Inre och yttre faktorer

Inre och yttre faktorer är begrepp som har funnits länge och det har skrivits om dessa begrepp av åtskilliga forskare genom tiderna. Inre faktorer är en översättning av det engelska ordet

”intrinsic motivation” och yttre faktorer ”extrinsic motivation”. Redan 1918 skrev en forskare vid namn Woodworth om intrinsic motivation som då beskrev inre faktorer som något som förklarade det inneboende motivet att genomföra en aktivitet och för att skilja inre faktorer från yttre faktorer.⁶⁶ Det är ju även uppenbart att Herzbergs tvåfaktorteori har dessa tankar kring inre och yttre faktorer. Två forskare som fått stort genomslag för sina teorier om inre och yttre faktorer och ofta citeras är Ryan & Deci som 1985 formulerade sin ”self-determination theory”. Ryan & Deci menar att vi skiljer på vilken typ av motivation som ger upphov till att göra någonting, nämligen mellan inre och yttre faktorer. Den stora skillnaden mellan inre och yttre faktorer är att när man motiveras av inre faktorer så gör man det för att man är innerligt intresserad av eller tycker det är njutbart att utföra aktiviteten medan om man är motiverad av yttre faktorer så är det för att det leder till någon typ av belöning.⁶⁷

Vid inre faktorer så är det själva arbetet i sig som har motivationsvärdet och det som ligger till grund för den inre motivationen är behovet av kompetensuppfyllelse, dvs. behov av att känna att man klarar sina arbetsuppgifter och behovet av självbestämmande (self-determination) det vill säga behov av att känna att man själv bestämmer över det man gör. Den inre motivationen har ingenting med de cykliska fysiologiska behoven att göra. Det viktiga är att personen känner att hon fullt väljer vad hon gör och att hon har kontroll över det. Uppgiften bör även innebära en viss utmaning.

Yttre faktorer innebär att en aktivitet genomförs med en motivation som inte kommer från individen, t ex lön, bonus, befordran eller andra extraförmåner men även tvång och sociala normer.⁶⁸ Även grundläggande behov såsom fysiologiska behov räknas som yttre faktorer.

Enligt teorin är inre motivation sundare än yttre motivation och en för stor fokusering på yttre faktorer kan stjäla uppmärksamheten från glädjen i att utföra arbetet. När det inträffar undermineras den inre motivationen för arbetet. Är förmånerna eller belöningen dålig går motivationen ner trots en redan befintlig hög inre motivation. När de båda motivationssystemen aktiveras samtidigt så konkurrerar de med varandra och det finns inte plats för båda. Fokus på yttre motivation i form av belöningar kan alltså underminera den motivation som går för egen maskin och som hämtar sin inspiration i själva arbetsutförandet.⁶⁹

65 Kaufmann, G & A (2010). s. 131f

66 Heckhausen, Jutta & Heckhausen, Heinz (red.), Motivation and action, Cambridge University Press, New York, 2008. S 324.

67 Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic definitions and new directions.

Contemorary educational psychology 25, 54–67. S. 55

68 Kaufmann, G & A (2010). S. 144f

69 Ibid s. 144f

Forselius & Runds

Tabell 3 Egen tolkning av Ryan & Deci inre och yttre faktorer

Inre faktorer Yttre faktorer

Kompetensupplevelse

Självbestämmande och självständighet Positiv feedback

Självförverkligande

Arbetets överensstämmelse med egna mål

Belöning/bestraffning

Undvika skuldkänslor/ångest Öka självkänsla

Erkännande

Upplevd känsla av att vara kontrollerad 4.2.2 Motivation av högspecialiserade kreativa medarbetare

En modernare motivationsteori som vuxit fram är Helle Hein som forskat i hur man ska leda den högspecialiserade kreativa medarbetaren. Det man menar med högspecialiserad är att arbetet endast kan utföras av någon med akademisk kunskap eller med lång tids erfarenhet inom en profession, och att arbetet som utförs inte kan utföras av andra som saknar denna kunskap, utbildning eller erfarenhet. Arbetet kan inte bli till rutin och kräver en metakunskap som tillhör en viss profession. Med kreativ avses att man i sitt arbete använder sin metakunskap för att hitta lösningar på komplexa problemställningar. Ett exempel är en kirurg som utför ett ingrepp. Vem som helst skulle kunna utföra arbetet men om det uppstår komplikationer har specialistläkaren sin metakunskap för att kunna analysera situationen och lösa problemet. Detta är enligt Hein kreativt arbete i vid mening.⁷⁰ Andra kriterier som utmärker den högspecialiserade medarbetaren är⁷¹:

- Lång formell utbildning inom ett avgränsat, ofta akademiskt ämne eller yrke

- Starka professionella normer och värderingar som fungerar som rättesnören för arbetet.

- Specialiststatus, det vill säga att man arbetar inom ett avgränsat område och att yrkesauktoriteten erkänns av andra.

- Autonomi i arbetet, vilket innebär att man inom professionen själv fastställer både mål och medel för den egna insatsen. Kontrollen och utvärderingen av insatsen kan bara utföras av personer som tillhör professionen, och ofta bara utifrån vissa etiska eller estetiska regler som professionen själv har fastställt.

- Yrket är ett kall eller serviceinriktat, det vill säga att man inte arbetar för egen vinning utan med hänsyn till vad som är bäst för klienten/kunden eller för samhället.

