Intervjuerna– analys och diskussion

I dokument Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete (sidor 49-55)

Intresse/oro +

Figur 5.1 Hur anställda på Distriktsveterinärerna påverkas av förändringen. Källa: Efter Quirke, (2000).

5.4 Intervjuerna– analys och diskussion

Eftersom det är svårt att dra generella slutsatser utifrån intervjusvaren har vissa svar valts ut och diskuteras mer ingående nedan. Eftersom det inte finns så mycket bakgrundsinformation eller andra faktorer om intervjuobjektet kan ingen analys göras utifrån detta. Hänsyn tas till allmänna uppfattningar som finns om de anställda.

5.4.1 E-post och Dv-Magasinet

På Dv-enheten är man väl medveten om att vissa veterinärer och assistenter har svårt för e-post och Dv-Magasinet. Det har länge funnits en tradition att skicka ut mycket av informatio-nen via fax, men detta gör man inte i lika längre, andast vid akuta fall. Många veterinärer verkar dock leva kvar i det gamla systemet, även om det finns många som faktiskt använder e-post och Dv-Magasinet. Många anledningar till att de anställda inte läser sin e-post verkar vara att de inte har tid, att tekniken inte fungerar som den ska, att de inte har möjlighet att vara uppkopp-lade konstant och att de får alldeles för mycket information där, vilket gör att de inte kan sålla i informationsmängden. De upplever det som Heide et al. (2005) kallar informationsöverflöd. En del anställda önskar därför den information som verkligen rör dem på ett sätt där de kan urskilja den. Vissa tycker bättre om personlig kommunikation eller pappersdokument istället för elektroniska dokument.

Fill (2002) delar in brus, som uppstår i kommunikation mellan sändare och mottagare, i fysiska och psykiska faktorer. För veterinärerna verkar det handla om ett brus av fysiska faktorer; tek-niken fungerar inte, tiden finns inte. Dock går det även att identifiera psykiska faktorer; ibland

Väck intresse hos veterinärer Engagera stations-chefer Utbilda assistenter Försäkra övriga

kan det verka som om Dv-enheten och de anställda på stationerna inte riktigt förstår varandra. Anledningen till att de anställda inte hittat till Dv-Magasinet handlar antagligen inte bara om teknisk okunnighet och tidsbrist. Det verkar som om de ännu inte har sett samma nytta med intranätet som enheten och att de över lag har svårt att sålla i informationsmängden.

Vad gäller Dv-Magasinet så är Dv-enheten mycket stolta över intranätet, men hur mycket de anställda verkligen använder det är svårt att avgöra genom de svar som framkommit i under-sökningen. De visar dock att över hälften av de tillfrågade inte hade någon uppfattning, bland annat beroende på att de inte hade sett eller använt det. Orsakerna till detta var att de inte visste om det eller inte hade haft tid/ork att sätta sig in i den teknik som det innebär med inloggning-en. Tilläggas bör dock att intranätet endast varit i drift sedan hösten 2006, vilket inte är så lång tid. Fler och fler kommer förhoppningsvis att hitta till Dv-Magasinet, eller ”tvingas” till det. Bark et al. (2002) diskuterar hur ett intranät kan gå igenom olika faser. Efter en snabb titt på Dv-Magasinet skulle det enligt Bark et al. (2002) befinna sig på den andra nivån. Mycket infor-mation om organisationen finns, det finns kontaktuppgifter och policydokument. Dessutom uppdateras startsidan ofta, vilket skulle kunna locka de anställda att gå in och läsa nyheter. Det finns dock inget som gör att de måste gå in på Dv-Magasinet. I andra ambition ingår enligt Bark et al. (2002) att lägga till matnyttiga och användbara applikationer som gör att användarna dagligen går in på intranätet. Även detta har Dv-enheten försökt att använda sig av och som en morot för användarna finns vissa dynamiska system på intranätet. Systemen som används dag-ligen finns dock inte tillgängliga där ännu.

