I intervjuerna framgår det att enhetscheferna hanterar kränkande särbehandling på sina enheter. I detta avsnitt kommer jag bemöta studiens syfte och besvara forskningsfrågan: Hur hanterar enhetschefer kränkande särbehandling mellan de anställda på arbetsplatsen? Avsnittet tar upp hur respondenterna går tillväga för att hantera kränkande särbehandling, sedan beskrivs de stödfunktioner som respondenterna använder sig av.
5.2.1 Ha koll och att vara uppmärksam
För att kunna hantera kränkande särbehandling måste enhetschefer först upptäcka det. När enhetschefer upptäcker kränkande särbehandling kräver det också att de definierar och tolkar problematiken så att de
26
ska veta hur man ska hantera situationen. Respondent D utgick från sin roll som chef när hon tolkade kränkande särbehandling. Respondenten förklarar att det finns risker för kränkande särbehandling på sin arbetsplats. Hon menar att det är hennes ansvar som chef att uppmärksamma allt som händer på enheten hon är ansvarig för.
” Jag tänker som här på vårt jobb, att det finns en risk för kränkande särbehandling. Jag som chef, jag måste då ha koll på det som händer på arbetet, jag få inte missa någonting”
(Respondent D).
Respondent C berättade vad som bör göras utifrån respondentens syn om kränkande särbehandling på sin enhet. Hon lyfter fram sin roll som chef i situationer gällande det aktuella ämnet. Respondenten menar att det är viktigt för henne att veta vad som pågår på sin enhet, inte bara vad som händer mellan de anställda, utan också vad som sägs mellan och görs gentemot kunderna. En slutsats som man kan ta med sig från detta blir alltså att respondenterna anser att det också kan förekomma kränkande särbehandling mellan kunderna och de anställda. Därför är det viktigt för henne att vara medveten om arbetet på och utanför enheten.
”Det är viktigt att jag som chef är lyhörd inför vad som händer angående kränkande särbehandling mellan mina medarbetare och även gentemot kunderna tänker jag ” (Respondent C).
En sammanfattad tolkning av det som har framkommit är att respondent D och C tar upp vikten av att ha koll likaväl som att definiera situationen. Detta ligger i linje med det Angelöw och Jonsson (2000) skriver om symbolisk interaktionism, nämligen att människor ofta vill förstå vad som händer omkring dem. Människor definierar de olika situationer de befinner sig i och utifrån denna definition bestämmer människan sedan en handling. Respondenterna handlar då utifrån kränkande särbehandling för att lösa problem. Här går det även att koppla till det Weber (1983) kallar för medel och mål; det vill säga respondenterna agerar på kränkande särbehandling bland de anställda, dels för sin egen vinning dels som medel för att uppnå sitt eget mål som chef.
5.2.2 Bristande kommunikation
Enhetscheferna hanterar kränkande särbehandling genom att utreda informationen som har kommit in.
Detta kan de göra genom olika typer av samtal med den utsatta personen och den som utfört kränkande särbehandling. Fokus ligger då på den utsattas välmående. Personen som utfört kränkande särbehandling får information om hur man ska bemöta sina kollegor och vad personen behöver tänka på i framtiden.
Om det inte räcker, tar enhetscheferna även in handledare och beteendevetare som arbetar med bemötande och samarbete med de anställda. Respondenternas tolkning är att det är bristande kommunikation som gör att personen som utfört kränkande särbehandling inte uppfattar sina handlingar
27
som kränkande särbehandling. Samtalet som respondenterna har med de inblandade kan ses som ett sätt att öva på att se situationen och handlingar på ett annan sätt utifrån den utsattas perspektiv. Detta går att koppla till symbolisk interaktionism (Giddens & Sutton 2014), respondenterna föreslår samtal för att just medvetandegöra personalen kring situationer och handlingar som kan leda till kränkande särbehandling.
Detta är något som ligger i linje med det Angelöw och Jonsson (2000) beskriver om en kommunikationsstruktur i symbolisk interaktionism- det vill säga, varje medlems sätt att kommunicera med varandra i en grupp.
Respondent E säger:
”Alltså det jag tror är att, människor har ju så klart alltid tolkningsföreträde och jag tror att det ibland uppstår missförstånd också, att man säger saker utan att menar så som den utsatta tolkar, det upplever jag och det händer ganska ofta här” (Respondent E).
