Implementation av innovationsstrateg

”De möter (konkurrensen136_{) genom låga priser. De andra bolagen konkurrerar med sina}

säten, mat och sådant, medan de själva pratar bara om pris, pris, pris. Ryanairs filosofi är att vara på marknaden och motivera sin existens, vilket de lyckas bäst genom låga priser som egentligen är svår att genomföra. Man går in järnhårt och sänker priserna för att få bort de (en tuff konkurrent137_{) från marknaden. Man kan flyga på noll kronor på en dag,}

bara för att försöka få bort de andra. Då slänger man ut sådana här gratisbiljetter i massor. De jobbar hela tiden hårt med att hålla nere sina kostnader samt försöker de flyga på bästa sätt. På så sätt kan man säga att det är ett ständigt flyt med ett stort arbete som både tid och kraft som motverkar den eviga längtan efter att dra iväg med kostnader. Det är svårt att hålla koll på kostnadsdisciplinen, men Ryanair har lyckats med detta på ett bra sätt. Ryanair anser att de har de lägsta kostnader på marknaden. Detta innebär oftast att det är hälften av kostnaderna mot vad de stora bolagen har. Med denna anledning kommer bolaget alltid att övervinna lågkonjunkturer och andra problem.” – Anders Lidman

”Det är viktigt för andra bolag att lära sig av Ryanair för att försöka hålla nere sina kostnader. Ryanair är ett utmärkt exempel på hur man kan jaga kostnader, som dessutom tvingar de andra bolagen att hålla nere sina kostnader. För att man måste förhålla sig till Ryanair, man kan inte bara blunda eller hålla för öronen. Ryanair kompletterar sina intäkter från stolarna genom att få intäkter från ett annat håll. De sparar pengar precis överallt i verksamheten, till och med på inköp av flygplan.” – Anders Lidman

“De har säkert en vision om att bli störst i Europa, kan jag tänka mig. De möter konkurrensen på den inslagna vägen, det vill säga genom att pressa sina priser... Ryanair är ju på något sätt extrema med att de verkligen har lyckats med att skala av sin produkt så mycket som möjligt för att hålla en väldig låg kostnadsnivå och därigenom vara konkurrenskraftiga på priset.” – Lars Sandström

”De skär ned till att de har en enhetsflotta. De har samma flygplanstyp överallt, 737 boeing. De har en mycket mer renodlad produkt. Det finns bara en kabin som är standard och alla får samma service, det finns inga nivåskillnader. De har varken på marken eller ombord några differentierings… De har en mycket avskalad produkt som är mycket enklare att hantera. I och med att de är så pass avskalade, så är de begränsad gällande hur mycket man kan jobba på produkten. Egentligen så handlar det om att ha en smidig produktionsprocess där man inte kopplar in många element. Det är kanske lättare att ha göra med där man har fullständigt kontroll på alla flöden. I grund och botten så ser allting likadant ut.” Lars Sandström

“Ryanair har lyckats med deras vision, det kan man se bara genom att man tittar på hur deras resultat ser ut och att priserna fortfarande är låga samt att volymen ökar. De är oerhört slimmade i sin organisation och har inte stora kostnader i administrationen, med tanke på den stora passagerarvolymen. De har hårda förhandlingar när de köper många flygplan genom att pressar priserna och de köper det billigaste avtalet. Ryanair tittar bara på volym och inte någon specifik målgrupp. Volymen och att nå priset är det viktigaste.” – Mikael Nilsson

Alla tre informanter betonar under intervjun att Ryanair är ett av de ledande flygbolagen inom flygbranschen i Europa, där huvudsakliga konkurrensmedlet är pris. Lidman lyfter fram att Ryanair har lyckats bäst genom sina låga priser, vilket har en stark förankring till operativ överlägsenhet som är en av de tre värdeskapande disciplinerna. Detta återspeglas även i Nilssons resonemang att Ryanair har lyckats med sin vision att ha låga priser med en ökad volym. Utifrån ovanstående citaten kan man konstatera att Ryanair har tillämpat

136

Författarnas anmärkning

strategin om operativ överlägsenhet, där fokus ligger på att erbjuda kunder ett lågt pris. Visserligen har lågprisstrategin gett Ryanair konkurrensfördelar mot andra bolag i branschen. Lidman och Sandström klargör att Ryanair möter konkurrensen med att sänka priset ännu mer, allt för att överträffa sina rivaler. Vi antar att dessa val görs medvetet från Ryanairs sida, eftersom de tävlar om att ha de lägsta priserna inom Europas ramar. Härmed konstaterar vi att prisfrågan är den centrala grundstenen för Ryanairs verksamhet.

