uppfylls så påverkas individens inre motivation positivt där arbetet är meningsfullt, individen upplever ett ansvar över resultatet och individen har en god översikt över resultatet. Följande utmynnar i en hög inre motivation, hög kvalitet på arbetet, hög tillfredsställelse med arbetet och låg frånvaro samt personalomsättning (Hall et al. 2009).

Figur 1: JCT och dess utfall (Hall et al. 2009)

2.2

MOCC-modellen

Det JCT saknar är däremot associationen till diverse kontexter och karaktärsdrag hos utvecklare, då JCT enbart fokuserar på arbetet (Sharp et al. 2009). Därför har Sharp et al. (2009) tagit fram MOCC vilket är en sammanfattning av tidigare teorier vilket kombinerar bland annat JCT och Herzberg. MOCC lämpar sig väl på mjukvaruutvecklande team och individer då denna modell är mer detaljerad och inkluderar komplexa samband mellan mjukvaruutvecklaren i relation till omgivningskontexten (figur 2).

Mjukvaruutvecklarens karaktärsdrag (nedre vänster, figur 2) inkluderar både karaktärsdrag och motivationsbehovet, modellen kan därför liknas med en mer detaljerad JCT. Utvecklares karaktärsdrag inkluderar bland annat kreativitet, prestationsorientering, autonomi och villighet att utvecklas. Motivationsbehoven är exempelvis utmaningar, variation, identifiering till gruppen, kompetent chefskap och feedback. Motivationsbehoven är lik de i JCT men utvecklas med

16

karaktärsdrag hos utvecklare som inkluderar autonomi men också ett flertal nya aspekter som JCT inte beskriver. Sharp et al. (2009) menar att karaktärsdragen och motivationsbehovet påverkats av personlighetsdragen och arbetsmiljörelaterade omgivningskontexter (nedre höger). Tidigare forskning inom motivation har påvisat tydliga samband mellan förändringar i motivationsbehovet till följd av skillnader i omgivningskontexterna. MOCC modellen inkluderar kategorin personlighetsdrag och omgivningskontexter likt: arbetsmiljö, teknisk färdighet, intellektuella förmågor, karriärsstadie, arbetsroll och organisationen. Modellen beskriver således hur individuella skillnader och hur den förändrad arbetsmiljön potentiellt skulle kunna påverka motivationsbehovet hos utvecklare. Vidare beskriver Sharp et al. (2009) motivationsfaktorer (övre vänster, figur 2) där det råder en distinkt skillnad mellan inre och yttre motivationsfaktorer, precis som från Herzbergs tvåfaktormodell. Figur 3 visar på en gruppering av inre motivationsaspekter där ‘inherent in SE’ (inringad) är motivation som är direkt kopplat till mjukvaruutvecklingen och ”intrinsic” kan därför liknas JCT. Resterande inre motivationsaspekter är organisatoriska. Sambandet mellan mjukvaruutvecklares karaktäristik och motivationen beskrivs enbart av ett fåtal källor enligt Sharp et al. (2009), men karaktäristiken kan påverka vad utvecklaren motiveras av, eftersom det är individberoende. MOCC menar att det existerar skillnader i hur utvecklare motiveras vilket således resulterar i olika utfall (övre höger, figur 2). Utfallen är främst positiva ur ett organisationsperspektiv där bland annat minskad personalomsättning och frånvaro samt en ökad produktivitet och projektkvalitet är några av utfallen.

17

Figur 3: Inre och yttre motivationsaspekter hos mjukvaruutvecklare (Sharp et al. 2009)

2.3

Sammanfattning

MOCC används som en övergripande teori där motivationsbehovet hos mjukvaruutvecklare ställs i relation till karaktärsdrag, omgivningskontexter och utfall. Modellen lämpar sig därför för att kunna kartlägga hur motivationen påverkas av särskilda kontexter vilket i denna fallstudie blir den agila metodiken kombinerat med distansarbetet. Nedanstående litteraturstudie fungerar som en mer fallspecifik beskrivning av omgivningskontexterna i relation till motivationen. Avsnitt 3.1 argumenterar för hur den agila verksamheten opererar och avsnitt 3.2 klarlägger hur motivationen förändras på distans. Dessa kommer därför att utgöra omgivningskontexterna samt individuella personlighetsdragen i MOCC. Eftersom omgivningskontext och de individuella aspekterna är fallspecifika behöver dessa diskuteras. Modellen har redan definitioner för att beskriva hur mjukvaruutvecklare motiveras i förhållande till deras karaktärsdrag men inte i förhållande till kontexten. Avsnitt 3.3 kommer därför att argumentera för karaktärsdragen och motivationsbehovet hos utvecklare, vilket ges i förhållande till den agila metodiken och distansverksamheten för att kunna ge en inblick i hur dessa aspekter påverkas. Sammantaget så menar MOCC att motiverade utvecklare kommer att generera positiva utfall i form av lägre personalomsättning, ökad produktivitet, minskad frånvaro samt ökad projektkvalitet. Men att dessa faktorer är förknippade med motivationen och kontexten.