5.2.3 Hantering sker via samtal
Respondent C berättade att hon brukar försöka hantera kränkande särbehandling på egen hand internt mellan medarbetarna. Dock kan hon inte lösa alla konflikter internt, utan behöver då ta in extern hjälp för att hantera dessa situationer. En tolkning av detta kan vara att kränkande särbehandling som uppstår på en enhet är ett för stort problem för respondenten att hantera själv eller att respondenten inte har tillräckligt med kunskap inom hanteringen. Med hjälp av en extern handledare på respondentens sida, kan de börja hantera situationen.
” Jag har tagit in personer på samtal och jag har även haft extern handledare som har kommit hit och pratar om samarbete” (Respondent C).
Respondent B berättade om en medarbetare som fick åka på utbildning för att lära sig hur man pratar med sina kollegor. Respondenten berättade att personen hade blivit tillsagt om sitt beteende mot sina kollegor vid tidigare tillfälle, men vid senare tillfälle insett att personen i fråga hade fortsatt med sitt beteende. Utifrån detta kan man fastställa att samtal som respondenten hade med den anställda inte hade fungerat. Min tolkning är att respondenten hade hoppas på att det skulle räcka med att skicka den anställda på utbildning för att lösa kommunikationsproblem. Citatet nedan visar att det uppstått problem mellan tolkning och kommunikation. Det kan vara att personen som fick åka på utbildning ser sitt beteende mot sina kollegor som normalt, medan de andra kollegor tolkar hens beteende som kränkande särbehandling.
”Jag har till exempel haft många anställda som har upplevt en av deras medarbetare som elak. Så jag var tvungen att skicka denna person till företagshälsovården för att få träffa
28
en beteendevetare som hjälper till med verktyg för tolkning och kommunikation”
(Respondent B).
Respondent A berättar också att hon brukar hantera kränkande särbehandling via olika samtal. Vid hanteringen menar respondenten att hon försöker få den person som har utsatt någon annan att inse sitt eget beteende så att det inte upprepas. Det kan tolkas som rolltagande i symboliska interaktionism (Angelöw & Jonsson 2000). Respondenten försöker få den person som utfört kränkande särbehandling att sätta sig själv in i den utsattas situation och se konflikten utifrån hens perspektiv. Då det kan vara att personen tolkar sitt eget beteende som icke-kränkande särbehandling trots att det i praktiken är just det.
”När det kommer till min kännedom så har jag pratat med båda parterna, för att det alltid finns två sidor av allting så klart, men det viktigaste är att titta på den personen som har känt sig kränkt och då måste man jobba på att få den personen att inte känna sig kränkt
”på vilka sätt ska den inte känna så?”. Ja men den som utfört kränkning måste tänka hur man har betett sig” (Respondent A).
5.2.4 Att gripa in i situationen
Respondent E berättade om en situation där en kollega skämtade om en annan kollegas sätt att vara.
Enligt respondenten tolkade hon den situationen som kränkande särbehandling och inte som ett skämt.
Därefter valde respondenten att bryta konversationen och säga till kollegan att inte skämta på detta sätt.
”Där fick jag bryta in och säga till dom att de faktiskt får inte skämta på detta sätt, för att den andra kanske inte tycker det är kul. Sen efteråt så gick jag och pratade med den person jag såg fick till sig” (Respondent E).
Det vi kan se här är att Respondent E valde att kliva in som ledare och säga till personen att hens beteende inte är acceptabelt. Detta skulle kunna jämföras med situationsanpassat ledarskapsstil (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015) som i stort sett förklarar hur respondenten hanterade situationen som uppstod. Enligt Eriksson-Zetterquist et al. (2015) fungerar denna ledarskapsstil om ledaren är flexibel och när som helst kan anpassa sig till olika situationer - vilken Respondent E visade att hon kunde göra. Respondentens agareande i denna situationen skulle också kunna ses som det Weber (1983) kallar för affektuellt handlade, där individens känslor styr handlingar. Därmed kan man se att respondent E agerade efter hur hon själv upplevde situationen som kränkande särbehandling.
En sammanfattad tolkning av det som har framkommit i hanteringen är att enhetscheferna arbetar med återgärder som är specifika mot den enskilde. Till exempel utbildning som personen som utfört kränkande särbehandling ska få åka på. Andra enskilda återgärder är samtal som enhetscheferna har med den utsatta personen och den som utfört kränkande särbehandling privat. Samtalet kan ses som
29
traditionella eller målrationella handlingar (Weber 1983) där respondenterna använder de olika samtalen utifrån en vana - med andra ord något som de alltid måste göra som första steg i rutiner. Det visade sig också att enhetscheferna kan arbeta med kultur på enheten när de exempelvis tar in handledare och beteendevetare. De samlar alla anställda och pratar om hur man ska bemöta varandra på arbetsplatsen och hur man ska samarbeta med syfte att undvika konflikter och missförstånd. Detta ligger i linje med det Bolman och Deal (2012) beskriver i symboliskt perspektiv om organisationskultur. Detta kan även jämföras med transformativt ledarskap (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015) där ledaren använder denna ledarskapsstil för att påverka medarbetarnas moraliska värderingar och sättet de arbetar med varandra. Vilket visar i resultatet att respondenterna försöker göra just det.