Samtliga informanter slår fast att en av de högre prioriteringarna inom verksamheten är att skära ned på kostnaderna i största möjliga mån. Detta verkar vara deras nyckel till det framgångsrika lågpriskonceptet. För att uppnå en operativ överlägsenhet är villkoren att sänkta kostnaderna, ge minimala lönekostnader och erbjuda en standardiserad produkt. Enligt informanterna verkar Ryanair följa detta framförallt genom att de är slimmade i sin organisation med inga större kostnader i administrationen. Dessutom har Ryanair en renodlad produkt med en minimal kringservice, där konceptet går ut på att ge likvärdig service till samtliga kunder. I många andra flygbolag ingår måltider, bagageservice och lyxigare stolar, medan Ryanair erbjuder sina kunder en så enkel och avskalad produkt som möjligt för att istället komplettera ”besväret” med ett avsevärt lägre pris. Förutom detta verkar Ryanair alltid sträva efter det billigaste avtalet gällande flygplan och flygplatser. De verkar reducera sina kostnader på alla plan inom verksamheten och samtidigt komplettera sina intäkter genom att finna andra intjäningsmöjligheter. Med detta belägg är det trots allt inte svårbegripligt att de är konkurrenskraftiga med det låga priset, utan att få ett ekonomiskt sammanbrott i verksamheten. Nedanför följer ytterligare citat från informanterna som förklarar mer ingående om Ryanairs online-bokning som är bland de största sidointäkterna inom verksamheten.

Ryanair lägger upp länkar till hotell etcetera på första eller andra sida på deras hemsida. Genom det kan kunden länkas över till hotellen och om kunden bokar hotell via Ryanairs hemsidan då får Ryanair en slant för det. Det är detta som gör att de får sidointäkter. De tjänar en hel del pengar på detta, i och med att de är ett välkänt varumärke och att folk i allmänhet börjar med att gå in på Ryanairs hemsida när man ska resa, eftersom de har det billigaste alternativet.” – Anders Lidman

När Ryanair började så var det naturligt för de att lansera sig bara genom Internet. De såg att kostnaderna som tillkom för att bli såld via en agent inte kunde motivera deras intäktsökning. Jag tror att så länge de ser att de når ut till och får de passagerarna de önskar sig, så har de ingen anledning till att bredda sin distribution. För då kan de kontrollera fullt ut och eliminera kostnadsposten.” – Lars Sandström

”Ryanair tjänar pengar på sitt eget varumärke. Deras hemsida och passagerarvolymer skapar mervärde för alla turistindustrier. Samtliga destinationer på hemsidan har också hotell som man kan boka, biluthyrning och aktuella evenemang. Det är en viktig marknadsföringsplats och så klart tjänar Ryanair pengar på det.” – Mikael Nilsson

Enligt vår tolkning förklarar citaten ovan väldigt tydligt att Ryanair har lyckats med en operativ överlägsenhet genom online-bokningar. Att de har ett bokningssystem på en hemsida i syfte att dra ned på administrativa kostnader anser vi är ett genialiskt drag. Att locka kunderna till att köpa Ryanairs billiga tjänster på deras hemsida innebär att Ryanair

”tvingar” kunden att besöka hemsidan. I sin tur verkar Ryanair utnyttja hela ”planytan” genom att ha många kringtjänster som dem erbjuder kunderna. Ryanair är säkerligen medvetna om att de har ändrat kunders beteende vid köp av biljetter på Internet, därför har de utvecklat hemsidan som en samlingsplats för andra verksamheter som har anknytning till resemålet. En strategisk planering med hemsidan i spetsen har bidragit till att de har förmått att sänka sina administrativa kostnader och istället höjt intäkterna genom att marknadsföra andra företags tjänster och varor. Ryanair har lyckats att konkretisera och förverkliga strategin om operativ överlägsenhet genom en ekonomisk effektivitet.