18

3

LITTERATURSTUDIE

Följande kapitel presenterar studiens litteraturstudie. Det inledande avsnittet 3.1 hur de agila verksamheten fungerar och bidrar till motivation. Detta följs upp av 3.2 vilket går igenom om hur motivationen påverkas på distans. Avsnitt 3.3 går igenom motiverande karaktärsdrag för utvecklare.

3.1

Agil verksamhet

Den agila metodiken lyfter fram de mänskliga aspekterna i mjukvaruutveckling och det manifesteras genom det agila manifestet. ”Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort”; ”Där individer och interaktioner ska föredras över processer och verktyg” och ”Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.” (Beck et al. 2001).

3.1.1 Autonoma team

Ett team är en grupp individer som arbetar tillsammans vilket dessutom är beroende av varandra för att kunna verkställa en eller flera arbetsrelaterade uppgifter för att nå uppsatta mål (McHugh, Conboy & Lang, 2010). I agila arbetsmiljöer får de autonoma teamen möjligheten att verka inom en hög grad av autonomi, vilket är en av de fundamentala delarna i den agila metodiken (Noll, Razzak, & Beecham, 2017). Autonomi innebär att det finns tydliga förväntade mål och resultat men att medlemmarna i teamen ska få agera fritt mellan uppsatta mål och restriktioner. Denna aspekt medför att medarbetare ska kunna få ansvar över utfallen då de själva får vara med och utforma arbetet (Katz, 2015). Teamen har ett mål och ett syfte, autonoma team upplever därför ägandeskap över sin produkt/tjänst (Cervone, 2011). De får bland annat styra över sin planering, schemaläggning, fördela uppgifter samt ta beslut som har ekonomiska konsekvenser (Abrahamsson et al. 2010). Fördelarna med autonoma team är att de snabbt kan besvara problem och att de har auktoriteten att göra det, beslutsfattningen sker alltså nära problemets ursprung och uppkomst. De snabba besluten i en sådan struktur resulterar i hög effektivitet eftersom vanliga beslut kan tas från den operationella nivån där problemet faktiskt existerar. Resultatet är att takten och precisionen på problemlösningen ökar. Den agila metodiken medför även sociala fördelar genom att medarbetarna upplever starkare engagemang, ökad arbetstillfredsställelse samt större förtroende till ledningen (Moe, Dingsøyr, & Dybå, 2009).

I Melo, Santana & Kon (2012) studie jämförs utvecklare i agila team och utvecklare som arbetar med traditionell projektledning. Resultatet visade på skillnader i hur de olika teamen motiverades. Studien visade även att team som tidigare inte arbetat agilt men som övergått till

19

agil verksamhet påverkat motivationen i teamet positivt, det agila förhållningssättet ledde alltså till mer motiverat team. Detta stärks även av Whitworth & Biddle (2007), deras forskning påvisade att den upplevda tillfredsställelsen var högre hos autonoma team kontra traditionell projektledning. Team som hade förmågan att samarbeta väl var också dem som skapar störst värde för kunderna inom en specifik tidsram. Resultatet visade att värdet i det agila arbetssättet låg i teamets förmåga att påverka teamets kultur positivt vilket resulterade i högre sammanhållning och upplevd motivation. McHugh, Conboy & Lang (2010) kunde också konstatera i en jämförelsestudie att den aktivt regelbundna kommunikationen var en av de främsta fördelarna eftersom alla medlemmar kunde känna sig delaktiga.