Push och pull

En stationschef uttryckte att alla hans medarbetare hade varit inne och tittat på Dv-Magasinet. Å andra sidan menade han också att han försökte få dem att aktivt söka sin information, istället för att bara bli servade. Detta uttrycker en önskan om att gå från en pushbaserad strategi till en mer pullinriktad. Det innebär att användaren aktivt söker informationen vid behov, istället för att sändaren bara trycker ut information, som ofta istället får motsatt verkan och ökar känslan av att drunkna i information (Fill, 2002; Heide, et al., 2005; Quirke, 2000). Se även 3.3.4 Push och pull.

Fördelen med att få in ett tänk med push och pull i organisationen är att de anställda skulle känna en större frihet att själva ta till sig information de har nytta av, och inte känna ett infor-mationsöverflöd. De skulle helt enkelt kunna söka och läsa den information de är intresserade av vid just det tillfälle då de behöver den. För att få detta att fungera krävs dock en förbättring av intranätet, precis som en veterinär uttryckte sig:

”Jag tycker att det är bra, men man har inte fått in vanan än att gå in och läsa det än…det ligga på alla dato-rer, som en startsida när man går ut på Internet, och det skulle vara att man inte behöver logga in i det lä-get…hamnar man där så skulle man läsa, om man hamnade där automatiskt när man går ut på Internet. Men går man ut på Internet av någon annan anledning så kanske man inte loggar in och då glöms det bort igen.”

Förslag

Ovanstående citat är ett typiskt exempel på någon som ser nyttan med Dv-Magasinet, men på grund av omständigheter inte använder det fullt ut. Om det låg som en startsida på alla de an-ställdas datorer, eller som en portal för alla andra system, så att det bara krävs en inloggning skulle nog fler bli nyfikna och börja läsa och se nyttan med det. Enligt en tidigare undersökning fanns det ett behov av att samla all information på ett ställe. Dv-Magasinet är det stället. Det gäller bara att få de anställda att hitta dit och se nyttan med det. De kommer inte att göra det av sig själva –de behöver hjälp.

5.4.2 Medvetenhet om förändringen

De flesta av de tillfrågade kände till förändringen på något sätt, vilket ändå får ses som ett gott betyg, med tanke på hur lite det faktiskt har informerats och kommunicerats. Risken med att informera och kommunicera för lite är dock att felaktiga rykten uppstår, men de tillfrågade som kände till förändringen kunde redogöra, om än kortfattat, för vad förändringen går ut på och varför. De flesta kände alltså till huvuddragen. Ett typiskt svar kunde låta så här:

”Jag tycker att när jag har läst igenom det här så är principen och hur de resonerar… i det stora hela så tycker jag att det låter logiskt allting, att vi får en enhetlig prissättning. Det är ju viktigt att vi inte har variationer, för stora variationer, mellan olika område…”

En av de tillfrågade svarade så här på frågan om hur hon kände till förändringen:

”Ryktesvägen! Folk som har pratat om det och man har hört hur det har diskuterats. Men inget, tycker jag, som har nått fram till mig i alla fall, från centrala håll, utan det är mer via debiteringsgruppsmedlemmar och sånt där som har diskuterats och frågats och kollegor och så där.”

Förslag

Eftersom förändringen är av så pass stor omfattning är det vikigt att redan nu informera de an-ställda så att medvetenheten om förändringen ökar. Kotter (1998) betonar vikten av att infor-mera ständigt. Ett mål kan vara att se till att de flesta kort kan redogöra för vad förändringen kommer att innebära och varför. Dels för att senare kunna motivera förändringen ut mot kund, men också för att få igång en diskussion och minska motståndet i god tid före implementering-en.