5.2.5 Jag kan få stöd via HR
Vid hantering av kränkande särbehandling söker respondenterna sig till HR-avdelningen och ledningsteamet för stöd vid behov. Utöver detta har respondenterna möte en gång i månaden med HR-avdelningen och ledningsteamet. I dessa möten diskuteras arbetsmiljö i stort för att förbättra arbetsplatsen så mycket som är möjligt för medarbetarna. Respondenterna får då träffa andra enhetschefer och dela med sig av sina erfarenheter. Exempelvis hur de hanterar kränkande särbehandling på sin enhet. ”Kanske ta hjälp av HR eller fråga om någon annan om de har varit med eller så (…)”
(Respondent E). Det som respondenterna får, kan man se som emotionellt stöd i att inte känna sig ensam. Respondenterna kanske upplever att de inte få någon konkret hjälp, men när de delar sina erfarenheter med andra enhetschefer kan det vara en form av stöd. Detta kan sedan hjälpa respondenterna att veta om de agerar rätt eller fel i vissa situationer men också att de får andra perspektiv på hur andra enhetschefer hanterar kränkande särbehandling på sina enheter. Under intervjun fick respondenterna en fråga som handlade om relationen mellan respondenterna och deras chefer. Det som är intressant är att respondenterna inte nämner deras chefer som stödfunktion om de känner att de behöver det. En tolkning av det kan vara att respondenterna kanske vill framstå som stabila till sina chefer eller att det kan vara så att organisationen har flyttat vissa frågor gällande kränkande särbehandling till en funktion som HR. Därför kan det vara lättare för respondenterna att söka stöd via HR.
5.2.6 Avslutning
När det gäller den andra forskningsfrågan ville jag ta reda på hur enhetschefer hanterar kränkande särbehandling mellan de anställda på arbetsplatsen. Det som har framkommit av studien är att enhetschefer först tolkar de situationer som uppstår som kränkande särbehandling, sedan tolkar de anställdas beteende för att se om det stämmer överens med kränkande särbehandling. Därefter använder samtliga enhetschefer olika samtal för att hantera kränkande särbehandling. Om det misslyckats tar de hjälp extra i form av beteendevetare och handledare. Detta skulle kunna ses som ett sätt för
30
respondenterna att hantera kränkande särbehandling. Respondenternas sätt att uppfatta kränkande särbehandling påverkar emellertid hur de agerar. Detta kan förklaras utifrån Webers (1983) handlingsteori och symbolisk interaktionism (Angelöw & Jonsson 2000). Individers subjektiva innebörd av andra människors beteenden gör att individen handlar utifrån det, respondenterna handlar således utifrån de anställdas beteende av kränkande särbehandling.
Problem som respondenterna tar upp angående kränkande särbehandling har visat sig handlar om relationer mellan kollegor, exempelvis att de anställda har konflikter eller mobbar varandra. Det visade sig att respondenterna inte använder ett organisatoriskt perspektiv (Bolman & Deal 2010) utan de angriper ofta bara den enskilde. Utifrån respondenternas definition av problemet påstår de att problemet ligger hos medarbetaren. Det skulle kunna vara så. Dock visar det strukturella perspektivet (Bolman &
Deal 2010) att när det uppstår personalrelaterade problem på arbetsplatsen kan det ibland bero på bristande struktur. Struktur är något som ingen av respondenterna nämnde något om. En annan tolkning skulle kunna vara att problemet ligger i kulturen, till exempel att organisationen inte är tydlig med sin kultur eller att det är påfrestande arbetsförhållanden (Bolman & Deal 2010). Till exempel kan avsaknaden av ordning, rutiner och jämlik arbetsfördelning från ledningen också vara något som bidrar till kränkande särbehandling på arbetsplatsen. En ytterligare tolkning av problem kan vara att enhetscheferna har för lite resurser vilket gör att de inte hinner med. Detta kan göra att problem blir ett organisatorisk och inte en ledning- eller individproblem. Dock visar tidigare forskning att problemet ligger inom ledningen (Woodrow och Guest 2010). Även Skogstad et al. (2007) skriver i sin studie att chefer använder en ledarskapsstil som inte fungerar, till exempel Laissez-faire-ledarskapsstilen.