Autonoma team är en liten grupp med diversifierade kompetenser och de förlitar sig därför på en hög grad av kommunikation för att operera (Abrahamsson et al. 2010). Därför är kommunikation en fundamental del inom de agila teamen eftersom det påverkar samarbetet. Teamen arbetar aktivt mot de gemensamma målen vilket innefattar att ett inkrement ska levereras. Det blir därför svårt att kunna vara autonoma utan god kommunikation sinsemellan och det är även behövligt för att kunna förvalta tillitskontraktet som existerar mellan ledare och team (Abrahamsson et al. 2010). Cockburn & Highsmith (2001) menar att för att team ska producera högkvalitativ mjukvara behövs en uppmuntrande arbetsmiljö och verktyg som tillåter öppen kommunikation vanligtvis med öppna kontorslandskap. Det förutsätts att teammedlemmarna ska kunna samarbeta väl samt att det finns hög tillit sinsemellan vilket uppstår vid kontinuerlig kommunikation. Perry, Staudenmayer & Votta (1994) kunde i samband med sin forskning visa att kommunikation är en viktig beståndsdel i en utvecklares vardag. I deras empiriska studie kunde de konstatera att en utvecklare spenderar stora delar av sin vardag på informell kommunikation och det estimeras att utvecklarna i den studien spenderar 75 min/dag på oplanerad interaktion. I organisationer som är verksamma i en snabbt förändrande miljö behövs informell kommunikation för att kunna möjliggöra anpassningar och informera om förändringar i omgivningen. Senare studier tyder på att den sociala kontexten har en stor betydelse på innovationsaspekten men även att innovation främjas i autonoma miljön på grund av ägandeskapet (Backman, Hoegl, & Grass, 2020).

3.1.2 Barriärer med autonoma team

Däremot menar Abrahamson et al. (2010) att autonomi inte automatiskt resulterar i en ökad prestanda inom teamen. Teamen består av en unik teamsammansättning och omgivningskontexten är betydande för att kunna utveckla högpresterande team. Där omgivningskontexten innefattar faktorer som ledarskapet, utbildningsmöjligheter, tillgängliga resurser, struktur och miljö. Dessa är centrala aspekter för att kunna skapa högpresterande team. Organisationens ingripande kan även påverka hur teamet presterar eftersom det hämmar autonomin i teamen. McHugh, Conboy & Lang (2010) noterade att det är svårt att kunna identifiera hur motivation påverkar agila team eftersom det finns flera faktorer som både är motiverande och de-motiverade. De konstaterade att stress till att producera inkrement ökade i takt med sprintarna. Däremot var det teamet oerfaret att arbeta med den agila metodiken samt att det inte fanns lika mycket socialt umgänge i det teamet. Ledare behöver försäkra sig om att

20

medarbetare inte upplevde onödigt hög stress till att leverera resultat. McHugh, Conboy & Lang, (2010) belyser att befintlig teamdynamik nödvändigt för att ett team ska kunna operera på ett bra sätt och att detta uppnås med erfarenhet och förtroende till metodiken.

Vikten av en god teamdynamik förstärks ytterligare i en studie gjord av Sharp & Robinson (2004) som utfördes på agila mjukvaruutvecklande team. Ett av karaktärsdragen hos alla de agila teamen var den gemensamma och tydliga förståelsen för syftet och ansvaret hos både individen och teamet. De centrala delarna i de agila teamen var framförallt att gemene individ samt teamet tog på sig ansvar, respekterade varandra, uppmuntrade till en hög kvalitet på arbetet. Vidare motiverades individerna kontinuerligt genom stor mängd face-to-face kommunikation i form av friare varianter av möten. Denna kommunikation var inte enbart det som motiverade individerna utan var också det som gjorde att de kontinuerligt delade med sig kring sina erfarenheter med varandra. Resultatet blev en effektiviserad mjukvaruutveckling med hög effektivitet i kommunikationen och i kvaliteten på arbetslivet (Sharp & Robinson, 2004).

3.1.3 Hur den agila metodiken motiverar team

Att arbeta agilt innefattar att det är korta sprints, alltså att arbete ska snabbt integreras och skapa nytta. Det undviker dessutom orealistiska mål och svåruppnåeliga deadlines utformas. Den kontinuerliga integrationen medför att det levererade kan skapa nytta och kontinuerligt testas i verklighetsbaserad kontext. Det genererar kontinuerlig feedback vilket ett team kan reagera på och förbättra inför nästa iterationssteg. Fördelen är att det löser svåra integrationsproblem tidigt i projektet och missnöje från användare kan undvikas (Church & Dawson, 2018). Med kontinuerlig feedback kan även utvecklarna få erkännande för sitt arbete direkt från intressenterna. Det ökar självförtroendet hos utvecklare men även att tillit byggs upp mellan användare och utvecklare (Asproni, 2004). Detta driver ett produktivt beteende genom att feedback blir en motivationsfaktor för att kunna bearbeta ens egna levererade resultat i utbyte mot erkännande för sitt arbete vilket medarbetaren har mycket inflytande över. Detta ger även en form av inlärning då utvecklare får kontinuerlig respons och de kan få en förståelse för sina användare. Bredillet, Dwivedula & Ruiz (2007) menar att detta resulterar i ökad motivation då utvecklare kan vidga sin kompetens och att teamets kompetensnivå ökar.