Kotter (1998) menar att det är viktigt att föregå med gott exempel och prata gott om föränd-ringen. Inte bara nämna den på ett stationsmöte, utan i arbetet. Här känns stationscheferna som en möjlig och ännu outnyttjad kommunikationskanal. Det samma gäller medarbetarna i debiteringsgruppen. I några fall visade det sig att intervjuobjekt kände till eller jobbade tillsam-mans med en debiteringsgruppsmedlem. Stationscheferna i undersökningen berättade att de hade fört vidare information från chefsmötet i september till sina medarbetare. Dessa kan dock användas mer! Mer om stationschefer som kommunikationskanal finns att läsa i avsnitt 3.3.3 Mellanchefer som informationskanal i förändringsarbete samt i 5.6 Kommunikationsplan.

5.4.3 Motiv för förändringen

Motiven var svårare att svara på för många av respondenterna i undersökningen. En del kände till att något skulle hända, men visste inte varför. Det kan enligt Larsson (2001) vara svårt att ta till sig information där inte nyttan är känd. En veterinär svarade att det är för byråkraternas skull. Eftersom den tillfrågade inte kände till mer än det som framgick i inledningen till inter-vjun kan inte ett sådant påstående tar på stort allvar. Med mer bakgrundsinformation och tid att tänka kanske svaret skulle ha blivit ett annat. Detta tyder mer på en förändringsobenägen-het, en attityd att sätta sig emot från början. Men enligt Larsson (2001) är det svårt, ja nästa omöjligt, att förändra en människas attityd med skriftlig information och Ahrnell och Edman (2002) menar att den enda människan man kan ändra på är sig själv, eftersom förändring börjar inifrån.

Något flera nämnde att det är bra att det blir enhetliga priser i landet. En stationschef sa så här:

”Vi gjorde ju en övning där på chefsmötet, och det skiljde sig ju flera hundra procent på samma ingrepp. Det är väl det som… jag tror det är det som ligger till grund, att det är så stora skillnader. Det beror på vilken veteri-när som behandlar så blir det olika priser, och det ska det inte vara.”

Många verkade positiva till orsakerna till förändringen och förstod dem, men en del var oroliga över ekonomin. Just att undersökningar visat att det kan skilja flera hundra procent mellan oli-ka stationer och veterinärer var något som två veterinärer reagerat på och nämnde, ”så soli-ka det inte vara” sa någon, men förklarade inte utförligare sin ståndpunkt.

5.4.4 Möjlighet att påverka

De flesta av de tillfrågade svarade att de inte hade haft någon möjlighet att påverka förändring-en:

”Neej, egentligen inte. Nej, skulle jag väl vilja säga. Det har varit så tyst om det så att… Det har känts mera som nånting som händer och så… har man inget val. Nu tycker ju jag att det är bra, men… Det har mera… Nej, svaret blir nog nej där.”

Detta kan leda till förändringsmotstånd (Berggren et al., 2003; Erikson, 2002). En del av de till-frågade gick längre och klagade på en byråkratisk betongorganisation som inte gick att påverka. Förändringsmotstånd grundar sig enligt Berggren et al. (2003) och Erikson (2002) på flera fak-torer. Se kapitel 3.7.3 Förändringar och motstånd. Även om de flesta nöjde sig med enkla nej-svar, kan mycket tolkas in i dem också. Ett nej kan betyda nej som i ”klart jag inte kunnat” eller ”nej, och jag hade nog inte brytt mig ändå”. Varje nej-svar är individuellt, men det hjälper inte att fördjupa sig i spekulationer kring dem. Det räcker med att säga att de flesta inte upplevt att de kunna påverka. Stationscheferna var mer positiva. Även om de inte själva tyckt till uppfattade de ändå att de skulle ha kunnat. Tilläggas bör här att i den information som debiteringsgruppen gått ut med har de också skrivit att de tacksamt tar emot synpunkter. Detta inbjuder till diskussioner, men utifrån de svar jag fått in verkar inte många ha uppfattat detta. Det kan bero på att infor-mationen som funnits på Dv-Magasinet inte varit synlig, eller att den som kommit via e-post var ett längre dokument som inte alla läste.