Den större delen av arbetskraften verkar befinna sig på flygplanet, såsom kabinpersonal och piloter, vilket naturligtvis medför en kostnad för Ryanairs del. Med tanke på att Ryanair strävar efter att reducera sina kostnader i största möjliga mån påverkar det troligtvis personalens löner enligt vår mening. Dessutom verkar det troligt att Ryanair har fastlagda rutiner för att få en påtaglig kontroll över arbetsflödet, dels för att se till att allting är i sin ordning, dels att inga onödiga utgifter uppstår. Ryanair tycks vilja avstå från allt som orsakar förhöjda kostnader gentemot deras budget. Det förefaller därför troligt att Ryanair har en toppstyrd verksamhet för att kontrollera alla delar av verksamheten.

”Man betalar piloter bra, men i övrigt kan man väl säga att det är en slags “luftens McDonald’s” på flygtid. Man har alltid unga flygvärdinnor och vanliga killar också för den delen. Man blir inte särskilt rik på ett arbeta inom ett vanligt flygbolag, men vad ska jag säga, det är väl flärdfritt att jobba där. Fackföreningarna tycker inte det är någon stor hit att arbeta på Ryanair. Jag vet inte ens om de öppnar sig direkt till någon fackföreningsanslutning, men andra sidan säger Ryanair såhär att vad hjälper de att ha bra villkor och att allting är flott, men att flygbolagen går i konkurs. SAS försöker spara pengar genom att permittera människor hela tiden. Då säger Ryanair; ok då är vi världens mest fantastiska, då vi ökar oss hela tiden och folk vet att när de jobbar så får de sin lön. De behöver inte vara rädda för att det ska hända någonting.” – Anders Lidman

Nej, inte ett dugg (att personalen kan vara aktiva innovatörer i bolaget138_{). Utan}

innovationerna kommer uppifrån, därför att det finns idag tre personer som vet hur flygbolaget går från dag till dag. Det är VD för Ryanair Michael O’Leary, sen är det Bernard Burger och Michael Cawley. Tidigare fanns också Sean Coyle med, men han slutade i somras och har inte officiellt ersatts ännu. Det är dessa personer som styr verksamheten och är de enda som har full insyn i alla detaljer i verksamheten. Ingen annan vet någonting hur det går ekonomiskt på de olika destinationerna, men man kan lätt se hur mycket folk som åker, men ingenting annat. De tänker att de arbetarna som vet något, kan sluta här och ta med sig den kunskapen till ett nytt bolag. Alla har sina olika funktioner i pyramiden och de är oerhört avgränsad med vad de har för ansvar. De (som styr verksamheten139_{) har koll på vad alla gör och varje månad följer de statistiken som de}

jämför med genomsnittet. Ligger supervisorn under snittet gör man någonting åt saken. Deras personalpolitik är fragmentiskt på något vis, det beskrivs så att det alltid finns människor som vill ha det jobbet och då är det tillgång och efterfråga som gäller. Man kan vara lite cynisk, men Ryanair har skapat en mängd nya arbetstillfällen till bland annat kabinpersonalen.” – Mikael Nilsson

Informanternas reflektioner ligger i linje med teorin om operativ överlägsenhet som förklarar att en organisation är hierarkisk likt en marinkår. Enligt författarna Treacy och Wiersema är det helheten som är det väsentliga i sådana organisationer, där man inte tar större hänsyn till

138

Författarnas anmärkning

139

individen i sig. Nilssons förklaring är ett tecken på att Ryanair är toppstyrd med Michael O´Leary, Bernard Burger och Michael Cawley i spetsen. Det verkar som makten och auktoriteten hos ledningen ger de rättigheter att dominera och kontrollera samtliga individer på de operativa nivåerna i organisationen. Troligtvis styrs enskilda handlingar direkt med detaljerade och standardiserade problemlösningsinstruktioner, vilket antagligen förväntas att leda till att arbetskraften utnyttjas maximalt.