Hansson et al. (2006) menar att den agila metodiken tillåter att teamet motiverar varandra internt via de reguljära ceremonierna. Dessa möten medför att teamet kan öppet reflektera, motivera och lära sig av varandra (Moe & Šmite, 2008). De direkta fördelarna är alltså att det möjliggör feedback, erkännande och tillit (Šteinberga & Šmite, 2011).

Tabell 1: Vanliga ceremonier inom agil projektledning (McHugh, Conboy & Lang, 2010) Agil ceremoni Beskrivning

Sprint planering Dessa möten uppstår i början på varje sprint där teamet kollektivt kan besluta om vad som skall göras och prioriteras inför nästa sprint.

21

Daglig stand-up En daglig stand-up är en kort statusuppdatering (synk) mellan 10–15 minuter som utförs varje dag. Under dessa möten får teammedlemmar kort sammanfatta vad de har åstadkommit från senaste mötet och om det har uppkommit problematik som gör det svårare att möta verkställa sina mål.

Sprint retroperspektiv Är ett möte vilket hålls i slutet efter varje sprint där teamet öppet reflekterar på vad som gick bra och mindre bra under en sprint. Följt av hur det kan förbättras inför nästa sprint.

Teamen motiveras i hög grad av inre motivation genom att identifiera sig med arbetsuppgifterna (Sharp et al. 2009). Sprintplaneringen är en ceremoni som bland annat gör att samtliga teammedlemmar känner sig involverade i arbetet. Där de själva kan skapa sig en uppfattning om vad som behöver göras och hur det ska göra (McHugh, Conboy & Lang, 2010). Detta ger även teammedlemmarna förmågan till att påverka ens egna arbete i en stor utsträckning eftersom de gemensamt får välja vad som ska göras tillsammans i teamet (Shepherd et al. 1995).

McHugh, Conboy & Lang (2010) forskning på hur agila ceremonier motiverar medarbetare fastställdes det att motivationen ökar då medarbetarna kan överse vad de andra teammedlemmarna har gjort. Alltså är en daglig stand-up något som medför motivation då det ger en bra översikt av vad andra har gjort inom samma tidsram. Men att det också kan resultera de-motivation i samband med ökad stress och att mötena kan bli ineffektiva. Dagliga stand-ups möjliggör att utvecklare kan känna att arbete fortgår, det gör att det återigen blir återkoppling samt att utvecklarna får en bättre överblick och medvetenhet om vad som sker i ens närvaro (Shepherd et al. 1995). Šteinberga & Šmite, (2011), menar att denna ceremoni ökar motivationen genom att teammedlemmar får medvetenhet, grupptillhörighet, tillit till ledning, identifiering med arbete, ansvarstagande, samarbete och delaktighet.

Retroperspektiv är även en aktivitet där de olika teammedlemmarna kan ge frekvent feedback på ens arbete. Denna aktivitet underbygger därför kommunikation, tillit och samarbete då de öppet kan diskutera vad som kan bli bättre (Ozoliņš, 2018). Denna ceremoni ger därför feedback till hela teamet för att kunna identifiera på vad de kan bli bättre. Den kan alltså agera som teambyggande aktivitet då dessa blir väldigt öppna och lösningsorienterade i både processnivå men även inom det personliga planet (McHugh, Conboy & Lang, 2010).

3.2

Motivation på distans

Distansarbetet leder till skillnader i kommunikationen och arbetssättet (Bell & Kozlowski, 2002; Berry, 2011; DuFrene & Lehman, 2016; Filev, 2013). Skillnader i omgivningskontexterna kan i enlighet med MOCC Sharp et al. (2009) leda till förändringar i motivationen. Noll, Razzak & Beecham (2017) studie syftade på att de största förändringarna som distansarbetet medförde var relaterat till tidigare erfarenhet, identifiering till arbetet, samhörighet och intellektuella

22

utmaningar. Dessa kan jämföras med de förändringar som Filev (2013) diskuterar där de medförda fördelarna på distans var att tid sparades i form av mindre pendling till och från arbetsplatsen, en upplevd ökad produktivitet hos de anställda samt bättre möjlighet att fokusera på arbetet istället för att fokusera på kontorspolitik. Nackdelarna var avsaknad av direkt kommunikation, förhindrad tillgång till data samt sämre uppfattning av kollegors arbete. Med MOCC modellen från Sharp et al. (2009) kan för- och nackdelarna från Filev (2013) kategoriseras i hur dessa påverkar den externa- och interna motivationen. De för- och nackdelar som påverkar den externa motivationen är den förbättrade balansen mellan arbete och privatliv, svårare att få feedback, samt en minskad känsla av tillhörighet. Medan de interna motivationsaspekterna som påverkas är sämre identifiering med arbetsuppgifter samt lägre engagemang. Förändringarna som det distansbaserade arbetssättet gav upphov till i Noll, Razzak & Beecham (2017) studie påverkade motivationen hos de distansbaserade teamen. I en studie gjord av Geister & Hertel (2006) jämfördes traditionella samplacerade team med distansbaserade team där de distansbaserade teamen hade en sämre förmåga att effektivt fatta kollektiva beslut samt att de hade längre ledtider till att nå konsensus. Däremot kan de hinder som existerar motverkas med tiden eftersom erfarenheter utvecklas. Detta kommer således att påverka motivationen och sammanhållningen positivt (Geister & Hertel, 2006)