5.4.5 Konkurrensen

Att konkurrensen skulle kunna påverkas trodde ungefär hälften av de tillfrågade. En del känner därför oro inför förändringen och tror att kunderna kommer att välja den veterinär som är bil-ligast, det vill säga ett privat alternativ som har större möjlighet att sänka och höja priserna. Förändringen ses då som en nackdel för Distriktsveterinärerna. En veterinär tror att man kommer att vinna kunder på att kunna säga ett fast pris:

”Vi har jättemycket konkurrens, på samtliga djurslag. På ett sätt tror jag det är positivt, därför att vi kommer att kunna säga ett fast pris när de ringer… och det tror jag att man vinner kunder på, att man kan säga ett fast pris på en gång. Det är jättemånga kunder som ringer och frågar.”

Det finns naturligtvis både för- och nackdelar med detta sätt att ta betalt. (Läs mer i 3.2 Att sät-ta pris på kunskap.) De som sät-tar bra besät-talt i dag kanske blir tvingade att sänka priserna. Detsät-ta in-nebär en nackdel för den enskilde veterinären, eftersom lönen kan bli mindre. Däremot kanske fler kunder kommer, vilket leder till mer arbete för stationen, både på gott och ont. För de ve-terinärer som i dag tar dåligt betalt kan den enskilda ekonomin förbättras, men vissa av de till-frågade tror att kunderna sviker. Andra tror inte att det blir några problem, de privata aktörerna kommer att lägga sig något under Distriktsveterinärernas priser men Distriktsveterinärerna kan konkurrera med annat.

Många anställda har goda relationer med sina kunder och då handlar det om mer än ett högre pris för att kunden ska lämna veterinären. Eftersom Distriktsveterinärerna är en kunskapsorga-nisation och relationer i en sådan orgakunskapsorga-nisation är av vikt för företagets överlevnad (Blomé,

ställda vara väl medvetna om kundernas makt. Kunderna väljer i vissa fall dock det billigaste al-ternativet. Då gäller det att konkurrera med andra saker, som exempelvis kompetens, menade en veterinär.

Vad som händer går inte i förväg att uttala sig om, endas spekulera i. Vissa veterinärer tror att det blir svårt, andra är lugna. Denna oro är dock en faktor som skulle kunna vara något som le-der till förändringsmotstånd. Att förlora kunle-der betyle-der mycket för en station. Att ta hand om sina kunder på rätt sätt blir viktigt för stationer i konkurrensutsatta områden. Relationen till kunden är naturligtvis viktig för alla, som den kunskapsorganisation Distriktsveterinärerna är, men för att kunderna ska komma tillbaka blir det också viktigt att konkurrera med andra medel. Resonemanget ovan visar hur svårt det är att motivera förändringen för alla, eftersom det i för-väg inte går att lova något. Det finns både vinnare och förlorare. Dessutom kan det vara så att alla är både vinnare och förlorare på något sätt. Kunderna, till exempel. Det blir tydligare vad som ingår i priset, men det kan också bli dyrare. Att tillfredställa alla är svårt, om inte omöjligt.

Förslag

I och med detta resonemang blir det viktigare att visa på kundnyttan. Kunden kommer att veta vad han eller hon betalar för, det blir lika i hela landet och det blir lättare för veterinären att motivera för kunden varför priset ser ut som det gör. Många veterinärer är oroliga för vad kun-derna kommer att tycka. Då denna uppsats är avgränsad från att gälla kommunikation med kunder, kan ingen större analys göras här, men det är oundvikligt att nämna det uppenbara: Di-striktsveterinärerna måste bli tuffare. De anställda måste våga stå för de eventuellt högre pri-serna eftersom organisationen som sådan erbjuder en kompetens, tillgänglighet och ett enga-gemang som inga andra alternativ gör. Kunden måste förstå detta.