En tanke som väcks hos oss är att en sådan organisation associeras med negativa betingelser såsom rädsla, kritik och antilärande. Vi får intrycket av att Ryanair inte tillämpar tvåvägskommunikation internt, utan kommunikationen och delegeringen verkar enbart riktas nedåt i hierarkin. Troligtvis tar inte ledningen hänsyn till medarbetarnas lärande och utveckling, eftersom de inte tillåter någon typ av förändring utanför ramarna i deras agerande. Vi tror att personalen hos Ryanair agerar väldigt stelt och formellt, för att inte verka avvikande med ett annorlunda uppträdande. Detta kan orsakas av rädsla om att förlora sitt arbete, eftersom ledningen inte verkar ta hänsyn till personalens känslor, så länge de utför arbetet på rätt sätt. Som vi ser det finns det inget utrymme för en traditionell lärande organisation hos Ryanair, då de bland annat inte verkar uppmuntra medarbetarna att tillsammans undersöka och diskutera resultat och mål, eftersom samtliga beslutssituationer troligtvis är standardiserade och kartlagda. Ryanairs ledning verkar dessutom undgå att ge personalen ett helhetsperspektiv på verksamheten, det enda de kräver av personalen är att de utför det de blir beordrade till. I sin tur minimerar det möjligheterna att utöva ett kreativt tänk och att ta egna initiativ i arbetssysslor och problemlösningar. Vi tror att detta orsakar en minskning av den inre motivationen och drivkraften hos medarbetarna, vilket kan orsaka att verksamheten inte håller på sikt. Ryanairs ledning verkar nöja sig med det Argyris (1995)beskriver som single-loop, vilket betyder att personalen korrigerar misstagen och lär sig av dem, men utan tanke och reflektion. Vi tror att detta mestadels beror på personalens stressade arbetsmiljö, vilket i sin tur kan härledas till en kostnadspress som skall möjliggöra ledningens önskemål om vinst.

”Enligt rapporten är en orsak till stressen Ryanairs korta mellanlandningstider på 25 minuter mellan landningen och nästa avgång. Rapporten som lämnades till flygindustrins rapportsystem Chrip, beskriver att piloter jobbar under extrem press för att uppnå inflygningstiderna.” – Kritik mot Ryanair efter flera allvarliga tillbud (2004).

”Att Ryanair vill snabbt komma upp till luft är på grund av att de vill maximera vinsterna. Varje landning på marken ska inte överstiga mer än 25 min.” – Ryanair: Caught napping (2006).

Dessa påståenden framhäver att Ryanair är ett företag som endast tar vinst, siffror och budget i beaktning. Att låta medarbetarna agera som innovatörer verkar vara nästintill omöjligt, eftersom de har strikta regler och bestämmelser att följa inom ett hektiskt schema. Detta kan leda till att stressen under arbetet successivt ökar och detta kan i sin tur leda till att personalen utvecklar ett defensivt beteende vid hantering utav problem. Följaktligen kan detta orsaka att personalen inte hinner med att reda ut och gå till botten med olika problem och fortsätter sitt vardagliga arbete utan förståelse och lärande. Detta antyder ännu en gång

på att Ryanair tillämpar single-loop.

”Under fem veckors utbildning som innefattar försäljning, kundhantering, säkerhetsrutiner får ingen tillbringa tiden i en riktigt flygplan.” Efter fem veckors tid summeras utbildningen med ett prov, där instruktören hjälper studenterna med att ge de rätta svaren.” – Ryanair på bar gärning.

”Ryanair kritiseras i flera rapporter bland annat för dåligt utbildad personal. Efter två års utredning konstaterar AAIB (den brittiska flygolycksutredningsenheten) att Ryanairs nyanställda personal inte hade korrekt utbildning för att öppna kabinens utgångsdörrar. Utredarna skriver att inga övningar hade skett under realistiska förhållanden..” – Våg av kritik mot Ryanair efter flera allvarliga tillbud.

“I en annan rapport från augusti i år, från den brittiska transportdepartement, påpekades att kabinpersonal inte hade rätt utbildning för att klara en nödsituation. Det handlade om ett plan som landade med brand i motorn. Kabinpersonalen hade svårt att öppna nödutgångarna.” – Ryanair tillbakavisar kritik.

Återigen kan vi utifrån dokumentären och tidningsartiklarna se att Ryanair distanserar sig från den mänskliga aspekten och ser sin personal som lättersättlig. Vi kan konstatera att Ryanairs personal inte får djupinlärning och ökad förståelse för sina arbetssysslor, men att Ryanair inte utbildar sin personal tillräckligt låter vi vara osagt. Ryanairs strävan om att bli bäst på strategin om operativ överlägsenhet genom att sänka sina kostnader till det minimala behöver nödvändigtvis inte betyda att dem ska motverka personalens utveckling. Det är till och med så att flexibla och självgående medarbetare oftast resulterar i att Ryanair får en minskad personalkostnad, då de inte behöver anställa flera personer. Dessutom vinner flygbolaget tid på att inte ständigt anställa ny personal om de lyckas att behålla sin personal. Det viktigaste av allt är att självgående personal får en chans att känna delaktighet och engagemang som oftast leder till arbetsglädje och ökad trivsam miljö.