Tidigare har Herbsleb & Mockus (2003) konstaterat att teammedlemmarnas uppfattning av tillhörighet utmanas av ett distansbaserat arbetssätt. Teammedlemmar som är allokerade på olika geografiska platser har sämre uppfattning över sitt team. Anledningen är att koordineringen av olika arbetsstilar, differentierar sig från varandra när de inte är samplacerade. Det empiriska materialet från Herbsleb & Mockus (2003) visade att samarbetet degraderas i takt med att det blev mer självständigt arbete och mindre kommunikation sinsemellan. Gross (2013) har visat på att individers medvetenhet om andras arbete reduceras vilket är kritiskt för att kunna koordinera aktiviteter inom ett team. Att vara medveten hjälper medarbetare att få en ökad förståelse för ens individuella bidrag till projektmålen (Sharp et al., 2009). Detta är dock inte unikt för distansbaserade team, utan förekommer även i det fysiska rummet, skillnaden ligger i identifieringsförmågan vilket utmanas ytterligare i den distansbaserade miljön (Greenberg, Ashton-James, & Ashkanasy, 2007). Team som arbetar på distans behöver enligt Espinosa et al. (2007) ha en högre lokal uppfattning och de måste också arbeta mer aktivt för att skapa sig uppfattningen av vad som sker i den arbetsrelaterade omgivningen.

Marshall, Michaels, & Mulki, (2007) menar att distansarbetet kan leda till en ökad känsla av isolation, både socialt men också på en organisatorisk nivå. Den ökade isolationen minskar också identifieringen med företaget vilket i sin tur kan leda till en ökad stress vilket också korrelerar med en hög personalomsättning. Trots samtal via videomöten kan det distansbaserade arbetssättet leda till en ökad känsla av ensamhet och isolation (Buchanan et al. 2020). Konsekvenserna beror på bristen av kommunikation genom face-to-face kommunikation vilket vanligtvis är den aktiviteten som motverkar isolation. Däremot visade också studien av Buchanan et al. (2020) på positiva utfall såsom mindre stress till följd av att individerna i teamen inte kände av ledarens närvaro i samma utsträckning.

23

3.2.1 Social motivation

Haines (2021) menar att överlappningen av social motivation och distansbaserade team är viktigt att undersöka då ett förekommande fenomen inom social motivation är att medarbetare inte vill göra sitt yttersta för teamet och projektmålen på grund av lägre motivation. Shepherd et al. (1995) kunde i anknytning med sin forskning identifiera att sannolikheten för ett team att generera en god idé ökade om samtliga i teamet bidrog under en brainstorming session. Risken ligger i att under särskilda förhållanden kan medlemmar undvika att bidra under en brainstorming session, alltså kan prestationsbortfall förekomma i samband med en distansbaserade miljö. Greenberg, Ashton-James & Ashkanasy (2007) menar att influenser sinsemellan reduceras i distansbaserade team eftersom det inte är detsamma som fysiska miljöer.