Ett förslag är att vid kommunikation med kunden ska organisationen understryka det mervärde som kunden får genom att välja Distriktsveterinärerna, trots att priset kanske blir något högre. Ingen djupare analys kan göras, men vikten av kundkommunikation bör poängteras för att dels, naturligtvis, behålla kunderna och fånga in fler, men också för att utbilda de anställda eftersom det är de som kunderna möter. Oavsett hur väl kommunikationen planeras från ledningen och Dv-enheten är det i sista änden de anställda ute i verksamheten som möter kunderna. Ofta fungerar nog kundkontakten bra, men de anställda som är oroliga för utvecklingen skulle nog uppskatta en ”utbildning”, exempelvis i samband med en attitydutbildning.

En annan rekommendation är att Distriktsveterinärerna bör kämpa för att bli ett starkare va-rumärke som syns och där alla kunder vet vad de får, vilket får dem att välja Distriktsveterinä-rerna. Bara det att Distriktsveterinärerna är statliga borde innebära en säkerhet för kunden. Di-striktsveterinärernas logga kan med fördel spridas och användas på allt från kuvert till stationer för att kunderna ska även ska se skillnaden mellan en Distriktsveterinärstation och en privat kli-nik.

5.4.6 Tekniken

Att tekniken inte är något större bekymmer visar svaren på intervjuerna. Nästan ingen oroar sig över en ny uppdatering av journalsystemet, eftersom det enligt en veterinär inte kan bli så mycket sämre än det är. Detta måste ses som något bra som Dv-enheten och ledningen bör vända till sin fördel. De anställda är inte rädda för en förändring, så länge det blir bättre än det är. Dock uttryckte en veterinär irritation över att nya system och uppdateringar kommer för snabbt och utan tillräckliga förvarningar och tydliga instruktioner.

”Egentligen inte. Jag är ganska läraktigt, tror jag! Man brukar liksom få koll på det, men däremot kan jag ir-ritera mig på, faktiskt, hur just Dv glatt kastar på en ny teknik utan att ge en nån ordentlig utbildning i det

… Fler av de här systemen som vi har haft… det har ju ordnat sig efter ett tag, men det har känts surt att be-höva arbeta med det utan att ha fått en bra instruktion i hur det ska gå till.”

Debiteringsgruppen har arbetat mycket med användarvänlighet vid utformandet av det nya sy-stemet och det är bara att hoppas att veterinärerna tycker att det är bättre än det gamla. Vissa av de tillfrågade upplevde att det är så mycket nytt ändå, att en förändring här eller där inte på-verkar dem så mycket, gällande tekniken.

Förslag

Här finns en stor möjlighet för Dv-enheten och debiteringsgruppen att planera en bra utbild-ning och på så sätt ”överraska” de anställda med att vara ute i god tid med ett välgenomtänkt system. Detta för att vinna tillbaka förtroendet på området. En rekommendation är att sätta större resurser på supporten i början av implementeringen och se till att alla anställda själva har fått testa att lägga in en förrättning och ställa frågor om systemet innan implementeringen. De anställda har inte direkt några större förväntningar, det borde inte vara så svårt att få de anställ-da att bli positivt överraskade med att förändringen i Vet@ är mer genomtänkt och utbildning-en bättre planerad än vid tidigare tillfällutbildning-en.

5.4.7 Information i tid

Vad som oroar en del av de tillfrågade, dock inte en majoritet, är att inte få information om förändringen i tid:

”Ja, det gör jag faktiskt, nej… Jag oroar mig inte för jag vet att det löser vi, men jag vet att det kommer bli stressigt, jag vet att det inte kommer att bli klart i tid, och att de erbjuder olika typer kurser så vi alla ska känna oss trygga… Jag har varit med och sett den situationen förut, så jag… det skulle förvåna mig ganska mycket om de plötsligt hade full koll, så det är jag säker på att de inte har.”

Det är av vikt att få information i rätt tid för att kunna ta den till sig (Larsson, 2001). Några an-ställda berättade att det är så det brukar vara och att det alltid löser, det är ingen idé att oroa sig, men samtidigt önskar man att det ska bli annorlunda denna gången. Att få en utbildning eller

I dokument Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete (sidor 49-55)