- Man bekänner sig till ett högre, icke kommersiellt mål som kan vara religiöst, konstnärligt, omsorgstagande, bildande och liknande.

Alla kriterier behöver inte vara uppfyllda utan det avgörande är hur de agerar.

Hein delar in de högspecialiserade kreativa medarbetarna i fyra olika arketyper med olika motivationsprofiler. De fyra arketyperna placeras på en skala som illustrerar villigheten att uppoffra sig själv. Med det avses den mentala energi man investerar i sitt arbete och i vilken mån man är villig att kämpa för något man tror på. Ju mindre villig man är att kompromissa med sina värderingar och ideal, desto längre till vänster hamnar man på skalan.

70 Hein (2012). s 188f

71 Ibid s. 190

Figur 3 Författarnas tolkning av de fyra arketyperna för högspecialiserade kreativa medarbetare enligt Hein.

Hein använder till del andra benämningar för arketyperna än de vi valt att använda. Orsaken till att vi ändrat benämningar är för att det ska passa bättre in i kontexten. Det finns inget som säger att en arketyp är bättre än den andra utan modellen ska ses som en motivationsmodell och vad som motiverar de olika arketyperna. Man ska inte se det som att en medarbetare är statisk i arketyperna utan man kan mycket väl vandra runt i de olika kategorierna men i regel är det en kategori som beskriver någon bäst. Frustration – regression innebär att om en medarbetare inte ser att denne kan få ett behov tillfredsställt på en nivå kan individen regrediera och fokusera på behov som ligger i lägre nivåer.⁷²

Då ”elitisten” är den mest arketypiska av de högspecialiserade kreativa medarbetarna har Hein tagit fram en motivationsteori som har utvecklats primärt utifrån ”elitisten”.

Figur 4 Heins motivationsmodell

72 Hein, (2012). S. 201

Forselius & Runds

Den ultimata och mest grundläggande drivkraften för elitisten är kallet. Det som karaktäriserar kallet är: känsla av att tjäna ett högre syfte som till exempel samhället eller en kund. Hängivenhet, en hängivenhet så stark att de känner sig manade att offra sig för att uppnå den höga standard de själva satt upp. Sökandet efter dess mening och att göra skillnad.

Känsla av förpliktelse som kräver en hög grad av disciplin, Tillräckligt bra är inte bra nog utan elitisten strävar hela tiden mot att göra sitt bästa.⁷³ Kallet är en existentiell motivationsfaktor för elitisten och det är inget en ledare kan skapa. Ledaren kan förstärka och ge kallet en riktning och en ledare kan väcka ett slumrande kall och för den delen även kväva det. Det är detta kall som gör att elitisten vill ägna sig åt sitt yrke. Precis som när det gäller kallet så är sökandet efter mening inte en motivationsfaktor som styr den dagliga verksamheten utan det ligger som en underström i allt handlande.

Elitisten är som mest motiverad när denna känner en kick, flow och identitet. Kicken är förbunden med sökandet efter mening och hänger ofta ihop med att arbetet upplevs som meningsfullt för någon annan. Det är när individen känner att han lyckas med det han arbetar med, när denne känner meningsfullhet och känslan av att det är på grund av detta jag vill jobba med det jag gör.⁷⁴ Flowet man strävar efter uppnås när man blir ett med arbetet, tiden står stilla och innebär en djup inre motivation. Flowet är den primära glädjen i arbetet sökandet efter glädje är den största drivkraften för de flesta. Upplevelsen av flow kräver att du är duktig på ditt arbete och att det är utmanande och kräver ett starkt engagemang. För att uppnå flow måste du ibland lämna din comfort zone men innebär samtidigt att du då presterar maximalt och använder dina förmågor fullt ut.⁷⁵ För elitisten blir arbetet en primär källa till identitetsbildning och arbetet blir därmed en existentiell fråga som ger medarbetaren mening, riktning och berättigande. Denna känsla av identitet bidrar även till att störmoment till identiteten som kan vara viktigt för chefen, som administration eller budget, skapar frustration och som ett hot mot professionens existensberättigande.⁷⁶

Ledarens uppgift är att skapa förutsättningar för att uppnå flow, kick och identitet. Detta sker genom det förskonande ledarskapet där man som chef förskonar medarbetarna från managementretorik som t.ex. budget och logistik och argumenterar istället utifrån yrkesmässig hänsyn. Ge personalen feedback, både positiv och kritisk feedback. Att få feedback på det man presterat är viktigt eftersom det utgör en viktig del i elitistens sökande efter mening, det ger dessutom en kick. Kritisk feedback ses som positivt då det utvecklar, utmanar och skapar ett förbund med kallet och upplevelse av flow eftersom det förutsätter stor kompetens och stora utmaningar. Ledaren måste också definiera rummet. Vissa saker kan bara ske i vissa rum. En läkare skulle t ex inte kunna säga samma sak i en operationssal som han kan göra under ett personalmöte. Som regel finns oskrivna kontrakt för vad som gäller vissa rum och en tumregel för beröm är att det måste ske utanför det arbetsmässiga rummet.

För att gynna klimatet och stötta elitisten behöver man ge näring åt medarbetarens kall, ge dem mod att träda ur sin ”comfort zone”, inspirera dem och nära deras passion och generositet mot sig själva. ⁷⁷