I Piccoli & Ives (2003) studie om processer som ämnar att stärka distansbaserade team var utfallet att den sociala motivationen reducerades när medlemmarna var tvungna att rapportera på en veckobasis. Författarna menar att rapporterna belyste olikheter på deltaganden och brister för att nå projektmålen sinsemellan. Det finns dock skiljaktigheter i litteraturen, där Haines & Vehring (2012) menar att motivationen ökade i samband med konsekventa rapporteringar eftersom det främjade kontakten med teamet. Ett exempel är att den sociala motivationen reduceras bland andra medlemmar är när de upplever att deras medarbetare inte gör sitt yttersta (Beck & Seebach, 2014). Piccoli & Ives (2003) forskning har påvisat riskerna med relationsutvecklingen och det kan leda till att det kan bli svårare att färdigställa projektmål. Däremot har studier visat att en högre social närvaro i distansbaserade team har haft positiva effekter på teamets prestanda (Malhotra & Majchrzak, 2014). Beck & Seebach (2014) argumenterar att när medlemmar är villiga att göra mer än väntat, kommer de sannolikt att känna att andra är skyldiga att göra detsamma. Lim (2018) kunde i samband med sin forskning konstatera att högre social närvaro bidrar till en hjälpande miljö. För att kunna möjliggöra en miljö med en hög social närvaro behövs digitala verktyg som kan förbättra informationsutbytet inom teamen (Malhotra & Majchrzak, 2014). Förmågan att kommunicera med medarbetare i förbifarten i informella sammanhang existerar inte på samma vis (Avolio & Surinder, 2003). Däremot påvisade resultaten i Neufeld, Wan & Fang (2010) studie att effektiviteten i kommunikationen inte påverkas av själva distansverksamheten i sig, utan påverkas istället av effektiviteten i kommunikationen baserat på beteenden och erfarenhet. Kommunikationen kan alltså försämras då detta måste ske via e-mail eller möten och det kan därför bli svårare att motivera medarbetare och skapa tillit med minskad personlig kontakt (Ejiwale, 2012). Vidare diskuterar Darics, (2020) också hur icke verbal kommunikation är en viktig nyckelfaktor för lyckade digitala verksamheter. Detta för att textbaserad kommunikation såsom via e-mail saknar den auditiva och visuella interaktionen vilket medför att detta kan tolkas på flera sätt och det blir därför svårare att framföra icke verbala budskap. Därför är det extra viktigt att framföra kommunikation korrekt för att undvika misskommunikation, erhålla en positiv interaktionsstil samt för att bedriva en stöttande arbetsmiljö. Vidare visar Avolio & Surinder (2003) studie på hur information skall kommuniceras till följd av det nya informationsflödet i organisationen. Skillnaden ligger i hur informationen förvärvas, lagras, tolkas och sprids. Informationen behöver därför spridas till så många som möjligt och påverka medarbetare på ett korrekt sätt för att ha möjligheten att fatta beslut på distans.

24

3.2.2 Ledarens förmåga att motivera på distans

I en studie gjord på ledare som arbetat externt, alltså utanför teamet, har fyra faktorer påverkat effektiviteten i denna form av ledarskap. Dessa inkluderade relating där ledaren skapade relationer samt tillit till medlemmarna samt byggde politisk medvetenhet. Den andra faktorn var scouting vilket inkludera informationsutbytet mellan hela organisationen och ledarens teamens samt beteende hos individerna. Den tredje vilket var persuading som innefattade att övertala teammedlemmarna till att möta organisationens behov. Där den fjärde empowering åsyftar till att delegera befogenhet över beslutsfattande i teamet samt coaching av teamet (Druskat & Wheeler, 2003). Resultatet visade på att ledare som kunde gå emellan sina team och organisationen och sprida information på ett effektivt sätt och samtidigt tillämpa ovanstående fyra faktorer ökade effektiviteten i autonoma team. Det visar på att effektiva externa ledare måste bygga relationer och på så sätt förstå medlemmarnas perspektiv vilket också medför att mer informationsutbyte sker.

Här hade ledaren över teamen den avgörande rollen för den välfungerande kommunikationen samt effektiva arbetsflödet internt och teamen sinsemellan. Vidare styrks vikten av den relationsskapande processen och autonomin inom virtuella team där ledaren har en central roll (Crawford-Marks, 2020). Tillit, ödmjukhet och förmågan att upprätthålla autonoma team är centrala delar för att effektivt bedriva distansbaserade verksamheter. En ledare måste låta teamet arbeta fritt, alltså utan att styra arbetssättet på detaljnivå, även kallat micromanagement. Ifall ledaren inte lyckas med detta så kan det visa på avsaknaden av tillit till sitt team och kan således minska effektiviteten i teamet. Den distansbaserade miljön medför alltså ett flertal utmaningar för ledaren där mindre face-to-face kommunikation är en av de stora förändringarna.

Forskningen inom området självledarskap visar att självledarskapet är positivt förankrat med till en ökad innovation och effektivitet (Curral & Marques-Quinteiro, 2009; Panagopoulos & Ogilvie, 2015). Dessa autonoma team kan därför vara mycket svåra att leda då ledare förväntas leda andra till att leda sig själva. Ledaren behöver därför arbeta på ett visst sätt för att effektivt hantera teamen (Stewart & Manz, 1995). Detta syns exempelvis till i ledarskapsstilen vilket är avgörande för den inre motivationen där autentiskt ledarskap och auktoritärt ledarskap undersökts (Shu, 2015). Resultatet påvisade att det autentiska ledarskapet som karaktäriseras av att bygga relationer, tillit och öppenhet var positivt förankrat till den inre motivationen hos medarbetare. Vidare tar även (Jiang, 2010) upp vikten av att ledaren behöver ge teamen inom organisationen samma förutsättningar för att lyckas. Dessutom måste individerna vara väl instiftade med organisationens målsättning vilket uppmuntrar medarbetaren som i sin tur ser värdet i det de skapar, detta höjer också lagandan där individerna gemensamt har en tydlig målbild och arbetar mot samma mål. Den mindre auktoritära formen av ledarskap, den demokratiska stilen, är även något som diskuteras i (Stewart & Manz, 1995) vilket enligt de är mer inflytelserikt än den aktiva formen av ledarskap och påverkar effektiviteten i teamen positivt. Mikromanagement hade minskat autonomiteten i teamen och således även kunnat påverka motivationen.

25

3.3

Motiverande karaktärsdrag för utvecklare

Beecham et al. (2008) har i samband med sin forskning av 92 empiriska studier identifierat 29 motiverande faktorer och 15 de-motiverande faktorer. Dessa har blivit kategoriserade i interna och externa faktorer. På liknande sätt har även Šteinberga & Šmite (2011) kartlagt hur fundamentala motivationsfaktorer påverkas i ett distansbaserat förhållningssätt vilket visas i tabell 2. Dessa kategorier är snarlika MOCC figur 2 men kategorierna skiljer sig åt då MOCC inkluderar de generella faktorerna från Šteinberga & Šmite, (2011) i sina inre motivationsaspekter. Skillnaden är att MOCC har en sub-kategori i den interna kategorin (inherent in SE) vilket inkluderar motivationsaspekter som är direkt kopplade till mjukvaruutvecklingen, och de utomstående motivationsaspekterna i den interna kategorin är direkt kopplade till organisationen. Dessutom inkluderar MOCC ett flertal aspekter och är således inte fallspecifikt och går således att tillämpa i fler sammanhang. Motivation i mjukvaruutveckling är en fundamental del i att kunna skapa produktiva team vilket gör det viktigt att analysera aspekterna på detaljnivå (Šteinberga & Šmite, 2011).

Tabell 2: Motiverande faktorer i relation till distans och agilitet (Šteinberga & Šmite, 2011) Motivation Utmanad av

distans Utlöses av distans Löst av agil metodik Inre motivation Utmaningar Ja Teamwork/samarbete Ja Ja Utvecklingsvanor Ja Ja Generella faktorer Identifiera mål Ja Ja Variation av uppgifter Ja Ja Erkännande för arbete Ja Ja Tekniskt utmanande Ja Autonomi Ja Ja Ansvar Ja Ja

Tillit, respekt & rättvisa Ja Ja

Delaktighet Ja Ja

Visibilitet & översikt Ja Ja

Yttre motivation

Känsla av tillhörighet Ja Ja

26

Tabell 2 visar hur de olika motivationsaspekterna påverkas på distans men även vad den agila metodiken har för inverkan på motivation. Utifrån tabell 2 är det enbart utmaningar som utlöses av distans i takt med att det skapar förändringar som (Šteinberga & Šmite, 2011).

3.3.1 Inre motivation

Beecham et al. (2008) menar att utvecklare har ett utmanande yrke vilket karaktäriseras av problemlösning och att lösa problem i grupp. Vanligtvis brukar detta lösas med samarbete internt i teamet. Piri, Niinimaki & Lassenius (2009) menar att ett distansbaserat förhållningssätt gör arbetet alltmer utmanande då kommunikation försvåras vilket är det fundamentala i samarbetet. Målet är att skapa goda kommunikationsmöjligheter där team kan bygga tillit sinsemellan. Det krävs större ansträngningar för att kunna kommunicera och skapa tillit (Moe & Šmite, 2008). Utvecklare tenderar att jobba i agila team med andra utvecklare vilket har skilda kompetenser bortsett från sin egna färdigheter (Cervone, 2011). Detta är en nödvändighet för att kunna lösa komplexa problem vilket mjukvaruutveckling tenderar att vara (Beecham et al. 2008). Piri, Niinimaki & Lassenius (2009) empiriska studie har noterat att distansbaserade team brukar vara uppdelade i sub-team utifrån funktion och syfte. I Smite & Gencel (2009) studie förekom det även sub-kulturer och det skapade en ”vi och dem” kultur med samarbetssplittringar. Det kunde även konstateras att det blev svårare att kunna stötta varandra i en distansbaserad miljö eftersom det krävs större ansträngningar för att etablera tillit till varandra (Moe & Šmite, 2008). Šteinberga & Šmite (2011) menar därför att distansbaserade team kan fungera dock att det finns hinder gällande samarbetsfaktorer som behöver motverkas.

Utvecklare kan bli familjära och bekväma med särskilda rutiner och metoder likt den agila metodiken (Beecham et al. 2008). Baserat på utvecklarnas tidigare erfarenheter kommer förändringar att leda till ändrade förhållningssätt. Det medför alltså diskrepanser till traditionella rutiner. Detta kan därför bidra till de-motivation i takt med att utvecklare inte kan anpassa sig till dem nya rutinerna och förhållningssätten (Šteinberga & Šmite, 2011).

3.3.2 Generell motivation

Tekniskt utmanande arbetsuppgifter anses vara motiverande, speciellt när det inte är trivialt och enformigt (Beecham et al. 2008). Hackman & Oldhams (1976) JCT belyser även dessa tre aspekter vilket kan ses i figur 1 som motiverande i takt med att utvecklare behöver ett syfte. McHugh, Conboy & Lang (2010) kunde notera att en ceremoni likt sprintplanering var en faktor som möjliggjorde att utvecklarna kunde variera sitt arbete i en större grad då de själva har möjligheten att påverka sitt arbete tillsammans med teamet. I samma studie kunde de som var mer orienterade mot tekniska utmaningar vara delaktig i valet av uppgifter och därmed ha möjligheten till att själv välja arbetsuppgifter.

27

Autonomi är en motiverande aspekt eftersom medarbetare får friheten att ta ansvar för sitt arbete och får inflytande över beslutsfattningen (Beecham et al. 2008). Šteinberga & Šmite (2011) argumenterar att distansarbetets påverkan kan ha divergerande påverkan på autonomin. Där ledningen hämmar autonomin genom att de försöker ha bättre kontroll över team. I Piccoli & Ives (2003) studie noterades det att ökad rapportering resulterade i de-motiverade teamet. Šteinberga & Šmite (2011) konstaterar att autonomin är en av de viktigaste faktorerna att värna om. Ansvar har en positiv påverkan på motivationen och är även en aspekt som berörs av autonomin. Genom autonomi får medarbetarna ansvar för sin produkt genom att de kan besluta om prioriteringar (Beecham et al. 2008). Hackman & Oldhams (1976) JCT menar också på att autonomi ger ett ansvar över utfallen som ett resultat av autonomin.

Att behandla utvecklare med tillit och respekt anses vara en nyckelfaktor i att kunna motivera utvecklare. McHugh, Conboy & Lang (2010) menar att med en daglig stand-up kan de olika teammedlemmarna ha regelbunden kontakt vilket har en positiv påverkan på teamen oavsett geografisk placering. Teammedlemmarna får möjligheten till att bekanta sig med de andras kompetenser och personligheter. Däremot har Moe & Šmite (2008) identifierat att tillit i en distansbaserad miljö har varit utmanande. Anledningen är kopplat till sociala relationskontexter och kommunikation, där exempelvis konflikthantering blir svårhanterat.

Att vara delaktig och att ha möjligheten till att påverka organisationen och andra (Beecham et al. 2008). McHugh, Conboy & Lang (2010) studie kunde konstatera att det agila metodiken hade en positiv påverkan på delaktigheten eftersom det finns kontinuerlig kommunikation med uppföljning, vilket den dagliga stand-up möjliggör. Utvecklarna blir bekväma med att öppet dela med sig av idéer för att kunna få feedback. Herbsleb & Mockus (2003) har noterat att arbetsrelaterade uppgifter tar 2,5 gånger längre än om det hade skett i en samplacerad miljö. Författarna argumenterat att detta är relaterat till koordination, kommunikation och barriärer i sociala kontakter, det finns alltså ledtider som försämrar produktiviteten.

McHugh, Conboy & Lang (2010) kunde dock identifiera en ny motivationsaspekt vilket inte berörs av Beecham et al. (2008). McHugh, Conboy & Lang (2010) noterade att övriga utvecklare kunde få en ökad transparens av andra utvecklares progression med hjälp av dagliga stand-ups. Utvecklarna kände ett särskilt ansvar då de rapporterade inför varje daglig stand-up samt vad de andra i teamet hade gjort inom en särskild tidsram. Detta gav en visibilitet då arbetet fortgick likt planerat samt att alla underrättats tidigt ifall särskilda problem uppstått.

3.3.3 Yttre motivation

Herbsleb & Mockus (2003) kunde i samma studie notera att känslan av tillhörighet är en yttre motivationsfaktor som påverkas av distansarbete. I distansarbete är detta en av de främsta faktorerna som påverkas och utmanas. Detta speglas i att det blir svårare att kunna etablera tillit på distans och det påverkar i sin tur samarbetsförmågan (Moe & Šmite, 2008). En av de viktigaste faktorerna i en teamstruktur att individer frångår individuella agendor till att jobba mot gemensamma mål som har definierats av teamet (Law & Charron, 2005).